Модели организационных изменений S83 [c.583]
Модели организационных изменений 58S [c.585]
В построении и функционировании данной модели организационные изменения прежде всего формируют базовые структуры, развивают потенциальные ресурсы, создают необходимые условия для определения, выбора и реализации конкретного варианта целенаправленного воздействия. Это отражается в построении системы взаимосвязи сложного и многообразного механизма функционирования каждого из представленных блоков, определяющего конфигурации вариантов их взаимодействия. Эти задачи выходят за рамки данного исследования, но являются исключительно актуальными направлениями самостоятельных разработок. [c.361]
| Рис. 18.4. Модель успешного проведения организационных изменений. |  |
| Рис. 27. Основные направления организационных изменений в моделях управления — современной и будущей |  |
Для менеджеров, занимающихся изменениями, важно понять, как внутреннее и внешнее окружение может повлиять на стратегии и активность менеджмента по проведению организационных изменений. В целом ряде случаев постепенное улучшение деятельности может оказаться недостаточным. Некоторые руководители компаний считают необходимым реструктурировать организации так, чтобы они лучше были приспособлены к следующей волне конкуренции и появлению новой технологии. Потенциальный вклад предлагаемой модели организационной трансформации заключается в том, что она может послужить гидом для менеджеров, пытающихся сделать такую реструктуризацию. [c.68]
Как показывает опыт радикальной реорганизации российской экономики, в целом ряде случаев постепенное улучшение бизнеса может оказаться недостаточным. Некоторые руководители предприятий считают необходимым приостановить те самые технологии управления и структурные блоки, которые сделали их организации успешными в прошлом. Хотя нет гарантии, что какая-то новая система управления будет лучше, чем прошлая, менеджеры должны пытаться переконструировать организации так, чтобы они лучше были приспособлены к следующей волне конкуренции и технологии. Предлагаемая аналитическая модель организационных преобразований описывает ключевые переменные, влияющие на процесс изменений, определяющие выбор темпов и форм проведения подобной реконструкции. К ним относятся [c.197]
Оперативные проекты действий — это третья фаза модели, согласно которой эффективная реализация организационных изменений требует одновременно. [c.311]
При попытке создать модель изменения организационной культуры мы вторгаемся в крайне субъективную и проблематичную область. Хотя, конечно, можно сослаться и на Библию, и на Платона в своем повествовании о процессе организационного развития (ОР), все же ОР как наука ново. По причине сравнительно недавнего его появления и тема носит общий характер большинство работ по этому поводу туманно, результаты исследований крайне скудны и не позволяют прийти к определенным выводам, а модели весьма запутанны. Для развития теории культурных изменений следует прежде всего описать существующую культуру. Чтобы это сделать, надо сначала объяснить, что подразумевается под организацией и организационной культурой. Я не буду здесь мучить вас подробностями. Я только попрошу вас вспомнить пару примеров организационных изменений, которые не связаны непосредственно с изменениями в методах или технологических процессах и методиках.8 За время вашей карьеры вы, скорее всего, [c.62]
Организационные изменения — это освоение вузом новых идей или моделей поведения, постоянное реагирование на необходимость введения новшеств, диктуемую внутренней и внешней средой. Управление процессом Изменений требует направляемого и долгосрочного внимания ректора, деканов, заведующих кафедрами и всего коллектива вуза. [c.178]
Организационные изменения — это освоение организацией новых идей и моделей поведения. Работники системы высшего образования должны понять, что инновации — необходимое условие выживания вузов на рынке образовательных услуг, повышение их конкурентоспособности. [c.186]
Организационные изменения — освоение компанией, организацией, вузом новых идей или моделей поведения. [c.594]
Эта модель дает возможность объяснить и предсказать реакцию сотрудников по отношению к различным видам мотивации. Мотивация — заработная плата, премия, продвижение по службе, символы статуса. Кроме того, эта модель дает возможность руководителю понять, что существует база для сравнения ( другие ), которую используют подчиненные. Далее руководитель лучше понимает, какие комбинации мотивации могут наилучшим образом повысить эффективность работы. Наконец, руководитель должен проводить организационные изменения, которые позволяют достичь некоего баланса между выходом и входом для всех подчиненных. [c.6]
Для понимания стратегий изменений необходимо разделить понятия изменений на уровне модели и изменений, происходящих в действительности. На рис. 33 изображены стратегии изменений. Верхние части изображений отражают так называемый аналитический процесс, а нижние — действительную организацию до и после изменений. Наиболее распространенными стратегиями изменений/развития являются стратегия специалистов, стратегия обучения и стратегия совместной деятельности. Действуя в соответствии со стратегией специалистов, в организацию приглашают внешнего специалиста, которому дают задание спланировать изменения (например, структурные изменения организации). Затем предложение специалиста оценивают и начинают его осуществление зачастую в таком виде, в каком оно представлено. Действуя в соответствии со стратегией обучения, вышеупомянутое дополняют учебными мероприятиями, для того чтобы создать необходимую готовность и устранить ожидаемое сопротивление изменениям. Стратегия совместной деятельности отличается от предыдущих главным образом тем, что руководство и персонал организации и специалист вместе направляют процесс изменений. Стратегии организационных изменений на уровне [c.218]
Максимальное приближение существующего состояния организации к желаемому требует систематических организационных изменений. Курт Левин разработал поэтапную модель процесса организационных изменений, которая оказалась весьма действенной в руководстве ими. [c.228]
Пятый, завершающий раздел, Организационная культура и управление изменениями , интегрирует все сказанное ранее в терминах культуры и изменений. Рассмотрение вопросов организационной культуры увязывается со стратегией и организационной эффективностью, а также с имеющимся в ней национальным аспектом. Заключительная глава об управлении изменениями в организации как часть курса Менеджмент включена в учебник впервые и детально рассматривает модели и технику проведения организационных изменений. [c.16]
В Этой главе будут рассмотрены цели планируемых организационных изменений подходы к диагностике и проведению изменений преодоление сопротивления изменениям модели и методы проведения изменений управление развитием индивида. [c.574]
Руководитель банка и его команда вовремя определили потребность в проведении изменений. Но их ошибка была в том, что они искренне верили, что стоит только принять новую миссию, новую организационную структуру и все изменения произойдут как по волшебству. Однако этого не произошло, так как не уделялось внимание работе с моделями и изменению их поведения. Это был хороший урок для банка. Именно поведение работников должно стать главной задачей при проведении организационных изменений. В программе организационных изменений должны быть предусмотрены меры по изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы и т.п. Изменение индивидуального поведения носит в данном случае фундаментальный характер. Известно, что, в принципе, люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. С другой стороны, чтобы изменить индивида, нужно изменить систему. [c.577]
Для диагностики и инициации планируемых организационных изменений теория предлагает различные модели их проведения. В данном параграфе мы рассмотрим три наиболее известные и популярные модели изменений. [c.582]
Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К. Левину и предлагалась им для проведения организационных изменений. Иллюстративно она выглядит следующим образом. [c.582]
Модель исследования — действия представляет собой основанный на получении данных процесс решения проблем организационных изменений, осуществляемый в определенной циклической последовательности. Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области ор- [c.583]
Проектирование работы. Как подход к изменениям проектирование работы представляет собой сознательно планируемую реструктуризацию того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом. Можно вновь вернуться к моделям проектирования работы, рассмотренных в гл. 8. Каждая из моделей сама по себе является эффективным подходом к организационным изменениям в определенных условиях. Все эти модели положительно влияют на выполнение работы, прогулы и текучку, в конечном счете, на удовлетворенность работой. Однако имеет место неадекватное использование этих моделей. Например, программа обогащения работы может потерпеть неудачу, если менеджеры думают, что все работники хотят обогатить их работу и не видят разницы в их потребностях и ценностях. [c.598]
Ключевыми переменными в системной модели изменений являются люди, культура, задачи, технология, структура и стратегия. Системный подход к изменениям признает взаимозависимость этих переменных. Успешные программы изменений часто используют модели исследования — действия и организационного развития, способствующие эффективному управлению организационными изменениями. [c.606]
Какая из указанных моделей проведения организационных изменений не включает этапа исследования [c.609]
Восемь моделей процесса организационных перемен — это переменные величины, задействованные в организационных изменениях, которые могут быть разделены на восемь категорий (восемь моделей). Каждая модель представляет совокупность знаний, образцов поведения, чувств и отношений, которые люди обычно проявляют при возникновении изменений. [c.371]
Собственно программа, и тем более процесс ее разработки и построения (то есть программирование, представляющее собой непосредственное проектирование предстоящих организационных изменений), являются эффективным инструментом отражения и построения организационных отношений. По сути дела при составлении программы формируется модель основополагающей процедуры, механизм осуществления предстоящей организации. В этом проявлении программирование выступает уже не только и не столько как метод исследования, но прежде всего как способ обеспечения организации осуществления практического воздействия. [c.46]
В целом же состав организационных изменений представляется вполне конкретизированным, хотя бы на примере приведенных иллюстраций. Все это дает возможность достаточно убедительно предположить, что необходимой основой разработки и осуществления целенаправленных организационных изменений становится все многообразие перемен на протяжении жизненного цикла функционирования и развития организации, комплексная модель которого представлена в следующем виде на рис. 6.3.1. [c.352]
Приведенная палитра представлений основных конфигураций жизненного цикла организации является необходимой основой разработки, выбора и применения стратегии и тактики организационных изменений в условиях той или иной модели развития. Она позволяет соотнести и увязать принимаемые направления, тенденции и темпы осуществляемых организационных изменений с устойчивыми характеристиками сложившейся конфигурации развития жизненного цикла организации. Так, конфигурация А обусловливает формирование и применение тактики сопровождения и регулирования, а конфигурация В , напротив, тактики форсирования и интенсификации организационных изменений. [c.353]
В решении данной задачи можно непосредственно опираться на разработки морфологии организации. Так, в главе 3.2 в модели морфологического инструментария организации исследования и воздействия четко разграничивается трансформация как проявление вероятностно складывающегося развития организации и реформирование как проведение целенаправленных организационных изменений. Это позволяет структурировать анализ ситуации и синтез воздействия, направленного на ее конструктивное разрешение. [c.357]
Представленная модель взаимосвязи проведения организационных изменений и развития организации является примером объединения форм и процедур внешнего и конкурсного управления в рамках общего антикризисного механизма. Собственно сами составляющие таких про-,грамм управления уже изначально должны быть юридически строго организованы и процессуально четко формализованы. Но в данном случае целенаправленная организация обусловливает возможности последовательного применения в них нового ряда конкретно формализованных, специализированных процедур применения. Среди них выделяются такие, как мониторинг, оценка, аудит, санация, реструктуризация, реорганизация, стабилизация, секвестирование, ликвидация, конверсия, осуществляющиеся в рамках целенаправленного процесса разработки и реализации конкретной программы антикризисного управления. [c.361]
Иными словами, организация в рамках разработки и представления комплексной модели функционирования и развития создает основополагающие условия для построения конкретной системы управления и практического применения механизма целенаправленного воздействия. Причем применение организационных изменений в построении такого механизма прежде всего направлено на форми- [c.361]
Именно это положение определяет необходимость предварительной, юридически обоснованной, строго формализованной, прозрачной организации антикризисного управления. Формирование и функционирование ее модели изначально должно быть доступно и понятно всем заинтересованным сторонам. Особая роль соотношения организационных изменений и развития организации как раз и проявляется здесь в том, что оно стабильно обеспечивает возможности осуществления наблюдения, контроля, оценки, а при необходимости и участия в таких процессах неограниченного числа самых разнообразных субъектов. [c.362]
Приведенный пример построения модели практического взаимодействия организационных изменений и развития организации интересен еще и потому, что в нем одновременно представлены самые разнообразные возможные формы соотношения и взаимодействия этих категорий. Они последовательно проявляются в качестве процессов, систем, структур, механизмов, процедур, функций, зависимостей, раскрывающих все многообразие их вероятного соотношения. Это достаточно полно и образно характеризует комплексное представление практического взаимодействия организационных изменений и развития организации в условиях совершенствования и развития рыночных отношений (см. приложение 1). [c.362]
Современная модель формирования, функционирования и развития общества прежде всего основывается на обеспечении возможностей более свободной и самостоятельной деятельности всех субъектов. Уже это исходное положение обусловливает становление тенденции перераспределения и модернизации целого ряда проявлений, соотношения развития организации и организационных изменений, осуществляемых управлением. Причем такие тенденции, в том или ином выражении, активно формируются и развиваются практически во всех областях человеческой деятельности. В последнее время наиболее полно и многообразно они проявляются в процессе разработки и проведения социально-экономических преобразований в России. [c.363]
Модель процесса управления организационными изменениями можно представить следующим образом. [c.96]
Какая из известных вам моделей организационных изменений была применена в департаменте, руководимом Тимуром Богатеевым [c.615]
Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями . Он представлен ка рис. 18.4. и [c.533]
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]
Кроме того, стало ясно, что математические модели, использующиеся для поиска наилучшего плана, основаны пе только на чисто технологических предпосылках, для описания которых может быть использована методика естественных наук. Так, использование экономико-математических моделей распределения ресурсов между производственными единицами основывается,, грубо говоря, на коэффициентах эффективности использования этих ресурсов, величина которых определяется не только технологическими факторами, но и уровнем организации производства на предприятиях. При математическом анализе модели организационные и социально-экономические факторы, которые могли бы привести к изменению эффективности, обычно остаются за пределами исследования. Поэтому хозяйственник, анализирующий решение, предлагаемое ему специалистом по экономико-математическому моделированию, и понимающий, что организационные мероприятия могут оказать более сильное воздействие на результат, чем оптимальное распределение ресурсов, склонен отнестись скептически к такому решению, не учитывающему ясные для хозяйственника возможности повышения эффективности. ЕЗсли, кроме того, учесть, что хозяйственник ебычно имеет в голове (но не в модели ) огромное число ограничений, которые он не хотел бы нарушать, то станет ясно, почему он скорее всего примет [c.17]
Во-первых, планировалось прекращение старой практики поддержания избыточных мощностей, чтобы позволить российскому правительству сфокусировать усилия на меньшем количестве военных предприятий. Ставилась задача сохранить ядро из приблизительно двухсот фирм, являвшихся основой индустриально-технического потенциала страны. Эти предприятия, помимо выполнения военных контрактов, в то же время должны поддерживать мощности по производству гражданской продукции. В этой диверсификации приоритет отдавался военной продукции. Такая политика подразумевает концентрацию производства на небольшом количестве заводов при закрытии излишних мощностей. Вторым пунктом этой программы являлись организационные изменения. Многие российские лидеры настояли на необходимости создания больших финансово-промышленных групп по южнокорейской модели хаеболс ( haebols). В этом случае возможна частичная приватизация оборонной промышленности, даже если правительство будет строго контролировать такие группы. Для облегчения процессов инвестирования в предприятия ФПГ и соответствующих трансакций необходима специфическая финансовая инфраструктура, а также общая стабилизация банковской и финансовой сферы, чего не наблюдалось и в 1995 г. [c.265]
Представим одну из моделей успешного управления организационными изменениями. Наиболее распространенная модель процесса успешного управления организационными изменениями разработана Лэрри Грейнером1 и состоит из 6 этапов. [c.344]
После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда "вторых лиц" компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии "возвращались" высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и "навыковые" темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе. [c.27]