Прогноз сбыта изделия 3 достаточно оптимистичен. Руководитель отдела сбыта считает, что можно реализовать в три раза большее количество, чем это предусмотрено первоначальным проектом бюджета, если предложить продавцам премию в размере 10 ДМ за 1 т. [c.98]
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования. [c.183]
В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж. Вот почему и бюджетирование лучше всего начинать с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота предприятия или фирмы в предстоящий бюджетный период (сколько компания может продать и сколько денег выручить)1. [c.70]
Рассмотрим порядок составления бюджета по международным стандартам. Планирование всех показателей бюджета лучше вести в твердой валюте (особенно если внешние финансовые ресурсы привлекаются в такой валюте). Если есть уверенность в стабильности рублевых цен (на реализуемую продукцию, услуги, основные виды затрат), отсутствии их привязки к доллару США или евро на предстоящий период, а кредиты и инвестиции привлекаются в рублях, то планирование доходов и расходов возможно в национальной валюте. Составление бюджета доходов и расходов необходимо начинать, как уже отмечалось, с разработки прогнозов сбыта и бюджета продаж. Проблема состоит в том, какой показатель выбрать для финансовой оценки объема продаж. А выбор здесь есть взять общий оборот и (или) чистые продажи (прогноз нетто-выручки от реализации), не говоря уже о том, что подсчитать чистую выручку можно самыми разными способами. [c.117]
Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных целевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом. [c.260]
Отдел маркетинга и сбыта Составление прогноза сбыта Составление бюджета продаж [c.278]
Отдел маркетинга Обеспечение надежности прогноза сбыта и данных бюджета продаж [c.280]
На базе прогнозов сбыта и бюджетных оценок отдел обобщает проекты бюджетов и финансовых смет и представляет уточненные проекты высшим руководителям для рассмотрения и утверждения. Готовит и направляет копии окончательного варианта смет начальникам всех ЦФО (подразделений), которых они касаются. [c.388]
Финансовые аспекты маркетинга. Составление бизнес-планов и планов маркетинга. Бюджеты коммерческих расходов. Составление прогнозов сбыта и бюджетов продаж. Ценообразование и ценовая политика. [c.397]
Предложения - Уточнение прогнозов сбыта, цен, валовой выручки по ассортиментным группам и предприятию в целом - Расчет издержек - Расчет бюджета прибылей и убытков - Расчет финансового плана — Сметы денежных средств - Расчет планового баланса. [c.267]
Составление бюджета прибыли. На основе составления прогноза сбыта, анализа положения, в котором будет находиться предприятие в следующем году, планирования отдельных мероприятий и полученных выше данных составляется бюджет прибыли — план финансовых результатов. [c.283]
Структура бюджетов. На основе прогнозов сбыта составляется производственный бюджет — план производства, бюджеты рабочей силы, закупок, накладных расходов всех уровней, расходов по реализации и, наконец, финансовый бюджет, состоящий из трех основных элементов, указанных ранее. [c.67]
Основным инструментом планирования производственной деятельности является производственный бюджет, который непосредственно основывается на прогнозах сбыта. Производственный бюджет дает возможность координировать сбыт, производство и товарные запасы. Он представляет собой наметку объема производства, необходимого в течение бюджетного периода, чтобы удовлетворить требования сбыта. [c.484]
В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации. Примерный вид бюджета реализации представлен в табл. 11. [c.67]
Последовательность планирования и формирования бюджетов следующая Предложения — Уточнение прогнозов сбыта, цен, валовой выручки по ассортиментным группам и организации в целом - Расчет издержек —> Расчет бюджета прибылей и убытков —> Расчет финансового плана — сметы денежных средств -> Расчет планового баланса. [c.187]
Иначе говоря, руководство предприятия должно подсчитать общие издержки на рекламу в газетами на рекламных щитах торговой марки и отдельных продуктов по всем регионам сбыта и затем распределять их в процессе составления бюджета расходов по реализации своей продукции либо прямо пропорционально стоимостному объему производства каждого изделия в соответствии с составленным прогнозом сбыта, либо пропорционально активам, используемым при производстве данного изделия, либо иным, принятым в практике внутрифирменного бюджетирования образом. [c.262]
Для финансового положения предприятия важно также постоянно контролировать достоверность бюджетных наметок. Прежде всего необходимо сопоставлять прогнозируемый и фактический сбыт продукции, запланированные в бюджете расходы и уровень фактических затрат, прогнозируемую и фактическую прибыль. Частота проверок бюджета расходов по реализации зависит главным образом от продолжительности бюджетного периода. В условиях рынка планирование, осуществляемое в рамках процедур бюджетирования, является непрерывным процессом на протяжении всего года. Обычно контроль бюджета осуществляется на ежемесячной основе и соответственно проводятся корректировки бюджетов. Особо подчеркнем, что в условиях рынка только руководство предприятия решает, сколько истратить на продвижение своей продукции на рынке. В любом случае эффективность затрат средств предприятием на маркетинг, рекламу и сбыт своей продукции прежде всего зависит от надежности прогноза сбыта. [c.264]
Разработка бюджета рекламы в виде процентов от товарооборота, как правило, основывается на тенденциях в динамике товарооборота предприятия, сложившихся в предшествующие годы, на фактическом обороте в нынешнем году и на имеющихся прогнозах сбыта. Нередко вместо основы бюджетирования при таком методе берется валовая, а иногда и чистая прибыль предприятия. В этом случае расходы на рекламу определяются как процент от прибыли, полученной в прошлом, текущем или будущем бюджетном периоде, а также на любой комбинации этих трех видов прибыли. [c.267]
Прогноз сбыта следует отличать от бюджета продаж, при разработке которого предусматриваются составление графика поступления денежных средств, порядок формирования дебиторской задолженности. Прогноз сбыта (продаж) в стоимостном выражении во внутрифирменном финансовом планировании и бюджетировании обычно является статьей бюджета доходов и расходов (прибыли и убытков), а график поступлений учитывается в бюджете движения денежных средств. [c.408]
Наиболее распространенный вид прогноза сбыта — прогноз на финансовый или календарный год. Он используется в качестве основы для планирования всех потребностей в финансах, продукции, рабочей силе, для составления смет (бюджетов), лимитов затрат. Такие прогнозы часто разбиваются на полугодовые, квартальные и месячные под-периоды. Продолжительность периода, на который составляется прогноз сбыта, определяется спецификой бизнеса и может базироваться на сезонных потребностях в продукции или на длительности производственного цикла предприятия. Если для превращения сырья в готовую продукцию требуется 6 мес., прогноз сбыта охватывает полугодовой период. Так, для изготовления партии демисезонных пальто или мужских чистошерстяных костюмов, других швейных изделий аналогичной сложности требуется от 10 до 14 недель. Соответственно годовые прогнозы сбыта на предприятиях этой отрасли должны обязательно иметь понедельную, помесячную и поквартальную разбивку с указанием объема продаж по каждому виду изделия на каждый период. [c.410]
Начальник отдела отвечает за составление прогнозов сбыта, планов и бюджетов АО. визирует соответствующие документы, а также все виды бюджетов АО. включая бюджеты структурных подразделений. [c.511]
Осуществляет сбор и обобщение, сведение воедино планов, разработанных руководителями оперативных производственных подразделений. В разработке планов бюджетов текущих операций и капитальных затрат, бюджета рабочей силы сотрудничает с финансовым отделом, отделом труда и заработной платы. При постановке целей координирует свою деятельность с отделами маркетинга и рекламы (в части составления прогнозов сбыта). [c.511]
Подписывать и визировать прогноз сбыта, план маркетинга и бюджет расходов по реализации, отчет о коммерческих расходах, отказываться от их подписания и визирования в случае несоответствия установленным требованиям или результатам анализа. [c.514]
Каждая структурная единица компании нуждается в прогнозе сбыта для координации своей деятельности с общими, задачами и целями фирмы. Руководители сбыта на местах нуждаются в прогнозе для того, чтобы планировать квоты продаж, оценивать возможности своих территорий и определять потребности в рабочей силе. Руководителю сбытового подразделения компании прогноз нужен для долгосрочного планирования — как основа для распределения сбытового бюджета между рекламой, персоналом и продвижением товаров. [c.524]
Прогноз сбыта является фактически началом подготовки бюджета сбытовой "деятельности. Бюджеты сбытовой деятельности предусматривают расходы, которые должна сделать компания для достижения. предсказываемого сбыта, и служат контрольным средством для ограничения расходов в пределах заранее определенных уровней прибыли. [c.532]
Ограничения в составлении бюджетов. Некоторые считают, что детальное составление бюджетов. служит нескольким полезным целям. Это, очевидно, основано на вере, что экономия, получаемая в результате составления бюджета, часто не оправдывает высоких издержек по подготовке бюджета. Некоторые отмечают, что бюджеты не являются гибкими, ограничивают возможности быстрой реакции компании на изменение условий. Другие утверждают, что бюджеты устанавливают только подходящие цели для общей деятельности компании. Некоторые указывают на тот факт, что предварительные бюджетные расчеты часто завышаются руководителями подразделений, дающими руководству искаженный взгляд на фактически необходимые фонды. Другие говорят, что составление бюджета заставляет фирму тратить деньги, которые она не получила и не заработала. Наконец, говорят, что бюджет не может быть лучше, чем его основа — прогноз сбыта — и что он часто не точен. [c.534]
Критика детального прогноза сбыта и составления бюджетов уменьшается. Вряд ли мыслимо, чтобы дело любого размера могло функционировать в течение продолжительного времени без расчета будущего объема сбыта. Здравым смыслом диктуется для компании необходимость попытаться определить, куда она идет. Кроме того, при конечном анализе все усилия компании увязаны с усилиями по сбыту, а если так, то разумно, чтобы прогноз товарооборота придавал быстроту и целенаправленность всей остальной деятельности компании. Прогноз сбыта является краеугольным камнем всего планирования компании — будь то производство, закупки, финансы или даже благотворительность. [c.535]
Бюджеты текущих операций начинаются с прогнозов сбыта или бюджета сбыта. Они включают в себя производственный бюджет, бюджет расходов по реализации (который обычно включает в себя расходы по рекламе) и бюджет административных расходов. Для контроля за операциями компания может также применять специальные бюджеты, например такие, какие составляются для обеспечения контроля за расходами при производстве по индивидуальным заказам или при прерывном производстве. [c.581]
Бюджетный период., Несмотря на то что бюджеты текущих операций большинства компаний охватывают один год, бюджетный период должен устанавливаться не произвольно, а на основе того, какой период является наилучшим для компании при данных обстоятельствах. Наилучшим критерием для определения продолжительности бюджетного периода являются прогнозы сбыта. Так как прогнозы сбыта являются основой операционного бюджета, никакой бюджетный план не будет успешным, если он охватывает более длительный или более короткий промежуток времени, чем тот, для которого могут быть определены надежные цифры прогноза сбыта. Разумеется, и другие факторы, такие, как общие рыночные условия, наличие материалов и финансовые соображения, могут влиять на продолжительность бюджетного периода. [c.581]
Финансовый отдел не принимает непосредственного участия в разработке прогнозов сбыта, он также не формулирует общий производственный бюджет. Финансовый отдел всего лишь дает технические советы лицам, занимающимся сбытом и производством, которые составляют бюджеты. Директор по бюджету обобщает бюджетные наметки производственных и административных подразделений и представляет пересмотренные наметки бюджетному комитету и высшему руководству для изучения и утверждения. Он готовит и направляет копии окончательного варианта бюджета начальникам всех отделов и отделений. [c.583]
Структура бюджетов бывает разная в различных компаниях. Некото- рые компании составляют только приблизительные прогнозы сбыта (или бюджет сбыта) и общую смету производства. Такие неполные бюджеты удовлетворяют некоторые компании, но для большинства фирм необходимо составлять более широкие бюджеты, охватывающие все операции, компании и используемые одновременно для планирования, координации действий и контроля. На рис. 104 показана детальная разбивка на составные части довольно типичного, широкого по охвату операций бюджета. [c.584]
Плановый бюджет и прогнозы сбыта представляют собой оценку доходов. Остальные бюджеты являются наметками расходов, требующихся для достижения предусмотренного в бюджете дохода. Они показывают расходы на производство и сбыт определенного количества готовой продукции, предусмотренной в прогнозах сбыта. [c.584]
Таблица показывает полный прогноз сбыта, который применяют многие компании при составлении бюджетов. Заметьте, что сбыт за первый квартал детализирован, чтобы показать ожидаемый сбыт в каждом из трех месяцев. Прогноз (иногда называемый бюджетом сбыта ) раскрывает предполагаемый сбыт по видам продукции и по районам. Этот общий прогноз представляет собой сводный прогноз, составленный на основе оценок сбыта по каждому району, где реализуется продукция. [c.586]
Фактическая процедура составления производственного бюджета в разных компаниях различна. Во многих небольших компаниях руководитель производства сам готовит бюджет с небольшой помощью или вообще без помощи подчиненных. Он основывает свои оценки потребностей производства на прогнозах сбыта и учитывает требования сбыта в сбалансированной программе производства. Производственный бюджет затем подлежит утверждению президентом компании или бюджетным комитетом. [c.588]
В наши дни никакая работа по составлению бюджетов не может считаться законченной, пока руководство не определит тот эффект, который будут иметь его оперативные планы на кассовое положение компании, и не выяснит, каким образом возможные изменения в кассовом положении в течение бюджетного периода будут влиять на оперативные планы. Применяя в качестве основы прогноз сбыта, производственный бюджет и бюджет по расходам, многие предприятия разрабатывают обоснованные планы регулирования наличных средств, соответствующие их оперативным планам и обеспечивающие достаточные средства для осуществления планов, выраженных в оперативном бюджете. [c.598]
Потребность в оборотном капитале в любое данное время в течение бюджетного периода обусловливается главным образом текущими планами компании, выраженными в прогнозах сбыта, производственном бюджете и в различных бюджетах по расходам. Но эта потребность также находится в зависимости от следующих факторов [c.599]
Проблема заключается в том, чтобы определить размер оборотного капитала, необходимого для данной компании в разное-время бюджетного периода. Часть потребности в оборотном капитале является стабильной, в то время как другие потребности чрезвычайно меняются. Независимо от того, какое количество основных производственных материалов предусмотрено в производственном бюджете на какое-то будущее время, финансовый руководитель должен знать, где найти необходимый оборотный капитал, чтобы обеспечить дополнительную потребность в этих материалах, если первоначальные прогнозы окажутся неверными. Ошибка в прогнозе сбыта может иметь еще большие последствия. Когда увеличивается объем сбыта, компания должна производить больше товаров. Это влечет за собой увеличение объема товарных запасов и размера дебиторской задолженности компании. [c.599]
Прогнозирование кассовых бюджетов. Ввиду того, что большинство доходов являются результатом сбытовой деятельности, основные наметки поступлений наличных денег исходят из прогнозов сбыта. Обычно прогнозы сбыта, так же, как и бюджет движения наличных денег, разбиваются на недели и месяцы, с тем чтобы заведующий финансами имел ясное представление о том, какой доход ожидается в течение различных отрезков бюджетного периода. [c.603]
Кредитный фактор. Многие фирмы широко продают товары в кредит. Поэтому кассовый бюджет должен учитывать эти продажи в кредит, с тем чтобы показать реалистичные данные о доходах для каждого промежутка времени в пределах общего бюджетного периода. Полагаясь в основном на предыдущую практику инкассации, финансовый отдел определяет время, необходимое для получения платежей с дебиторов. Обычно прогноз сбыта включает в себя оценку на каждый месяц продажи товаров в кредит и общий объем реализации за месяц. Предположить объем продажи в кредит обычно нетрудно, но составить график поступлений средств за товары, проданные в кредит, нелегко. Может иметь место довольно большой разрыв между продажами и инкассацией. Бывает, что 90% выручки за месячную продажу в кредит инкассации выручки могут разниться весьма сильно. Например, предыдущая практика может показать, что поступления за товары, проданные в определенном месяце, были такие 5% в первый месяц продажи 95% во второй месяц 6% в третий месяц 2% в четвертый месяц 1% в пятый и следующие месяцы. [c.603]
Плановый баланс имеет такую же общую форму, как и отчетный бадане. Единственная разница заключается лишь в том, что его цифры являются оценкой будущих активов, пассивов и капитала. Он дает представление о финансовом положении, которого пока еще не существует, но, которое, как ожидает руководство, будет существовать в результате деятельности компании в течение периода действия кассового бюджета. Предполагаемый баланс основывается на прогнозе сбыта, производственном бюджете, на различных бюджетах расходов, а также на планах [c.603]
Прогнозы сбыта. С прогнозов сбыта начинается составление общего бюджета. Прогноз сбыта является основной наметкой того, какое количество каждого вида продукции компания предполагает реализовать в течение бюджетного периода. Этот прогноз обычно составляется так, чтобы показать предполагаемую реализацию по месяцам, неделям и даже по дням. Предполагаемый объем сбыта также разбивается по отдельным продуктам или их группам с дальнейшей подразбивкой ожидаемого сбыта по каждому району или территории, в которых реализуется продукция. Большинство прогнозов сбыта показывает предполагаемый сбыт каждого вида или группы продукции как в денежном, так и натуральном выражении. [c.586]
Общий оборот на предстоящий бюджетный период определяется по стоимости отгруженных (выпущенных) в соответствии с прогнозом сбыта товаров и услуг предприятия или фирмы по фактическим отпускным ценам (включая все обязательные расчеты с бюджетом с оборота в дорожный фонд, на содержание жилья и т. п.) для внешних потребителей. Общий оборот включает НДС1 и все другие налоги с оборота, а также таможенные платежи и акцизы. Для производственных структур общий оборот включает также прирост незавершенного производства (полуфабрикатов для последующего использования во внутризаводском обороте) по планируемым (нормативным) затратам. Стоимость полуфабрикатов в БДиР отражается по так называемым трансфертным (внутренним) ценам, которые, естественно, не должны учитывать все виды налогов и платежей в бюджет с оборота. Самостоятельной проблемой при этом является учет прибыли отдельного бизнеса или структурного подразделения в трансфертных ценах (могут быть случаи, когда трансфертная цена не содержит прибыль и определяется только полной себестоимостью продукции). В любом случае решение этой проблемы — задача руководителей конкретного предприятия или фирмы. [c.118]
Бюджеты текущих операций. Эти бюджеты используются для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности. Они охватывают сравнительно небольшой период времени, обычно не более одного отчетного периода или года, хотя возможно составление бюджетов текущих операций на период до 10 лет. Этот период может подразделяться на более короткие периоды — кварталы, месяцы, декады или недели. Бюджеты текущих операций основываются на прогнозах сбыта или бюджетах сбыта. Они могут включать в себя производственный бюджет, бюджет расходов по реализации и бюджет административных расходов. Для контроля за операциями также применяются специальные бюджеты, например отдельн0 по индивидуальным заказам. [c.66]
Расходы на рекламу составляют часть бюджета расходов на сбыт и планируются после составления прогноза сбыта для предприятия, при составлении его бюджета на год или квартал. Однако есть и различия в методах бюджетирования расходов на рекламу. Традиционно применяются 3 основных методадая определения размеров расходов на рекламу 1) в процентах от обТцего оборота предприятия, 2) в зависимости от количества проданной продукции (в натуральном выражении), 3) путем рыночных обследований. [c.267]
Периодъц на которые составляются кассовые бюджеты. Кассовый бюджет фактически является прогнозом поступлений и выплат наличных денег в течение бюджетного периода. Кассовый бюджет, или прогноз, основывается главным образом на прогнозах сбыта, производственном бюджете и на различных бюджетах расходов. Он учитывает возможные изменения в экономике, факторы конкуренции и другие условия. Так как много различных факторов могут влиять на состояние оборотного капитала компании, кассовые бюджеты часто ограничиваются периодами, более короткими, чем те, которые охватываются общим текущим бюджетом. Планы движения наличных средств редко охватывают период более двух лет. Несмотря на то что кассовые бюджеты могут служить в качестве общего руководства при оценке долгосрочных финансовых потребностей, наиболее эффективным средством они являются для определения текущих потребностей в оборотном капитале. [c.601]
Прогнозирование расходов. Проблема составления наметок расходов является даже еще более сложной, чем оценка предполагаемых доходов компания может израсходовать деньги большим количеством путей, чем их заработать. Производственный бюджет и другие бюджеты расходов являются отправными пунктами для составления наметок расходов бюджет закупок наиболее полезен как показатель того, когда будет необ- ходимо произвести платежи бюджет оплаты прямых затрат труда и административный бюджет являются довольно прочной основой для составления ведомостей на выплату заработной платы. Но финансовый отдел должеа всегда иметь тот факт, что все бюджеты являются предположениями. Если случится, что прогнозы сбыта окажутся в том или ином отношении неточными, то в атом случае бюджеты расходов, должны быть соответственно пересмотрены кассовый бюджет всегда будет чувствителен к факторам, которые могут повлиять на прогноз сбыта. [c.611]