В свою очередь финансы, их состояние оказывают непосредственное влияние на производственно-хозяйственную деятельность завода. Правильная организация финансового хозяйства позволяет заводу своевременно выполнять все денежные обязательства и располагать необхо- [c.260]
В свою очередь финансы, их состояние оказывают непосредственное влияние на производственно-хозяйственную деятельность завода. Правильная организация финансового хозяйства позволяет заводу своевременно выполнять все денежные обязательства и располагать необходимыми ресурсами для нормального ведения производственного процесса. [c.231]
В крупнейших нефтяных компаниях Лукойл и Сургутнефтегаз , имеющих корпоративную структуру управления и высокий уровень централизации финансовых функций компании, в частности за счет централизации товаро-финансовых потоков предприятия по добыче нефти, нефтеперерабатывающие заводы, предприятия нефтепродуктообеспечения имеют статус общества с ограниченной ответственностью (ООО). Аналогичные предприятия других нефтяных компаний являются дочерними акционерными обществами (ДАО), обладающими достаточной самостоятельностью в организации своей текущей производственно-финансовой деятельности. [c.246]
Все денежные средства, получаемые нефтеперерабатывающим заводом, образуют его доходы. Все выплаты, связанные с осуществлением производственно-хозяйственной деятельности и выполнением обязательств перед бюджетом, представляют расходы завода. Между доходами и расходами, как элементами денежного оборота, должно существовать равновесие. Это равновесие предусматривается финансовым планом нефтеперерабатывающего завода, который называется балансом доходов и расходов. [c.260]
Экономические службы завода возглавляет главный экономист, который осуществляет руководство работами по анализу и планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, по наиболее полному и целесообразному использованию материальных, трудовых и денежных ресурсов. Ему подчинены ряд отделов плановый, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, бухгалтерия, лаборатория технико-экономического анализа и нормативно-исследовательская станция. [c.58]
Составление правильной производственной программы цеха является очень важным и ответственным этапом в. технико-экономических расчетах, так как производственная программа — основной элемент плана производственно-хозяйственной и финансовой деятельности не только цеха, но и всего завода в целом. Программа [c.30]
Внедрение управленческого контроля как функции внутрифирменного управления является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе. Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а также на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль. Общий управленческий контроль направлен на достижение целей (желаемого результата), определяемых стратегическим планом предприятия, который принимается высшим руководством. Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления. [c.501]
Возглавляет предприятие директор, который на основе Положения о социалистическом государственном предприятии руководит всеми видами деятельности завода. Директор решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручает решение отдельных вопросов руководителям функциональных производственных подразделений. Главные направления его работы следующие а) обеспечение выполнения государственного плана по выпуску заданного количества, ассортимента и качества продукции б) внедрение в производство новейших доспи-жений науки и техники, научной организации труда в) своевременное и строжайшее выполнение обязательств предприятия перед государственным бюджетом, заказчиками, поставщиками и Госбанком г) организация производственно-хозяйственной деятельности предприятия на основе научных методов планирования и широкого применения нормативов трудовых, материальных и финансовых затрат д) обеспечение предприятия квалифицированными кадрами е) правильное сочетание экономических и административных методов руководства, строгое соблюдение советского трудового законодательства повышение ответственности каждого работника за порученное ему дело и итоги работы всего коллектива з) улучшение жилищных и культурно-бытовых условий для работников предприятий. Директор завода проводит в жизнь решения партии и правительства по хозяйственным вопросам. [c.22]
Производственная и финансово-хозяйственная деятельность казенного завода осуществляется в соответствии с планом-заказом и планом развития завода. [c.111]
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, произведенных в соответствии с планом-заказом и в результате разрешенной ему самостоятельной финансово-хозяйственной деятельности, направляется на финансирование мероприятий, обеспечивающих выполнение плана-заказа, плана развития завода и другие производственные цели, а также на социальное развитие по нормативам, ежегодно устанавливаемым уполномоченным органом. [c.112]
Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их службы контроля. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное состояние централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений. [c.266]
Любое управленческое решение, в том числе централизация управления, имеет как свои достоинства, так и свои недостатки. Во-первых, положительным моментом является то, что централизация управления упрощает руководство производственными подразделениями со стороны центрального аппарата корпорации и создает условия для большего маневра в использовании материальных и финансовых ресурсов, а также технических и производственных кадров. Координация работы по подготовке производства, освоению продуктовых и технологических инноваций, а также большие производственно-технические, материальные и кадровые возможности позволяют быстрее создавать и осваивать новые мощности, внедрять продуктовые и технологические инновации. Во-вторых, централизация важнейших функций управления позволяет генеральной дирекции сосредоточить внимание на более глубоком анализе деятельности производств и заводов корпорации, [c.90]
Проиллюстрировать построение дерева целей для интегрированного плана маркетинга можно на примере транспортного цеха завода по выпуску лекарств в г. Купавна (Московская обл.). В процессе реструктуризации завода было решено выделить этот цех в самостоятельный в оперативно-хозяйственном отношении филиал, центр финансовой ответственности, который бы полностью отвечал за доходы и расходы, за движение денежных средств и т.д. Загрузка производственных мощностей в среднем за год составляет в цехе 80%, в том числе на 60% — за счет других цехов завода, 20% — за счет внешних потребителей. Проблема была в том, что загрузка за счет основной деятельности (спроса на транспортные услуги со4 стороны других цехов завода) на предстоящий 1999 г. (в связи с экономическим спадом) могла быть обеспечена на уровне не более 30% вместо 60% в 1997—1998 гг. Компенсировать 30% падения уровня необходимо было за счет получения заказов "на стороне", оказания транспортных услуг сторонним организациям и рядовым гражданам. Отсюда главной целью плана маркетинга (цель первого уровня) было увеличение объема реализации услуг внешним потребителям ("на сторону") в 1999 г. в 2,5 раза по сравнению с уровнем 1998 г., чтобы компенсировать падение спроса со стороны собственного предприятия. Если в 1998 г. объем реализации услуг сторонним организациям и гражданам составил 400 тыс. руб., то в 1999 г. эту цифру предстояло увеличить до 1 млн руб. [c.433]
ЛИЦЕВОЙ СЧЕТ ЭКОНОМИИ— документ, являющийся формой оперативного учета экономии всех видов ресурсов и отражающий результативность индивидуальной или коллективной деятельности по использованию трудовых, материальных, финансовых и других производственных ресурсов. Л. с. э. способствуют повышению эффективности работы трудящихся, позволяют определять их личный вклад в снижение затрат. Инициаторами широкого применения Л. с. э. в промышленности выступили коллективы Уральского вагоностроительного завода имени Ф. Э. Дзержинского и производственного объединения Уралмаш . В соответствии с поста- [c.139]
ЛИЦЕВОЙ СЧЕТ ЭКОНОМИИ — документ, являющийся формой оперативного учета экономии всех видов ресурсов и отражающий результативность индивидуальной или коллективной деятельности по использованию трудовых, материальных, финансовых и других производственных ресурсов. Л. с. э. способствуют повышению эффективности работы трудящихся, позволяют определять их личный вклад в снижение затрат. Инициаторами широкого применения Л. с. э. в промышленности выступили коллективы Уральского вагоностроительного завода имени Ф. Э. Дзержинского и производственного объединения Урал-маш . В соответствии с постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР О коренном улучшении использования сырьевых, топливно-энергетических и других материальных ресурсов в условиях интенсивного развития экономики СССР в 1986—1990 гг. и на период до 2000 года (1986 г.) премирование работников объединений, предприятий и организаций должно осуществляться на основе Л. с. э., исходя из вклада конкретных работников в ресурсосбережение. Размер премии, выплачиваемой одному работнику за [c.139]
Необычной организационной задачей является до сих пор не упоминавшаяся нами функция в области реализации — так называемый главный подряд, который распространяется на относительно узкий круг изделий, но связан с координацией деятельности нескольких предприятий, что предъявляет высокие требования к тем, кто занимается этой деятельностью. Система главного подряда представляет собой эффективную форму организации главным образом очень крупных объектов (целых заводов, поточных линий, производственных систем, сети электропередач и т. д.). Главный подрядчик, которым может быть научно-исследовательское учреждение, промышленное предприятие, предприятие торговли или конструкторское бюро, объединяет и координирует разветвленную систему деятельности, включающую в себя планирование, производство, транспортировку, обучение обслуживающего персонала, сдачу изделий в эксплуатацию и др., что в отдельных случаях связано со сложными финансовыми проблемами и касается целого ряда промышленных и торговых предприятий. Суть системы главного подряда заключается в том, что заказчик имеет дело лишь с главным подрядчиком, целиком отвечающим за создание всего объекта. В соответствии с этим на него возлагается задача заключения частных договоров, обеспечивающих осуществление основного договора (договора между заказчиком и главным подрядчиком). [c.136]
Директор. Во главе каждого предприятия стоит директор, который является его единоначальным руководителем он несет полную ответственность за производственно-хозяйственную и финансовую деятельность завода или комбината. [c.44]
В обязанность Планово-экономического управления МПС, планово-экономических отделов железных дорог, плановых секторов НОД, а также плановых отделов управлений Министерства путей сообщения, заводов, строек и других предприятий входит систематическая проверка выполнения плана и состояния производственно-финансовой деятельности подразделений железнодорожного транспорта согласно утверждённым планам и представление отчётов о ходе выполнения плана с предложениями по ликвидации выявленных недочётов и по использованию вскрытыд резервов. [c.30]
Такой анализ осуществляется на основе сегментированной отчетности, т. е. отчетности, составляемой по тем предметам деятельности, информация о затратах и доходах которых интересует менеджеров. В качестве таких предметов могут выступать структурные единицы, виды продукции, производственные линии, клиенты, сбытовые территории. Высокая степень аналитичности при этом достигается в том случае, когда информация о затратах, продажах и, соответственно, доходах постепенно конкретизируется по мере перехода к более детальным сегментам хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Например, в первую очередь анализируется отчет, в котором сегментами являются заводы, входящие в состав компании, затем по каждому заводу в качестве сегментов рассматриваются выпускаемые виды продукции. По каждому виду продукции, в свою очередь, проводится детализация в разрезе сбытовых территорий и т. д. При составлении сегментированной отчетности показывается величина маржинального дохода (суммы покрытия), приносимого каждым сегментом, т. е. его вклад в формирование прибыли сегмента более высокого уровня или компании в целом. Возможны два подхода к составлению и, соответственно, анализу сегментированной отчетности. В первом случае используется так называемый простой (одноступенчатый) расчет маржинального дохода, когда для каждого сегмента такой доход определяется как разность между объемом продаж и переменными затратами. При этом постоянные затраты на сегменты не относятся, т. е. рассматриваются как нераспределяемые и вычитаются из суммы маржинальных доходов, полученных всеми сегментами. Так, отчет компании, у кото- [c.99]
Важным направлением функциональных связей являются также связи по линии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется правом давать соответствующие распоряжения. Ей подотчетны контролеры заводов и отделений. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и анализ сообщаемых данных. Главная же ее задача - наблюдение за выполне- [c.96]
Создание внутрифирменного финансового механизма -образование подразделений со статусом центров финансовой ответственности. В ходе реформы систем управления предприятия в структуре ОАО ЗЭиМ стали функционировать центры финансовой ответственности, являющиеся хозрасчетными подразделениями. Статус ЦФО имеют некоторые функциональные отделы, а также производственные подразделения. Их деятельность координируется центральным аппаратом фирмы - офисом, в который входят ряд функциональных отделов и руководящие органы завода. [c.92]
Подразделения среднего звена - производственно-сбытовые отделения и их группы - выделяются преимущественно по принципу однородности производимой продукции, по функционально-технологическому (сборочное, штамповочное, сбытовое) или (в крупных транснациональных корпорациях) региональному принципу. Отделения, которым подчинены заводы соответствующей специализации, получили значительную автономию в управлении НИОКР, производством и сбытом в рамках установленных для них сфер деятельности и общих установок и принципов корпоративной политики. В корпорациях США и Западной Европы их самостоятельность ограничена, главным образом, лишь в решении финансовых вопросов, когда речь идет о крупных инвестиционных проектах, модернизации производства. В Японии отделения обладают в целом относительно меньшей автономией, особенно в вопросах кадровой политики, отношений с внешними поставщиками и ряде других. [c.167]
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству) во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации [32], [78]. [c.14]
В 2000 г. Союзом заключено пять соглашений о сотрудничестве, в том числе с союзом предприятий металлургического комплекса, обкомом профсоюза работников среднего и малого бизнеса, Верх-Исетским металлургическим заводом, Газпромбанком и др. Нескольким малым предприятиям оказана помощь в размещении заказов на крупных промышленных предприятиях, получении микрокредитов, производственных и офисных помещений. Союз содействовал в создании объединений предпринимателей в городах Каменске-Уральском, Краснотурьинске, Первоуральске, Реже. Оказывается организационная, информационная, финансовая поддержка в проведении выставок, конференций, выпуске специального журнала Компаньонъ . Члены Союза выступили инициаторами организации делового сотрудничества по поддержке предпринимательской деятельности в рамках Ассоциации экономического взаимодействия областей и республик Уральского региона. С участием Союза создано некоммерческое партнёрство Малый бизнес [c.81]