Оценка эффективности центров ответственности [c.359]
В практике стран с рыночной экономикой для оценки деятельности центров ответственности наиболее часто используют четыре показателя финансового характера доход, прибыль на инвестиции, остаточный доход и экономическую добавленную стоимость. Эти показатели непригодны для отражения эффективности работы центров затрат и доходов. Для контроля деятельности центров прибыли может использоваться лишь первый показатель. [c.36]
Не стоит слишком углубляться в прошлое напротив, полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центра ответственности. Нередко при разработке сегментарной отчетности бухгалтер-аналитик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам. При этом основной упор делается на допущенные в прошлом ошибки, выявление их причин, проведение ревизий, а не на разработку плана дальнейших эффективных действий. Это снижает качество управленческого контроля. [c.19]
II. Методы оценки эффективности деятельности центров ответственности, используемые в зарубежной практике [c.32]
В системе бухгалтерского управленческого учета применяются иные подходы к оценке эффективности бизнеса. Объектом учета здесь являются отдельные сегменты организации — центры ответственности. Их вклад в формирование конечного финансового результата организации неодинаков. Следовательно, появляется необходимость отдельно проанализировать доходы и расходы по каждому структурному подразделению. [c.34]
Как отмечалось в разделе 1.5, для оценки эффективности деятельности центров ответственности (инвестиций) в международной практике используется сегментарная отчетность, указания по составлению которой содержатся в Международном стандарте № 14. [c.34]
II. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 35 [c.35]
Mi ЮДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 41 [c.41]
Итак, составление гибкого бюджета для центра ответственности позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности. Кроме того, появляется возможность выполнять более глубокий анализ возникших отклонений, а следовательно, более эффективно управлять затратами. Легче установить причины, по которым размер фактической прибыли отклоняется от бюджетного. Прибавляя к запланированной прибыли все благоприятные отклонения и вычитая неблагоприятные, можно согласовать сметную прибыль с фактической [c.74]
Деление издержек центров ответственности на переменные и постоянные позволит анализировать зависимость показателей выручки, прибыли от показателей затрат, эффективно управлять ими. Для анализа деятельности центров ответственности издержки подразделяются на затраты, регулируемые и нерегулируемые на данном уровне ответственности. К примеру, при получении аптекой убытка по причине возникновения больших затрат, которые она не может контролировать (проведение централизованного ремонта), эти показатели могут не учитываться при оценке эффективности ее деятельности. [c.93]
Как отмечалось выше, уровень деловой активности Представительства определяется количеством выполненных заявок по обеспечению международных контрактов. Все затраты Представительства, связанные с этой деятельностью, будут меняться под влиянием изменения количества заявок. Поэтому при составлении сметы необходимо планировать потребности подразделений Центра в услугах Представительства. Сметы должны быть гибкими — корректироваться с учетом фактического уровня деятельности. Это, во-первых, даст возможность определять более реальные потребности в средствах, а во-вторых, сделает отчет об исполнении сметы пригодным к использованию в качестве критерия оценки эффективности деятельности данного центра ответственности. [c.136]
Таким образом, сегментарная отчетность Представительства должна содержать не только объективную информацию о затратах, произведенных подразделением, для списания их на текущие издержки или на контракты, но и наглядно отражать различия между фактическими и ожидаемыми затратами для анализа и оценки эффективности работы центра ответственности. [c.144]
Современное калькулирование лежит в основе оценки выполнения принятого предприятием или центром ответственности плана. Оно необходимо для анализа причин отклонений от плановых заданий по себестоимости. Данные фактических калькуляций используются для последующего планирования себестоимости, для обоснования экономической эффективности внедрения новой техники, выбора современных технологических процессов, проведения мероприятий по повышению качества продукции, проверки проектов строительства и реконструкции предприятий. По результатам калькулирования можно принять решение о проведении ремонта самостоятельно или с использованием услуг сторонних организаций. [c.92]
Трансфертное ценообразование предполагает четкое фиксирование факта приемки-передачи между центрами ответственности изделия (услуги), что невозможно без организованной системы сегментарного учета и отчетности. В его основе лежит принцип, согласно которому оптимальными являются те трансфертные иены, которые обеспечивают организации максимально возможный маржинальный доход. По трансфертным ценам составляется сегментарная отчетность организации. Поэтому установленная ТЦ будет справедливой в том случае, если обеспечит возможность объективной оценки эффективности функционирования каждого центра ответственности организации. [c.446]
В этом случае, однако, ТЦ не возмещает постоянные издержки и не позволяет рассчитать прибыль, зарабатываемую центром ответственности. Следовательно, оценка уровня эффективности работы руководителя такого подразделения не может быть осуществлена с использованием показателей прибыли и дохода. Это в свою очередь означает, что у менеджера снижаются стимулы к сокращению издержек. [c.448]
На многих предприятиях оценка отклонений сводится к определению его финансовых последствий. Если на данный объем выпуска продукции ресурсов израсходовано больше, чем предусматривалось, такое отклонение автоматически считается перерасходом для данного подразделения, если меньше — экономией. С точки зрения оценки финансового результата это оправдано, а с точки зрения оценки результата деятельности данного работника или коллектива это нельзя признать верным. Если отклонение связано с дополнительной затратой ресурсов по внешним, не зависящим от деятельности данного работника (коллектива) причинам, то оно не может рассматриваться в оценке их деятельности как перерасход, потеря ресурсов, снижение эффективности на данном рабочем месте. То же самое можно сказать и об отклонениях, вызвавших снижение расхода ресурсов. С точки зрения контроля эффективности производства экономию или перерасход ресурсов необходимо связывать не только с местом их возникновения, но и с центром ответственности за него, с виновником (инициатором). [c.418]
Постулат 6. Производственно-технологический процесс трактуется как процесс получения готовой продукции (товаров, услуг) и ее реализации. С позиции количественной оценки основная цель в этом аналитическом блоке — обеспечение эффективности расходов и затрат в различных разрезах (по видам ресурсов, типам продукции, технологическим линиям, центрам ответственности и т.п.). [c.260]
В случае, когда принятие решения эффективно для одного подразделения и неэффективно для другого, составляется внутренний протокол, относящий дополнительные издержки на результаты деятельности первого подразделения, что важно для результатов конечной оценки исполнения бюджета по центрам ответственности и, на этой основе, расчета показателей материального стимулирования (премиального фонда подразделений). Оперативное принятие управленческих решений возможно лишь на основе ежедневного мониторинга собственных бюджетных показателей. [c.252]
Взвешенная оценка преимуществ и учет недостатков децентрализации управления на базе формирования центров ответственности различных типов позволит предприятию построить эффективную и способную к трансформации организационную структуру предприятия устойчивую изменениям внешних факторов и внутренних условий деятельности предприятия, которые оказывают существенное влияние на установление целей и выбор приоритетных направлений. [c.159]
Система управленческого контроля должна учитывать и использовать поведенческие модели. Применяя критерии мотивации, такие как согласованность и усилие, высшее руководство выбирает центры ответственности, показатели деятельности и систему поощрения. Поощрения по результатам деятельности в виде неформальных и формальных наград стимулируют усилия менеджеров, направленные на достижение корпоративных целей. В предыдущих главах уже описаны многочисленные финансовые и нефинансовые показатели эффективности, будь то показатели предела отчислений подразделения или операционной прибыли. Менеджеры, как правило, сосредоточивают внимание на тех областях, где работа поддается оценке и вознаграждается. Именно поэтому так важны показатели бухгалтерской отчетности, относительно объективно отражающие картину состояния дел. [c.126]
Сравнительный анализ финансовых показателей отдельных структурных единиц и подразделений данного предприятия (его центров ответственности"). Такой анализ проводится с целью сравнительной оценки и поиска резервов повышения. эффективности финансовой деятельности внутренних подразделений предприятия. [c.31]
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ - одна из систем финансового анализа, базируется на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных финансовых показателей между собой. В процессе осуществления такого анализа рассчитываются размеры абсолютных и относительных отклонений сравниваемых показателей. В финансовом менеджменте наибольшее распространение получили следующие формы сравнительного анализа 1) сравнительный анализ финансовых показателей данного предприятия и среднеотраслевых показателей, выявляется степень отклонения основных результатов финансовой деятельности данного предприятия от среднеотраслевых в целях дальнейшего повышения его эффективности 2) сравнительный анализ финансовых показателей данного предприятия и предприятий - конкурентов выявляют слабые стороны деятельности предприятия с целью разработки мероприятий по повышению его конкурентной позиции 3) сравнительный анализ финансовых показателей отдельных структурных единиц и подразделений данного предприятия (его центров ответственности) проводится с целью сравнительной оценки и поиска резервов повышения эффективности финансовой деятельности внутренних подразделений предприятия 4) сравнительный анализ отчетных и плановых (нормативных) финансовых показателей составляет основу организуемого на предприятии мониторинга текущей финансовой деятельности выявляется степень отклонения отчетных показателей от плановых (нормативных), определяются причины этих отклонений [c.174]
Неотъемлемой частью системы финансового планирования в Национальном банке Республики Башкортостан является оценка качества исполнения планов освоения. Разработанная система критериев нацелена на усиление мотивации центров ответственности и всех технологических подразделений Национального банка Республики Башкортостан к перманентному повышению эффективности финансового планирования. [c.115]
Задачей управленческого учета является оценка деятельности руководства с целью обеспечения результативности и эффективности. Учет по центрам ответственности является важной функцией управленческого учета. Этот вид учета берет свое начало в экономике управления и науке о поведении. [c.360]
Финансовые показатели, используемые для оценки эффективности, зависят от уровня возложенной на руководителей ответственности. Приведенная ниже схема представляет различные финансовые показатели для отдельных центров ответственности. Для оценки показателей разных центров ответственности возможны следующие варианты [c.361]
Оценка результатов деятельности структурных подразделений является способом определения не только эффективности работы этих подразделений, но также и работы их руководителей. Это один из элементов метода учета по центрам ответственности. [c.586]
МПОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 33 [c.33]
II. МГТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 47 [c.47]
Центры ответственности перемещают внимание пользователей с экономической мантии на юридическую. Если стандарт-костс стремится дать предельную оценку достижений предприятия, т.е. выявить неиспользованный потенциал, то европейская юридическая школа интересуется не потенциалом, а только динамикой прав и ответственности лиц, занятых в хозяйственном процессе. Таким образом, методика учета по центрам ответственности синтезирует идеи Чербони и Эмерсона, а также преследует цель — создать для администраторов условия самоконтроля. В юридической мантии нормативы — это своеобразная удавка , которая должна сковывать работу администратора, в экономической — психологический ориентир. В первом случае — это границы недоверия, во втором — подсказки агенту, напоминание о пределах его административных возможностей. Хиггинс писал, что отчетность необходима для цели эффективного использования исполнителями ресурсов и нормативов в качестве контроля за своей деятельностью и за расходованием средств на любом уровне управления [Интеграция. — Т. 9, с. 8]. Отсюда вытекает и правило Хиггинса [c.233]
Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия разных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом ben hmarking , которое в данном контексте можно перевести просто как оценка ). [c.495]
Нормативная себестоимость продукции в современных условиях может стать важным инструментом экономического анализа эффективности хозяйствования, выявления внутрипроизводственных резервов и оценки влияния ИП и инноваций на результаты производственной деятельности предприятий. Это обстоятельство предполагает более широкое использование нормативной себестоимости в системе управления эффективностью хозяйствования как на уровне народного хозяйства и его отдельных отраслей, так и на уровне предприятий и центров ответственности затрат. С этой целью необходимо разработать технблогию расчета нормативной себестоимости конкретных видов изделий, работ и услуг как по статьям калькуляции, так и по элементам затрат. Учитывая, что эти вопросы до сих пор остаются недостаточно разработанными в экономической лите- [c.402]
Данные для такой оценки Могут быть получены из функциб-нальной отчетности путем организации учета по центрам ответственности. В этом случае в системе накапливается подробная информация о затратах и доходах, активах и обязательствах по каждому руководителю подразделения, осуществляющего финансово-хозяйственные операции. Назначение отчетности при этом двояко. Во-первых, используя ее, локальные руководители могут оценивать и контролировать результаты деятельности своих подразделений. Во-вторых, по достигнутым результатам, отраженным в отчетности, будет оценена эффективность и целесообразность деятельности самих локальных руководителей. Эта методика получила широкое распространение в США, однако ряд специалистов считают, что она не столь эффективна при использовании вМНК. [c.103]
Смотреть страницы где упоминается термин Оценка эффективности центров ответственности
: [c.303] [c.55] [c.238] [c.362] [c.302] [c.49]Смотреть главы в:
Планирование, финансы, управление на предприятии -> Оценка эффективности центров ответственности