Модели управления проектами. [c.44]
Модели управления проектами [2, 9, 17, 25, 48, 52 55, [c.66]
ПО и АС, принципиальную схему гарантирования качества, модель управления проектом. [c.403]
Руководство должно возглавить деятельность по управлению качеством, и не только формально, для административного веса . Оно должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие руководству следует осуществлять не столько в виде подготовки организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих его позицию. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на кооперативный, либеральный. [c.315]
Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на рис. 2.1.1. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.2. Дадим краткое пояснение графической интерпретации системы базовых понятий. Приводятся основные (базовые) термины дисциплины Управление проектами . [c.39]
| Рис. 2.1.1. Принципиальная модель управления проектом |  |
| Рис. 2.1.1. Принципиальная модель управления проектом (окончание) |  |
Большинство организаций, которые довелось посетить авторам, применяют стоимостную модель управления проектами. Эту модель отличает ряд характеристик, перечисленных ниже. [c.96]
В таком случае, за что реально отвечает руководитель проекта Ответ на этот вопрос очевиден — за выполнение сметы и графика проекта. В этой связи уместен пример, когда генеральный директор одной компании, производящей товары медицинского назначения, жаловался на то, что его постоянно упрекают за сопротивление любым переменам и нежелание вкладывать средства в новые технологии и развитие инфраструктуры компании. Но он оправдывал свое поведение тем, что все проекты, выполнявшиеся компанией за последние пять лет, завершались с перерасходом бюджета и с отставанием от утвержденного графика, причем полученные от них выгоды никогда не совпадали с теми, что были обещаны в начале работ. Тому находилось множество объяснений, но, очевидно, что стоимостная модель управления проектами не справляется с решением указанных проблем. [c.97]
Приведенный ниже пример еще раз доказывает, что стоимостная модель плохо работает в реальных компаниях. В одной компании, зарабатывающей себе на жизнь выполнением проектных работ, все работники были обязаны ежедневно заполнять листки учета рабочего времени. Люди, не занятые в определенных проектах, рисковали быть уволенными. Проверка этих листков за предыдущий квартал выявила, что 30% записей в них относилась к работам по уже завершенным проектам. Сбои в компьютерной системе учета позволяли работникам в течение долгого времени оставаться приписанными к тем проектам, которые уже были закрыты. Действовавшая в компании стоимостная модель управления проектами в сочетании с синдромом эффективного использования персонала подталкивала работников к поведению, невыгодному для организации. Сотрудники, работа которых оценивалась участием в проектах, шли на об- [c.99]
| Рисунок 4.1 Стоимостная модель управления проектами различных служб и подразделений организации |  |
При выборе наиболее подходящих средств ЕРМ должны учитываться многие проблемы, существующие в организации. Общая дилемма, которую приходится решать большинству организаций, состоит в том, следует ли выбрать те средства ЕРМ, которые отвечают требованиям существующей инфраструктуры ИТ, или предпочесть им те, что наилучшим образом могут способствовать развитию предприятия. На рынке сейчас предлагается столь большое число разнообразных пакетов программных средств ЕРМ, что выбор наиболее эффективного из них может легко перевесить инфраструктурные требования. Вопрос выбора приобретает политическое значение. Организация должна четко ответить на вопрос, собирается ли она применять модель управления проектами, ориентированную на развитие рыночных аспектов ее деятельности, или предпочтет воспользоваться преимуществами, которые дают возможность ускоренного развития ее производственных возможностей. [c.447]
Системная модель управления проектом состоит из трех взаимосвязанных блоков [c.232]
В компании действует корпоративная модель управления проектами, которая была осознанно выбрана из альтернативных вариантов, а не сложилась стихийно. [c.284]
Модели управления проектами.............................................................................18 [c.4]
Парадигма управления проектами Системно-ориентировочная модель управления проектами [c.25]
Создание модели управления проектом [c.33]
Основываясь на <, различных декомпозиционных структурах и взаимодействиях компонентов, развитых достаточно хорошо, мы можем создать модель управления проектом как схему компонентов знаний о проектном управлении. Полная картина управления структурирована с системной точки зрения. Она содержит связи с соседними дисциплинами и полезна для модульного обучения и тренировочных программ. [c.33]
В соответствии с разработанной моделью управления проектом можно составить следующую общую схему разделов управления и соответствующих методов. [c.34]
В гл. 20 мы обсудили вопросы выработки стратегии и принципы разработки операционной системы организации. Ниже мы рассмотрим проблемы и необходимые решения, связанные с планированием производственного процесса и контролем за его ходом. К конкретным вопросам, рассматриваемым в данной главе, относятся вопросы производственного планирования, управления материально-техническими запасами, диспетчеризации, управления проектами и вопросы качества. Хотя указанные функции предполагают использование количественных моделей, в основу нашей дискуссии мы положим концептуальные модели. Прочитав эту главу, вы должны понять перечисленные на этой странице термины и понятия. [c.621]
Система R/З компании SAP AG базируется на экономической модели, которая состоит из модулей и охватывает следующие прикладные области финансы, контроллинг, управление активами, управление материальными потоками, планирование и контроль производства, сбыт, управление качеством, техобслуживание и ремонт оборудования, управление проектами, управление сервисом, управление персоналом, офисная связь, функции потока операций, отраслевые решения, открытое хранилище данных [2 3]. [c.330]
Существуют и другие модели, по-иному классифицирующие функции управления проектом. При этом неизменной составляющей процесса управления проектом остается управление его качеством. [c.8]
Ни одна из вышеперечисленных методик, включая линейное и целочисленное программирование и др., не позволяет описывать динамические процессы. Динамика развития рынка привносит более высокую степень сложности, связанную с принятием последовательности взаимосвязанных решений в течение нескольких временных периодов. При принятии последовательных и взаимосвязанных решений управляющий должен учитывать не только необходимость оптимизации деятельности компании при принятии отдельных решений, но и координировать каждое отдельное решение с другими связанными с ним решениями. Динамические модели (которые могут использоваться для принятия решений в условиях как определенности, так и неопределенности) включают модели управления складскими запасами, методы управления проектом, системы массового обслуживания. Каждая из этих моделей разработана специально для решения задач, описываемых их областью применения. [c.257]
Решке/Шелле/Шнопп336 в принципе различают четыре организационные модели управления проектом. [c.197]
Модели нроектами — взаимодействие и взаимопроникновение различных моделей управления проектами — процессной, системной, организационно-деятельностной — и развитие соответствующих стандартов. [c.12]
Процессный подход послужил основой для создания IPMA стандарта ISO/TQ 10006 1997 [33], получившего впоследствии статус ГОСТ Р. Само наличие такого рамочного стандарта, придавшего ряду важных положений процессной модели управления проектами статус стандарта де-юре, очень важно для управления проектами как профессиональной дисциплины, хотя сам этот стандарт по своей форме, статусу и качеству не может быть использован ни как свод знаний, ни как основа для профессиональной сертификации, ни как стандарт прямого действия. [c.19]
Научные и методологические основы системных моделей управления проектами [34] получили дальнейшее развитие в работах академиков В. И. Воропаева, В. Н. Буркова, С. Д. Бушуева и их учеников [9—11, 35, 36]. На системных моделях основаны подходы, на которых строятся такие фундаментальные работы, как исследование [8]. Авторы данной книги также выстраивали свои методологические подходы к управлению проектами, используя как основу так называемую системную модель СОВНЕТ [2]. [c.20]
Эти специалисты считают, что традиционные модели менеджмента проектов сконцентрированы на выполнении отдельных проектов и должны быть расширены в корпоративном и социальном контексте для обеспечения необходимых современному бизнесу конкурентных преимуществ, достигаемых путем реализации стратегии через портфели проектов и программ. Предлагается так называемая модель М. Сайниша, или модель управления проектами 2-го порядка (РМ2) [45]. Традиционный менеджмент проектов, или модель управления проектами 1-го порядка (РМ1), при этом является интегральной частью РМ2, которая основана на использовании отдельных методов и подходов естественных и социальных наук, таких как теория эволюции и теория хаоса, теория самоорганизации, теория систем, теория познания, когнитивная психология и т. п. [c.24]
Основой здесь является общая математическая модель управления (ОММУ), отражающая критерий и целевую функцию управления с учетом налагаемых на объект управления ограничений. В результате предпроектного анализа (ПА) общая модель управления декомпозируется на частные математические модели управления (ЧММУ) объектом, отражающие частные задачи управления и их цели. Техническое проекти- [c.348]