Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов — оперативного и финансового бюджетов. [c.125]
Бюджет — оперативный финансовый план, составляем, как правило, на год, отражающий расходы и поступления средств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. [c.317]
Внутрифирменное бюджетирование и финансовое планирование. Системы внутрифирменного бюджетирования. Финансовая структура предприятия или фирмы. Технологии бюджетирования. Форматы внутрифирменных бюджетов. Оперативный управленческий учет. Проблемы автоматизации внутрифирменного бюджетирования. [c.396]
Бюджет — оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступление средств по отдельным финансовым операциям. [c.265]
Также очевидно, что процесс бюджетирования фокусирует работу всей системы управления энергокомпанией, требует прогрессивной нормативной базы и постоянного мониторинга многих аспектов как внутренней, так и внешней среды, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, способной в сопряженные бюджеты оперативно вносить изменения. [c.337]
Парламентский контроль — это контроль, который ведется соответствующими представительными органами. Он предполагает право соответствующих представительных органов власти на получение от органов исполнительной власти требуемых сопроводительных материалов при утверждении бюджета и на получение от органов, исполняющих бюджеты, оперативной информации об исполнении бюджета. Кроме этого парламентский контроль предусматривает право уполномоченных органов создавать собственные контрольно-счетные органы для проведения внешнего аудита бюджетов, а также право вынесения оценки деятельности исполнительных органов по. исполнению бюджетов. [c.50]
Шестой этап состоит в постановке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими. [c.123]
Бюджет — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов — текущий (оперативный) и капитальный [c.569]
Выделение средств стимулирования сбыта в отдельную группу представляется делом не только логичным, но и перспективным. Во-первых, можно тщательней определять потребность каждой из трех возможных аудиторий в тех или иных мероприятиях во-вторых, пополнять их ассортимент , вводя новые формы стимулирования, трансформируя традиционные приемы применительно к нуждам другой аудитории в-третьих, самостоятельный бюджет на стимулирование сбыта позволяет точнее учитывать результаты этой деятельности, оперативно перераспределять средства в за- [c.35]
ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства. выполнить контрольные показатели. [c.294]
Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты, используемые фирмами Сире и Дж. К. Пенни , позволяют определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Если объем продаж и запасов достаточно велик, то подобный метод становится многократно дешевле традиционных бухгалтерских книг и тому подобных способов отчетности и регистрации информации. В примере 14.1. рассматривается использование бюджета в качестве инструмента контроля. [c.402]
Составление программы маркетинговых мероприятий. Структура плана маркетинга, его связь с бизнес-планом. Разработка стратегических и оперативных планов маркетинга, их единство и взаимопроникновение. Разработка контрольных цифр и параметров плана. Составление плана "снизу вверх" и "сверху вниз". Ресурсы маркетингового плана. Бюджет маркетинга. [c.130]
В рыночной экономике всех стран основные экологические инвестиция осуществляются предприятиями из их собственных ресурсов, так как природоохранные затраты должны конкурировать с другими затратами в инвестиционный бюджет. Так, в США свыше 60% затрат на ООС покрывается част ными предприятиями для соответствия экологическим нормативам /75/. Местные власти оценивают налоги и плату за пользование в качестве финансового источника, дополнительно дающего 20% средств /75/. Остающиеся расходы оплачиваются федеральными ведомствами и организациями штатов, а также повышаются за счет налогов, платы за пользование ресурсами и альтернативных источников финансирования, таких, как оборотные фонды. В результате у предприятий существует значительный стимул для совершенствования своей оперативной деятельности технологии или поиска снижения затрат по выполнению своих природоохранных обязательств. Однако в странах ЦВЕ, в том числе и в России, глубоко укоренилось мнение, что улучшение экологических показателей зависит только от новых капитальных вложений, хотя можно добиться многого при малых затратах путем эффективного управления ПОД. [c.21]
Как и вся система бюджетирования в целом, калькулирование по нормативным затратам (стандарт-костинг) может быть более или менее формализованным в зависимости от характера организации. Особенно заметными будут различия применения этого метода в производственных предприятиях и организациях сферы услуг. Для того чтобы тактические бюджеты были эффективным инструментом планирования, всегда необходима некоторая, хотя бы и приблизительная оценка удельных нормативных затрат (т.е. на оперативном уровне). Рассмотрим более подробно достоинства такой оценки. [c.557]
Включение в бюджет ожидаемых потерь сырья позволит руководству контролировать уровень реальных потерь, и если он превысит бюджетный, оперативно принять меры к исправлению ситуации. Бюджет использования материалов играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок материалов. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья на конец бюджетного периода. При составлении этого бюджета не следует забывать делать поправку на уровень начальных запасов (т.е. запасов на конец текущего периода). [c.569]
В главе 12 отмечалось, что система калькулирования по нормативным затратам позволяет детально анализировать отклонения. В предыдущей главе было подчеркнуто, что выявление отклонений от гибкого бюджета весьма полезно для тактического контроля, однако без анализа структуры отклонений невозможно определить лиц, ответственных за невыполнение бюджета (т.е. осуществлять оперативный контроль). В данной главе будет показано, как определяется структура бюджетных отклонений и как это обогащает финансовый контроль, позволяя разобраться в ситуации, подобно описанной в примере 14.1. Кроме того, здесь обсуждается использование отклонений в сопоставлении с бюджетной и фактической прибылью, а также в какой степени деталь- [c.672]
Теперь рассмотрим систему контроля и регулирования хозяйственной деятельности, от которой зависит выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Планируемое в бюджете аптек повышение товарооборота невозможно без грамотного и оперативного контроля за товарными потоками. Для этого в системе сегментарного учета формируется отчет о движении товара за определенный период времени, составляемый в продажных ценах. Пример такого отчета о движении товара по аптеке № 7 за 1 — 3 января 1999 г. представлен в табл. 34. [c.108]
На стадии планирования бухгалтер-аналитик участвует в разработке частных бюджетов предприятия (подробнее см. гл. 5), которые затем сводятся им в общий (генеральный) бюджет, представляемый на утверждение руководству. При разработке производственного бюджета (производственной программы предприятия) благодаря деятельности бухгалтера-аналитика обеспечивается сопряженность в работе отдельных цехов, участков и бригад, предотвращается появление так называемых узких мест в производственном процессе. Он участвует в обсуждении производственной программы предприятия, в оценке предложений по капитальным вложениям, выявляет наиболее рентабельные виды продукции, рекомендует потенциальные рынки сбыта и оптимальные цены. Современный бухгалтер-аналитик в равной мере должен владеть методами оперативного бухгалтерского учета, финансового анализа и финансового планирования. [c.36]
В процессе подготовки оперативного бюджета последним этапом является подготовка [c.342]
Рассмотрим систему контроля и регулирования хозяйственной деятельности, от которой зависит выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Планируемое в бюджете аптек повышение товарооборота невозможно без грамотного и оперативного контроля за товарными потоками. Для этого в системе сегментарного учета формируется отчет о движении [c.434]
A. Подготовить оперативный бюджет на 2002 г. Должны быть представлены [c.481]
Обычно процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала составления годового бюджета (сметы). Формальная подготовка программы начинается, когда высшее руководство в результате анализа определило необходимость изменения основных целей и стратегии. Затем предложения рассылаются оперативным руководителям, которые готовят конкретные программы на основе направлений, определенных высшим руководством. Далее, предлагаемые программы обсуждаются длительное время с высшим руководством, и в результате этих обсуждений появляется набор программ для компании в целом. Утвержденные программы являются основой для подготовки годового бюджета. [c.117]
Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета. [c.128]
В процессе подготовки оперативного бюджета последним шагом обычно является подготовка бюджетного [c.147]
Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов — оперативного и финансового. Отправной точкой подготовки общего бюджета является бюджет продаж. Ббльшая часть других бюджетов базируется на информации, зафиксированной в этом бюджете. [c.98]
Для осуществления контрольных функций законодательные (представительные) органы имеют право на получение от органов исполнительной власти и органов местного самоуправления необходимых сопроводительных материалов при утверждении бюджета, оперативной информации об исполнении бюджетов, а также право на утверждение (неутверждение) отчета об исполнении бюджета. [c.224]
В число других функций исполнительного руководителя счета входит наблюдение за тем, чтобы все назначения осуществлялись в полном объеме, своевременно и в пределах бюджета оперативная регистрация движения работ по счету подготовка отчетов о состоянии и достигнутом прогрессе за отчетный период мониторинг производства материалов с гарантией соблюдения законности или одобрения широковещательными сетями всей рекламной продукц, и до начала ее производства. [c.156]
Наличие оперативных финансовых планов позволяет руководству предприятий, объединений газо-, нефте- и нефтепродук-топроводного транспорта и нефтеснабсбытовых организаций получать своевременную информацию о финансовом положении, состоянии реализации нефти, нефтепродуктов и газа, выполнении плановых показателей по прибыли, рентабельности, издержкам обращения, себестоимости и обязательств перед государственным бюджетом и вышестоящими организациями. [c.293]
В настоящее время подготовлена и внедряется генеральная-схема управления нефтяной отраслью. За исключением Западной Сибири, во всех районах страны организуются производственные объединения на полном хозяйственном расчете, обладающие правами государственных социалистических предприятий. Тем самым будет обеспечено существенное расширение прав объединений отрасли и усиление их роли. Предусматривается полная централизация в объединении всех расчетов с государственным бюджетом. Права НГДУ в части их оперативно-хозяйственной самостоятельности будут соответственно сужены. [c.29]
Коммерческая сторона любого предприятия начинается и заканчивается придирчивым анализом его финансовых показателей. Что бы вы ни делали, если нет четкого понимания этого аспекта и деловые решения принимаются исходя из случайных наблюдений и инстинктивных суждений, в конечном итоге за такую некомпетентность придется заплатить дорогой ценой. Mi rosoft занимается производством продуктов, и я уделяю очень большое внимание их совершенствованию. Но всякий, кому приходилось присутствовать при обсуждении бюджета на заседании рабочей группы правления нашей корпорации, знает, какой аккуратности в обращении с цифрами и какой глубины их анализа мы требуем. Фактические расчеты дают основу для выбора направления совершенствования продуктов. Цифры позволят объективно оценить, что вашим клиентам нравится, а что — нет. Они помогут расставить приоритеты, чтобы стало возможно оперативно принимать необходимые стратегические или тактические решения. [c.223]
При использовании программного комплекса типа Projekt-Expert не только для ведения СПФ, но и для ведения реального производственно-финансового плана (бюджета) фирмы существует возможность предварительно смоделировать производственные и экономические последствия тех или иных вариантов решения, что выводит оперативное управление предприятием на качественно более высокий уровень, минимизирует вероятность грубых ошибок при принятии решений и создает значительные конкурентные преимущества. [c.31]
Оперативное управление, наоборот, имеет совсем другой временной разрез — сугки, и поэтому управленческие воздействия могут осуществляться ежедневно, а в течение одного рабочего дня — неоднократно. В этом случае используются другие выходные формы — формы внутренней отчетности, анализа и аудита, которые называются сводными рапортами. Основная их задача — обеспечение руководства предприятия оперативной информацией о движении материальных, финансовых и документарных потоков, собственных и заемных средств, расчеты с покупателями и поставщиками, оборачиваемости оборотных средств. Эти внутренние формы отчетности могут составляться не только за истекшие сутки, но и за любой отрезок времени (неделя, месяц, квартал, нарастающим итогом с начала отчетного периода или года), они содержат натуральные, стоимостные и финансовые показатели, а также дают исчерпывающую информацию о выполнении бюджетов закупок и продаж, работе структурных подразделений и отдельных видов деятельности. [c.171]
Оперативные планы (operating plans) — это тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей фирмы они являются краткосрочными планами, сформулированными в виде годовых или квартальных бюджетов. Примерами оперативного плана являются план производства, план материально-технического снабжения, план общепроизводственных расходов и т. п. [c.115]