ЗАНЯТИЕ 2 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ [c.72]
Второе занятие — Модели организационной культуры можно [c.75]
Найти применение теоретическим моделям организационной культуры в ходе деловых игр. [c.77]
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. [c.449]
Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее национальная вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе. [c.462]
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура. [c.465]
Михайловская Н. В. Метафорические модели - инструмент для сравнительного изучения организационной культуры // Бизнес и образование, 1999, № 2, с. 57. [c.35]
| Рис. 4.1. Модели организационной (управленческой) культуры |  |
В модели Харрисона выделяется четыре типа организационной культуры, ориентированной на роли (правила, функциональные предписания) задачу (быстрота и гибкость при принятии решений, более сложные задачи) человека (карьера и успех зависят от умения и потенциала работника) власть (рост организации, борьба работников за стратегические посты в управлении). [c.126]
Организационной культурой принято называть систему общих для всех членов организации внутренних ценностей, в значительной степени определяющих образ их действий. В любой компании существуют и действуют определенные системы (модели) ценностей, символов, традиций и правил, которые сформировались в течение времени. Сформировавшаяся система ценностей [c.308]
Анализ является исходной точкой проведения перемен в организационной культуре. Важно для успеха проведения перемен, чтобы все сотрудники осознали неизбежность перемен. Наступивший кризис должен быть очевиден всем сотрудникам. Назначение нового руководства еще более подчеркнет необходимость и неизбежность перемен. Новый лидер должен создать новую ролевую модель и предложить новые стандарты поведения. Параллельно со сменой руководства необходимо начать реорганизацию. Изменение действующих и создание новых подразделений демонстрирует сотрудникам решимость менеджеров вести организацию по новым направлениям. [c.311]
Классическая модель не учитывает организационные сложности системы планирования и принятия решения. Подразделения предприятия и их сотрудники часто находятся на разных уровнях организационной культуры. Принятые решения в результате сложных переговоров могут привести к такой альтернативной стратегии, которая изначально не устраивает ни одно подразделение. Разрыв между идеей и реальностью приводит к неудаче в практической деятельности. [c.121]
При попытке создать модель изменения организационной культуры мы вторгаемся в крайне субъективную и проблематичную область. Хотя, конечно, можно сослаться и на Библию, и на Платона в своем повествовании о процессе организационного развития (ОР), все же ОР как наука ново. По причине сравнительно недавнего его появления и тема носит общий характер большинство работ по этому поводу туманно, результаты исследований крайне скудны и не позволяют прийти к определенным выводам, а модели весьма запутанны. Для развития теории культурных изменений следует прежде всего описать существующую культуру. Чтобы это сделать, надо сначала объяснить, что подразумевается под организацией и организационной культурой. Я не буду здесь мучить вас подробностями. Я только попрошу вас вспомнить пару примеров организационных изменений, которые не связаны непосредственно с изменениями в методах или технологических процессах и методиках.8 За время вашей карьеры вы, скорее всего, [c.62]
Хотя мы и в состоянии сформулировать конечную цель — улучшение работы, мы не можем прогнозировать степень улучшения количественно. В ситуации повышения квалификации это зачастую реально, но в ситуации служебного роста это неосуществимо. Значимым элементом организационной культуры, которую мы хотим распространить посредством овладения моделью тактического менеджмента, является отсутствие каких бы то ни было пределов для возможного усовершенствования. [c.225]
Под планированием человеческих ресурсов сегодня понимается определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов - состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. Существует много методов определения потребностей организации в персонале - экстраполяция, метод экспертных оценок, математические модели и т.д. Выбор методов планирования обуславливается спецификой организации видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной культурой. [c.96]
В малом бизнесе для реализации стратегии компании полезны иерархичность и стандартные операционные процедуры, обязательно получающие все большое внимание, но по мере роста структуры бизнеса часто самой важной составляющей в компаниях-новичках предпринимательского типа и даже в средних (или крупных) семейных видах бизнеса является организационная культура. Обычно именно она отражает как мифы, так и реалии, связанные с основателем организации или с ее основными лидерами. Истории об основании компании, первые проблемы и их успешное преодоление при запуске компании или необычные усилия сотрудников становятся вдохновляющими моделями, способствующими созданию новых стратегических инициатив. [c.203]
Очень важное значение имеет также организационная культура и имидж фирмы. Социальная среда ее состоит из людей руководителей, подчиненных, неформальных лидеров. Организационная культура предопределяется поведением людей. Она представляет целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и предпочтений. Культура — результат общественного взаимодействия, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура в рамках организации проявляется через поведение. [c.49]
Пятый, завершающий раздел, Организационная культура и управление изменениями , интегрирует все сказанное ранее в терминах культуры и изменений. Рассмотрение вопросов организационной культуры увязывается со стратегией и организационной эффективностью, а также с имеющимся в ней национальным аспектом. Заключительная глава об управлении изменениями в организации как часть курса Менеджмент включена в учебник впервые и детально рассматривает модели и технику проведения организационных изменений. [c.16]
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. [c.556]
Используя описанные в гл. 10 рекомендованного учебника модели национального в организационной культуре, студенты должны сформулировать 10 вопросов, в ответах на которые будет раскрываться влияние национальной культуры на управление бизнесом. При этом важно, чтобы эти 10 вопросов максимально охватывали все аспекты управления деловой организацией. Например, в случае с мотивацией вопрос может выглядеть следующим образом ориентируетесь ли вы в работе больше на процесс или на результат Известно, что европейская и азиатская культуры имеют в этом случае различные подходы. - [c.619]
Какие модели организационной культуры выделяет голладский исследователь Фоне Тром-пенаарс На основе каких параметров строится классификация [c.51]
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель [13] отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 10.3). [c.426]
| Рис. 10.7. Модель воспроизводства организационной культуры (по В.Сате) |  |
Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано [9] модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы вариациями в ценностных ориентациях . [c.461]
Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате этб организационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориентации, у Т. Парсонса —- функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей. [c.466]
Национальная деловая культура оказывает существенное воздействие на организационную культуру. С этой точки зрения можно утверждать, что различным регионам и странам мира в большей или меньшей степени соответствуют те или иные модели организации. Среди существующих классификаций кросс-культурных моделей организации одной из наиболее интересных и релевантных по отношению к современным российским проблемам является классификация, разработанная голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем-консультантом Чарлзом Хампден-Тернером1. В основу моделирования ими было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам (характеристикам) организации, как [c.45]
В зависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются четыре основные модели организационной (управленческой) культуры — управляемая ракета , инкубатор , Эйфелева башня и семья (рис. 4.1). [c.45]
Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет в себе черты и других. Вместе с тем несомненно, и то, что в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей мере соответствуя существующим культурным и этическим принципам, стереотипам поведения и традициям. Так, принципы модели управляемая ракета традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских англоязычных и Скандинавских стран. Модель Эйфелева башня господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии. Модель инкубатор имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах это наиболее распространенный тип корпоративной культуры Селиконовой долины в Калифорнии (США) или местечка Селикон Глен в Шотландии. Модель семья превалирует в азиатских странах и на юге Европы (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр). Принципы и ценности этой модели в значительной мере характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ. [c.48]
Конечно, в силу масштаба и глубины преобразований электроэнергетики российским энергокомпаниям более соответствует модель инновационного корпоративного университета. Внедрение ее значительно сложнее, затратнее, требует качественных изменений в организационной культуре, процессах принятия решений, но и эффект несопоставимо выше. Такая модель в большей мере рассчитана на крупные энергокомпании (ОГК, ТГК, ФСК, МРСК). [c.510]
Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано [9] модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими [c.359]
Модель влияния культуры В.Сате Национальное в организационной [c.364]
| Рис. 13.7. Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате) |  |