Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией. [c.73]
М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название цепочка создания ценности (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели [c.85]
Один из важных аспектов выбора правильного поведения в конкретной ситуации по отношению к конкретному продукту -исследование и оценка соответствующей маркетинговой среды. По отношению к любому бизнесу в целом применима модель конкуренции Портера, поэтому принципиально важно время от времени оценивать и понимать изменения каждой из "властей" поставщиков и потребителей, прямых конкурентов, а также производителей альтернативных (заменяющих) продуктов. Принятие решений, связанных со стратегией продвижения продукта на рынок, требует постоянного мониторинга и анализа рыночной обстановки, а также создания системы отклика на ее изменения. [c.6]
Таблица пяти сил статична, позволяет провести анализ и выявить структуру отрасли, включая поставщиков, потребителей, новые компании и продукты на рынке и их конкуренцию, расширить анализ потенциальных источников конкуренции в отрасли и сформулировать долгосрочный прогноз стратегии бизнеса. Подход М. Портера является хорошим инструментом для определения стратегических опасностей и возможностей, особенно это характерно для России, где многие организации ограничивают свой анализ в пределах страны. [c.144]
Таблица пяти сил М. Портера выявляет основные направления оценки поставщиков, клиентов, новых компаний на рынке и конкуренции среди них с учетом системы факторов интенсивности конкуренции. Важным инструментом для этого является расчет по возмещению затрат. Выявляется разница между выручкой от продажи и затратами, какой продукт приносит прибыль или убыток в общем результате деятельности малого предприятия. [c.197]
М. Портер в своей книге Стратегия конкуренции заявил, что лидерство в ценах является одной из трех стратегий, которые помогают компании добиться победы над конкурентами. Японцы завоевали несколько рынков именно благодаря тому, что занимали лидирующее положение в вопросах цен. Американская компания Тексас инструменте также успешно применяет эту стратегию, используя кривую опыта . Они устанавливают на чипы и другие компоненты машин более низкие цены, чем их конкуренты, и таким образом добиваются лидерства по объемам продаж. А это в свою очередь приводит к тому, что снижается масштаб цен и кривая опыта. В результате компания может позволить себе еще больше снижать цены. Тем временем ее конкуренты, у которых меньше объем продаж и суммарный продукт, вынуждены повышать цены на продукцию, которая нередко рассматривается как товарный ширпотреб . Эта теория отлично работает, хотя в ней и имеется определенная доля риска 1. [c.173]
Детерминанты доходности собственного капитала. Разность между доходностью собственного капитала и его стоимостью измеряет способность фирмы зарабатывать избыточную доходность в бизнесе, в котором она функционирует. Используя разнообразные аналитические концепции, корпоративные стратеги исследовали детерминанты размера и ожидаемую длительность этой избыточной прибыли (и высокой ROE). Одна из них лучше всего известна под названием пять сил конкуренции и была разработана Портером. Согласно его подходу, конкуренция возникает благодаря не только укоренившимся производителям, выпускающим один и тот же продукт, но и тем, кто изготавливает товары-заменители, и тем, кто потенциально может прийти на рынок. Рисунок 19.3 обобщает пять сил конкуренции. [c.695]
Однако в реальности, фирмы должны делать компромиссный выбор между увеличением роста выручки и повышением маржи. Когда фирмы поднимают цены на свои продукты, они увеличивают операционную маржу, но снижают темпы роста выручки. Майкл Портер, один из ведущих мыслителей в области корпоративной стратегии, предположил, что, когда речь идет о ценовой стратегии, то у фирмы есть два основных пути. Она может принять решение стать лидером по объему, снижая цены в надежде увеличить выручку в степени, достаточной для компенсации пониженной маржи. Для того чтобы эта стратегия работала, фирме необходимо преимущество перед ее конкурентами в плане издержек — для предотвращения ценовых войн, способных ухудшить положение всех фирм в отрасли. С другой стороны, она может попытаться быть ценовым лидером, поднимая цены в надежде на то, что влияние на объем будет меньше по сравнению с увеличением маржи. Степень, в которой снизится рост выручки, зависит от эластичности спроса на продукт, а также от того, насколько конкурентным будет общий рынок этого продукта. Чистый эффект будет определять ценность. [c.1127]
Успешным компаниям необходимо четко понимать, как меняется внешняя среда, в которой действует бизнес, и какие инновационные процессы происходят за пределами их отрасли, а не только в их виде бизнеса. Чтобы способствовать реализации стратегии, лидеры должны меньше думать о структурах и функциях и больше фокусироваться на процессах, контролирующих ценность, которую они планируют доставить своим потребителям. Питер Кин, автор нескольких книг об управлении знаниями, утверждает Существует все меньше и меньше устойчивых преимуществ по продуктам, преимуществ защищенных рынков и национальных преимуществ. Это означает есть все меньше и меньше способов создания и поддержания рыночной дифференциации. Не могу представить никакого другого способа, при помощи которого компания может выделиться теперь, если не говорить о процессе . В 80-х годах Майкл Портер предложил концепцию цепочки ценности, позволяющую соединить исходные и конечные компоненты бизнеса. Однако сегодня цепь ценности может потребовать более искусного описания взаимодействия компаний и потребителей. Компания может выбрать вариант действий в любом месте в цепочке ценности (рис. 15.1), но мудрые стратеги выбирают ту часть (составляющую) в этой цепи, в которой их компания может добиться превосходных результатов. [c.492]
Нескольких непосредственно взаимодействующих на рынке прямых конкурентов часто называют стратегической группой, анализ условий образования которых блестяще провел М. Портер.14 Соперничающие в стратегических группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, используя схожие стратегии. На рис. 4.13 показаны три основные стратегические группы, действующие на одном и том же сегменте рынка розничной торговли продуктами питания Великобритании. Наибольшую группу составляют супермаркеты высшего уровня, охватывающие всю страну, создающие наиболее комфортные условия для покупателей и предлагающие самые разнообразные продукты. Следом за ними группа менее дорогих компаний, сочетающих наличие общенациональной сети магазинов, услуги хорошего качества и более низкие цены. Промежуточное положение занимают местные и региональные компании розничной торговли, которые выживают в том случае, если специализируются на удовлетворении каких-то особых запросов местного населения. [c.164]
М. Портер предложил концепцию учета пяти, конкурирующих сил рынка (рис. 2.26). Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но и от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителей, поставщиков и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок кроме этих сил зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. - " [c.159]
Отправным пунктом анализа для Портера служит отрасль, которую он понимает как группу конкурентов, непосредственно соперничающих между собой при обслуживании определенного рынка (сектора последнего) в части продуктов со сходными источниками конкурентного преимущества. Это понятие может быть серьезно смещено относительно стандартной отраслевой классификации и отчасти корреспондирует с определением стратегического сегмента (обязательным атрибутом последнего считается наличие явно выраженных конкурентов). На практике границы между отраслями, интерпретируемыми в подобном смысле (как и границы между рынками, стратегическими сегментами и т. п.), зачастую весьма расплывчаты. [c.82]
При разработке конкурентной стратегии используют различные модели, которые были предложены американскими учеными И. Ансоффом (матрица продукт-рынок ), М. Портером (модель Портера), американской консультационной фирмой Бостон консалтинг груп (портфолио-модель), а также специалистами фирм Дженерал электрик компани и Маккинзи (модель Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции ) как развитие портфолио-модели. [c.157]
МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ применяют в области маркетинга, относящиеся к принятию решения по поводу комбинации маркетинг-микса и направленные на разработку и реализацию маркетинговых стратегий и элементов маркетинга. Для принятия решения часто применяются хорошо известные модели (матрица продукт — рынок , модель Портера, различные варианты матрицы Бостон консалтинг групп , модель Артура Д. Литтла и т. д.). Появление понятия маркетинговые решения обусловлено пониманием маркетинга как управленческой концепции, ориентированной на потребителя. В этом случае маркетинговые решения являются незаменимым элементом управленческих решений, поскольку включают все сферы деятельности фирмы. При этом решения в сфере маркетинга или логистики представляют собой часть предпринимательских решений. Маркетинговые решения более продуманные, основанные на всестороннем и доскональном изучении реальной проблемы. В результате они более последовательные, системно ориентированные, дисциплинированные и структурированные. [c.354]
Желаемое стратегическое позиционирование (независимо от того, достигнуто оно или нет) — важный элемент стратегии компании, конкретизируемое системой целей сбалансированной системы показателей. Суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов (Porter, 1997, s. 48). Стратегическое позиционирование описывает состояние предприятия на три-пять лет относительно выбранных критериев позиционирования, например продукт, рынок, клиенты. Портер различает позиционирование относительно вариантов, с выбором вариантов продуктов и услуг позиционирование относительно потребностей, с учетом специфических потребностей групп клиентов позиционирование относительно доступа (к клиентам), в зависимости от доступа к клиентам. [c.143]
Ядро стратегического позиционирования заключается в том, чтобы выбрать те виды деятельности, которые отличаются от видов деятельности конкурентов (Porter, 1997, s. 48). Стратегическое позиционирование описывает состояние предприятия через 3-5 лет относительно избранных критериев позиционирования, например продуктов, рынков, клиентов. При этом Портер выделяет позиционирование, связанное с вариантами (выбор между вариантами продуктов и услуг), с потребностями (учет специфических потребностей отдельных групп клиентов), с каналами доступа к клиентам. (Porter, 1997) [c.458]
Мишель Портер, получив степень бакалавра по медицине за 1963 г. в Вашингтонском университете, поступила на работу в отдел маркетинга мичиганского отделения фирмы Келлог в Бэтл Крике. Проработав два года в группе разработки новых продуктов, она занялась продвижением на рынок продуктов из дробленого зерна и в конце концов стала региональным директором по содействию сбыту продукции фирмы. Хотя Мишель нравилась работа в фирме, она не могла забыть старой мечты о собственном деле. [c.161]
Многим маркетологам неясно, что все три стратегии являются неразрывными. Таким образом, им трудно себе представить дифференциацию, которая не применима к сегменту рынка, или если стратегия обращена к целому рынку, то предпочитают применять политику фиксированных цен, по которым ничего не купят. В любом случае дифференциация предполагает сегментирование. В данной схеме М. Портер опирается только на ценовое лидерство и дифференциацию. Маркетологи склонялись бы к тому утверждению, что существуют два пути сегментирования могут быть ценовые сегменты и сегменты, основанные на неценовой дифференциации. Поскольку мы говорим о маркетинговой стратегии, то прежде всего мы имеем в виду неизбежность сегментирования, даже если фирма предлагает один продукт для всего рынка. Но М. Портер доказывал наличие стратегий в области выбора основного направления компании. Так, фирма может фокусироваться на ценовом лидерстве, основанном на производственной эффективности, или на дифференциации посредством собственного маркетинга или развития нового товара. Это зависит от того, как проведено сегментирование. В недавней книге М. Трейси и Ф. Уиерсема (Trea e and Wiersema, 1997), получившей отклик М. Портера, говорилось, что лидирующая компания на рынке может подпадать под одну из трех категорий. [c.219]
За подобного рода реструктуризацией стоит стремление компаний лучше удовлетворять потребности своих клиентов. Причинами стали сокращение технологических циклов, экстремальное обострение конкуренции и переход от рынка продавцов к рынку покупателей. Разработанные в 80-е годы прошлого века Портером знаменитые концепции лидерства по издержкам и дифференциации сегодня в чистом виде использованы быть не могут. На сегодняшних рынках уже, как правило, недостаточно только предлагать целевым группам клиентов дешевые продукты (стратегия лидерства по издержкам) или дорогие премиум-продукты (стратегия дифференциации). На рис. 4.14 представлен эффект, возникающий при использовании концепции Портера. [c.159]