В предупреждении нелояльного отношения к критике особое место занимает самоконтроль руководителя. Не осуще- [c.138]
Если оператор, осматривая изготовленное им изделие, не может точно определить, есть брак или нет, значит, у вас не создана система самоконтроля качества. Ответственность за то, чтобы операторы могли осуществить такую оценку, несут руководители среднего и младшего звена управления. Перед тем как уполномочить операторов на самоконтроль, руководители среднего и младшего звена управления должны оказать им соответствующую поддержку, в частности [c.131]
САМОКОНТРОЛЬ — один из важнейших принципов совершенствования стиля работы руководителя. Заключается в периодической проверке действенности используемых приемов и методов личной работы самооценке выполняемых процедур и операций выявлении факторов, отрицательно сказывающихся на эффективности работы и получаемых результатах, с целью разработки в дальнейшем системы мер по устранению выявленных недостатков. [c.314]
Система бездефектного изготовления продукции предполагает осуществление массового самоконтроля выполняемых работ, оперативный контроль за качеством со стороны мастеров, начальников цехов и других руководителей, дальнейшее повышение ответственности исполнителей за выпуск продукции высокого качества. [c.151]
Существует примечательное отличие между традиционными способами контроля и контроля в рамках управленческого учета. В последнем случае акцент переносится на самоконтроль, т. е. на создание обратной связи внутри функции самого менеджера, чтобы он мог принимать меры по исправлению неудовлетворительной работы. Управленческий учет не мешает при этом контролю со стороны руководителей верхнего звена, который они осуществляют за своими подчиненными. [c.96]
Руководитель исследовательского отдела избегает откладывать проблему в долгий ящик , решая вопросы первой необходимости и последовательно долгосрочные проблемы так, как будто это колбаса салями отрезает кусочки от салями , и проблема уменьшается и становится менее устрашающей. Он также использует в качестве инструмента планирования, связи и контроля доску для информации. Столь простая магнитная доска является приспособлением для самоконтроля -лучшего вида контроля. Он кратко записывает идеи, которые надо исполнять, на 3—5 карточках и прикрепляет их магнитом в секцию К исполнению в верхний левый угол доски. Когда приходит время работать над этими вопросами, он сдвигает 3—5 карточек в центральный верхний сектор под названием Выполняется . На обороте каждой карточки он также делает дополнительные записи для себя. Когда приходит время данного или аналогичного проекта, обнаруживается такая, например, запись Поговорить с Расе до начала отчета за следующий квартал . Когда задача выполнена, руководитель передвигает 3—5 карточек в секцию Выполнено — в верхний правый угол магнитной доски. Это позволяет признать завершенной часть работы и освобождает место для новых карточек, необходимых в будущем. В нижнем левом секторе доски (названном Проблемы ) руководитель размещает 3—5 карточек с пометками о проблемах, которые он самостоятельно не может решить. Направо от каждой из этих проблем - в секции Помощь - он записывает на 3—5 карточках (со стрелкой влево) имена тех, кто может ему помочь в решении каждой из проблем. Примерный вариант информационной доски приведен на рис. 36.1. [c.528]
Личностно-деловые качества менеджера — это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные е психологическом плане образования, зависящие от многих факторов особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способностей, условий деятельности. Например, дисциплинированность менеджера может зависеть от присущего ему самоконтроля, внутренней организованности, осознания своей социальной роли, но может зависеть и от боязни неожиданного контроля вышестоящего руководителя или от действия всех перечисленных причин вместе. [c.160]
Практика руководства 1) планирование 2)организация 3) мотивация 4)контроль 5) общение 6)принятие решений 1. Централизованное распределение задач, единоличное определение целей,стратегии, тактики 2. Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются 3. Апелляция к мотивам низшего уровня. Навязывание своей воли 4. Тотальный, всеобъемлющий 5. Жесткая регламентация поведения 6. Отрицание права свободы принятия решений подчиненными 1. Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации 2. Высокая степень децентрализации полномочий 3. Апелляция к потребностям высших уровней 4. Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении 5. Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией 6. Активное участие подчиненных в принятии решений [c.229]
Если наш креативный работник имеет также низкую потребность в разнообразии и возбуждающих стимулах (фактор 9), можно предположить, что его креативность носит в основном интроспективный характер. В этом случае нашей задачей является создание достаточной безопасности и предсказуемости среды, что будет способствовать высвобождению его стремления к креативности, а это мотивирует его и приносит пользу организации. Предоставление возможности работать над проблемой до тех пор, пока она не станет ему знакомой и понятной, может принести хорошие дивиденды. Подобные работники смогут достичь того момента, когда изобретать им станет легче, дешевле и предложенные ими методы, действительно, будут наилучшими. Мы должны проявить взвешенность и мудрость, чтобы не списать их со счета раньше времени как медлительных и неповоротливых и не утратить готовность слушать их. Научиться умению руководить креативными сотрудниками — это одна из наиболее сложных, но многообещающих задач из тех, с которыми сталкивается руководитель. Выгоды от высвобождения созидательного начала в человеке настолько велики, что небольшой самоконтроль, некоторое подавление одних своих потребностей в интересах других могут являться совсем невысокой ценой. Руководители, которые идут на это, вероятнее всего, в долгосрочном плане будут вознаграждены, получив более довольных работников. Это означает, что создан наиболее благоприятный климат для продуктивной работы, вероятных открытий и новых идей. [c.195]
Для обеспечения качества управленческого решения руководитель высшего звена к сложным проблемам должен применять научные подходы системный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственно-эволюционный, нормативный и др. (см. гл. 2) Психологический портрет личности характеризуется следующими компонентами темперамент, характер, способности, направленность, интеллектуальность, эмоциональность, волевые качества, общительность, самооценка, уровень самоконтроля, способность к групповому взаимодействию [c.372]
Развивайте самоконтроль. Если руководитель сердится, выходит из себя по любому незначительному поводу, это наносит его карьере такой же ущерб, как и допущение крупной ошибки при принятии того или иного решения. Несдержанность в выражении чувств дает возможность изучить ваши недостатки и достоинства людям, являющимся вашими конкурентами. Для того чтобы быть преуспевающим руководителем, вы должны развивать в себе чувство самоконтроля, чтобы контролирование себя стало для вас привычкой, и чем скорее вы добьетесь этого, тем лучше. Это не столь легкая задача, но она вполне может быть решена. [c.254]
В современном обществе, в том числе на производстве, социальные роли настолько сложны и многогранны, что регламентировать их полностью (на 100%) и уследить за их полным исполнением невозможно. Поэтому если раньше было достаточно, чтобы рабы трудились из-под палки , то теперь требуется работник, способный к самоконтролю. В особенности это относится к руководителям (менеджерам), о личности которых будет сказано далее. [c.65]
Разработать формы контроля (от самоконтроля, группового контроля и контроля руководителя до контроля с помощью техники), а также системы, в которых применима та или иная форма контроля. [c.215]
Контроль Со стороны непосредственных руководителей Самоконтроль [c.240]
Чем же должен руководствоваться мастер или начальник цеха при решении этого вопроса Прежде всего следует учитывать объект и цель воздействия. Объектом может быть один работник или группа (коллектив), соответственно цель может заключаться в определении и обеспечении выполнения индивидуального или группового (коллективного) задания. В первом случае в зависимости от взаимоотношений с подчиненным, с учетом его квалификации, степени дисциплинированности и сознательности руководитель выбирает способы общения с подчиненным и контроля за его работой — от прямого приказа (в документальной форме) до передачи указания в форме совета и предоставления работнику большей самостоятельности, а также возможности самоконтроля. Во втором случае руководитель составляет план работы и определяет долю участия в ней каждого члена группы (коллектива) с установлением соответствующих полномочий, ответственности и прав. [c.199]
Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей системы как своих собственных, его инициативные действия в условиях самоуправления и самоконтроля. При таком подходе функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляются чувства доверия и уважения. [c.51]
Руководитель в любой сфере в том числе и в вузе, должен владеть техникой системы самоорганизации, самоконтроля, самоуправления. [c.51]
Человек, не контролирующий себя не сможет контролировать и других. Самоконтроль — прекрасный пример для подчиненных, которые стремятся подражать руководителю. [c.582]
Развивайте самоконтроль. Если руководитель сердится, выходит из себя по любому незначительному поводу, это наносит его карьере такой [c.697]
Очень важно, чтобы управленческие концепции руководителя осознавались именно как личностные, где главным оказывается самоконтроль своих собственных управленческих стратегий. Они не должны противоречить друг другу так, чтобы вызывать внутренний конфликт в самосознании руководителя, когда одна из них исключает другую. А такое — бывает. И нередко. [c.145]
Обеспечение реальной ответственности за исполнение делегированных полномочий предполагает организацию эффективного контроля руководителя за деятельностью подчиненных, воспитание у них чувства необходимости приобретения ими навыков самоконтроля. Чем больше функций делегирует руководитель, тем выше потребность в централизации и оперативном осуществлении контроля исполнения. Существование такой зависимости подтверждается тем, что ограниченность средств осуществления контроля и недостаточная развитость самоконтроля нередко лимитируют возможности делегирования полномочий. [c.40]
Умело организованный контроль способствует более результативному осуществлению делегированных полномочий благодаря своевременному предупреждению возможных ошибок, быстрому выявлению и оперативному устранению неблагоприятных ситуаций с помощью хорошо обоснованных корректирующих действий. Подчиненный чувствует большую ответственность за результаты своей деятельности тогда, когда контроль проводится непосредственно самим руководителем. Естественное желание получения удовлетворения от собственных усилий и самоутверждения также побуждает к ужесточению самоконтроля за надлежащим исполнением своих обязанностей. [c.40]
Самоанализ и самоконтроль помогут руководителю строго соблюдать установленный им же распорядок дня и совершенствовать его, научить лучше понимать цену некоторых отклонений от рекомендуемых норм поведения, которые и вообще-то далеко не всеми признаются отклонениями. Скажем, если руководитель отлучается со своего рабочего места, он обязан — именно обязан, а не в порядке любезности — оставить у секретаря или в канцелярии точные координаты местонахождения. Желательно также, чтобы он без большой надобности не вызывал к себе нижестоящих руководителей. Но многие ли руководители обращают внимание на такие мелочи Подавая подчиненным всем своим стилем работы пример высокой организации и строгого соблюдения распорядка дня, руководитель способствует укреплению дисциплины, поддержанию должного уважения к своим решениям и нашим нравственным нормам, развитию инициативы подчиненных. [c.114]
Руководитель может предотвратить это посредством осуществления постоянного самоконтроля, который поможет ему сохранять приспособительные навыки к обновляющемуся полю восприятия, избегать предвзятости и стереотипов, искажающих облик подчиненных, утвердиться в мысли, что далеко не всегда самыми способными и достойными являются те из них, которые неизменно во всем разделяют и отстаивают позиции начальства. [c.121]
Самоконтроль оценивается как сложная форма поведения, посредством которого руководитель реагирует на образ самого себя и результаты собственной деятельности, в зависимости от чего формирует свое поведение, совершенствует и обогащает приспособительные реакции во взаимоотношениях с подчиненными. [c.121]
Люди существенно отличаются друг от друга по умению обнаруживать собственные недостатки. Одни искренне не замечают их, тогда как другие признают свои ошибки и готовы не допустить их в будущем. Не все руководители осознают, что зачастую их поведение является не столько результатом того, каковы они в действительности, сколько следствием восприятия самих себя, складывающимся главным образом по манере обращения с ними окружающих. Осознание этой истины очень помогает более трезво оценить свою роль и свои возможности, устранить разлад между своими внутренними переживаниями и внешним поведением, что является свидетельством эффективности самоконтроля. [c.121]
По сути своей самоконтроль — социальное действие, поскольку он служит средством поддержания руководителем с а- [c.121]
Самоконтроль и самовоспитание руководителя [c.134]
Многие хозяйственные руководители осознают роль критики и самокритики, успешно используют заключенные в них возможности для развития успехов руководимых ими коллективов. Самокритичность и самоконтроль, трезвая оценка существующих недостатков помогают им постоянно предупреждать возникновение критических ситуаций и постоянно поддерживать в коллективе нормальный социально-психологический климат, принимать единственно правильные решения. [c.135]
Развитие принципиальной критики и самокритики всегда было свидетельством здоровья коллектива, средством воспитания людей и их мобилизации на достижение целей хозяйственных систем. С характерным для нашего времени ростом, масштабов и сложности решаемых задач строгий, критический подход ко всем делам приобретает особое значение. Для квалифицированного решения таких задач руководитель, как бы значительны ни были его знания и велико умение, должен постоянно осуществлять самоконтроль, остро ощущать свои недостатки, когда они есть. И если он считает допустимым пренебрегать критикой в свой адрес, а тем бо- [c.137]
Степень регламентации воздействий зависит от масштабов управляемого объекта, а также от квалификации и компетентности исполнителей, их способности к самостоятельной работе. Во всех случаях руководитель должен тщательно продумать, какой способ воздействия наиболее приемлем в той или иной ситуации. Руководитель производственного подразделения (участка, цеха и др.) прежде всего учитывает объект и цель воздействия. Объектом может быть один работник или группа (коллектив), соответственно цель может заключаться в определении и обеспечении выполнения индивидуального или группового (коллективного) задания. В первом случае в зависимости от взаимоотношений с подчиненными, с учетом их квалификации, степени дисциплинированности и сознательности руководитель выбирает способы общения с ними и контроля за их работой — от прямого указания (в документальной или устной форме) до рекомендации, совета, предоставляя работнику самостоятельность в работе и возможность самоконтроля. Во втором случае руководитель составляет план работы коллектива с установлением соответствующих полномочий, ответственности и прав. [c.127]
При решении вопросов распределения обязанностей между работниками определения меры личной ответственности каждого руководитель исходит из того, что необходимо наделять их соответствующими правами и предоставить возможность работать самостоятельно. Руководитель должен способствовать развитию у подчиненных самоконтроля, но для этого необходимо создать сие тему оценки хода и результатов работы каждого работника (или группы). Известные требования постоянной связи с массами, опоры на коллектив, соблюдения морально-этических и правовых норм могут быть реализованы при условии разработки четких положений, определяющих систему взаимодействия руководителя с советом трудового коллектива при обсуждении и решении текущих и перспективных вопросов экономического и социально . развития коллектива. [c.128]
Однако часты случаи принудительного внедрения руководителями среднего звена системы самоконтроля качества, что редко приводит к успеху. Но справедливости ради следует заметить, что в основном операторы все-таки ответственно подходят к выполнению своей работы. Как правило, они осматривают изделие и, если считают, что качество хорошее, отправляют его на следующий производственно-технологический передел. [c.130]
Нельзя решить проблему качества только способом самоконтроля. Необходима поддержка руководителей среднего и младшего звена управления, а также лидеров малых групп. [c.131]
С помощью характерологических тестов выявляют и измеряют качества, присущие личности руководителя склонность к лидерству, настойчивость в достижении цели, степень самоконтроля и т.д. Ранее, когда абсолютизировалась надежность и точность метода, предпочтение отдавалось тем претендентам, которые имели самую высокую сумму баллов по небольшому числу наиболее важных признаков. Сегодня все чаще используют многопрофильные тесты, поскольку считается, что управляющий или специалист должны обладать целым набором качеств и достаточно развитыми управленческими качествами. Причем задача отбора лучших должна проводиться не с помощью прямой идентификации лучших с точки зрения тех или иных признаков работников, а путем отсева работников, не удовлетворяющих профилю минимальных требований. [c.240]
В условиях адаптации у работника возрастает потребность в получении информации о результатах деятельности. Это объясняется тем, что идет выработка новых для адаптанта способов и приемов работы. Он анализирует и контролирует собственную деятельность, старается закрепить, развить рациональные приемы и избежать приемов нерациональных. Нередко на эти операции затрачивается много времени.. Самоконтроль, конечно, необходим, но лучше в процессе адаптации активнее использовать контроль со стороны руководителя или более опытного коллеги. Важно, чтобы этот контроль стал стимулирующим. Один контроль, даже своевременный, правильно организованный, не создает такого эффекта. Контроль в соединении со стимулированием, по преимуществу моральным и психологическим, напротив, формирует у адаптанта чувство уверенности, стеническое настроение, служащее устойчивым эмоциональным фоном осуществления профессиональной деятельности в сложных условиях адаптации. [c.112]
Руководителей, обладающих достаточным психологическим тактом и умением работать с людьми, у нас большинство. Но в практике еще наблюдаются случаи ]"-австБенно-пеихолсгнт эсрсой безграмотности и грубого администрирования, что нередко связано не столько с отсутствием у руководителя общей культуры и навыков социалистического общежития, сколько с простым незнанием того, что ему следует предпринять в конкретной ситуации. Находясь в состоянии неопределенности, человек теряет самоконтроль, его поведение становится беспорядочным и экспансивным. Он лихорадочно ищет наиболее простое решение и обнаруживает искомое в элементарном использовании данной ему административной власти. [c.9]
Вместе с тем высокорезультативными средствами предупреждения нескромности являются самоконтроль, а также регулярные отчеты и доклады в своих коллективах. Средства эти способствуют усилению ответственности руководителей, помогают им рациональнее воспринимать связь своих решений и действий с реальной обстановкой в коллективе, получать емкую и достоверную информацию о характере реакции работников на свое поведение и своевременно его корректировать. [c.142]
Неумение слушать. По некоторым оценкам, обычно усваивается только 20-25 % услышанного. В результате руководитель может пропустить важную и полезную информацию. Неумение слушать — одна из основных ошибок при общении. Бороться с ней помогут самоконтроль (придется отказаться от двухчасового монолога) и умение задавать вопросы. [c.196]
Любое регулирование психологической подготовки управленческих кадров должно сопровождаться самоконтролем и самоанализом в решении психологических вопросов. Известно, что с этой целью некоторые руководители ведут короткие дневниковые записи о происходящих в коллективе событиях, которые регулярно (не реже одного раза в месяц) анализируют. Делают определенные выводы и учитывают их в дальнейшей работе. Эта форма непрерывного самообразования руководителей достаточно эффективна для формирования внутренней готовности к решению психологических вопросов. Можно с уверенностью сказать, что в книге В. Зигерта и Л. Ланг собрано много интересного и полезного для психологического самообразования. [c.13]