Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п. [c.15]
Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений. При изучении технологии бюджетирования рассмотрим технологию составления мастер-бюджета. [c.38]
Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее. [c.66]
Обычно в состав производственного бюджета принято включать следующие операционные бюджеты бюджет производства, бюджет запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат труда (на оплату труда), бюджет прямых производственных (операционных) затрат и бюджет общепроизводственных накладных расходов. Но в конкретных условиях набор операционных бюджетов, входящих в состав производственного бюджета компании, может быть расширен. Отметим, что бюджетирование для производственных структур — наиболее сложный процесс. Для торговых, банковских и других структур технология бюджетирования существенно упрощается. [c.80]
План действий по определению технологии бюджетирования [c.112]
К сожалению, нашими руководителями при постановке бюджетирования не всегда осознается следующее конечно Запад нам не указ, но изобретать велосипед все же не следует, особенно в сфере финансового менеджмента. Иначе говоря, даже если западные методики бюджетирования нас не устраивают (в основном по форме бюджетов), то это вовсе не значит, что надо что-то менять и по сути. Например, Д. Поляков считает, что при разработке технологии бюджетирования не стоит ориентироваться на форму № 2 (отчет о финансовых результатах) или форму № 4 (отчет о движении денежных средств). Они для целей финансового планирования малопригодны. Их следует модернизировать, как с учетом специфики бизнеса компании, так и с учетом требований международных стандартов. [c.296]
Правильный выбор технологии бюджетирования в наших компаниях — это прежде всего проблема идеологии управления, правильного выбора концепции. В этой связи Д. Жданов вполне оправданно полагает Наши менеджеры, будучи погружены в решение многочисленных текущих проблем, часто с трудом представляют, для чего им нужны финансовые планы. Не понимают, какой результат от бюджетирования можно получить. Поэтому подготовка технического задания становится в этой ситуации самостоятельной задачей, выполнять которую призван сам консультант. И хорошо, если он сможет вникнуть в специфику предприятия, а затем согласовать техническое задание с клиентом. А без четкого технического задания возникает множество проблем методического плана какие бюджеты нужны предприятию, какие статьи затрат в них должны фигурировать, какие показатели стоит брать за целевые и т. п. [c.297]
Проблемы с технологией бюджетирования могут аукнуться в дальнейшем. Так, важной методической проблемой является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство предприятия. Предстоит также определить способы их сведения. По мнению Д. Полякова, решение этой проблемы в значительной мере может быть обеспечено тщательной разработкой бюджетных форматов. Например, мы всегда рекомендуем своим клиентам модифицировать формы № 2 и 4 с учетом требований международных стандартов бухгалтерского учета, ввести в них дополнительные статьи, поскольку в чистом виде эти формы не пригодны для финансового анализа. [c.297]
Для производственных структур серьезной методологической проблемой, — продолжает Д. Поляков, — является учет в финансовом планировании внутризаводского оборота, незавершенного производства, движения полуфабрикатов. Особенно острой, как показал опыт работы нашей фирмы по постановке бюджетирования в ГП ПО Октябрь (г. Каменск-Уральский), эта проблема является для предприятий с широкой номенклатурой выпускаемых изделий. Вот почему вопросы проработки методологии и технологии бюджетирования нужно решать сразу, это должно отражаться уже в техническом задании . [c.297]
Этап 2. Определение технологии бюджетирования В ходе реализации этапа [c.303]
Минимальный бюджетный период Установление регламента разбивки бюджетного периода на подпериоды для каждого вида бюджетов с учетом принятой технологии бюджетирования и проведение план-факт анализа [c.305]
Настоящее Положение вводится в действие Приказом генерального директора ХК после ознакомления руководителей и плановиков ЦФО как с самим Положением, так и с методическими рекомендациями по внутрифирменному бюджетированию в ХК и проведения обучения руководителей и плановиков ЦФО технологии бюджетирования. [c.382]
Внутрифирменное бюджетирование и финансовое планирование. Системы внутрифирменного бюджетирования. Финансовая структура предприятия или фирмы. Технологии бюджетирования. Форматы внутрифирменных бюджетов. Оперативный управленческий учет. Проблемы автоматизации внутрифирменного бюджетирования. [c.396]
Сами по себе бюджеты представляют собой простой инструмент финансового планирования. Основные сложности связаны с процессом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации, а также использование бюджетов в контуре управления. Внедрение бюджетирования на российских предприятиях требует решения ряда проблем. Во-первых, применению стандартных технологий бюджетирования в российских условиях препятствует отсутствие необходимой, прежде всего маркетинговой, информации. Во-вторых, в настоящее время российский бухгалтерский учет мало приспособлен к принятию оперативных решений по управлению финансами. [c.167]
Кроме того, невозможно в существующей информационной среде (внешней и внутрифирменной) использовать готовые западные и отечественные технологии финансового планирования. Бюджет — это всегда конкретный, детальный план. Среднесрочные (или даже долгосрочные) планы могут быть охарактеризованы общими целями и ориентирами (завоевать конкретную долю рынка, развить региональную сеть, ввести в действие определенные мощности и т.д. Бюджет призван все это конкретизировать в виде цифр (объемы продаж, расходов и т.п.). Но в России все это реализовать трудно. Так, имеется недостаток маркетинговой информации структур, которые пока мало собирают, анализируют и используют такого рода информацию во всем ее многообразии. Когда некоторые западные компании присылают своих специалистов, они оказываются не способными работать не хватает информации для применения стандартных технологий бюджетирования. Далее, нет данных в динамике, не накоплены статистические ряды, ц Государственная статистика сегодня недостаточно достоверна. [c.289]
Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов. [c.499]
Планирование является первой и наиболее значимой функцией управления. От качества реализации внутрибанковского планирования зависит эффективность всего процесса управления коммерческим банком. Кроме того, для эффективной реализации поставленных целей кредитная организация должна владеть технологией бюджетирования, т.е. управленческой технологией, позволяющей перевести поставленные цели и задачи в финансовые планы и эффективно контролировать их реализацию. Поэтому методики оценки качества управления в кредитных организациях и рейтинги банков обязательно должны включать оценку внутрибанковского планирования и бюджетирования. [c.103]
Модуль FM (бюджетирование) внедрен в компании самым последним, освоение и расширение его функциональности еще продолжается. Модуль является одним из инструментов финансового менеджмента компании и уже сейчас позволяет оперативно управлять денежными потоками, анализировать, прогнозировать и планировать финансовое состояние компании. Выбранная очередность реализации информационной поддержки бюджетирования не случайна. Внедрить этот модуль невозможно, если до начала этого процесса в компании не выстроена ручная технология бюджетирования, если нет отработанной организационной и финансовой структуры, политики учета, исчерпывающего положения о бюджетном процессе. Поэтому к автоматизации бюджетирования в компании приступили только тогда, когда все упомянутые вопросы были решены с учетом новых возможностей, предоставляемых другими модулями системы SAP R/3. [c.373]
Во-первых, недостаток маркетинговой информации. Структур, которые собирают, анализируют эту информацию во всем ее многообразии, пока не хватает. Поэтому, когда некоторые западные компании присылают специалистов, те начинают, как рыба, хватать воздух не хватает информации для применения стандартных технологий бюджетирования. [c.41]
Система бюджетного управления - это технология распределенного и согласованного управления всех структурных единиц компании, в которой плановые показатели формируются при взаимодействии двух потоков информации сформированных высшим руководством и менеджерами низшего звена управления. Бюджетирование - процесс коллегиальный, в котором каждый участник вносит свой вклад в формирование планов, принимает непосредственное участие в контроле за его исполнением, а также проводит анализ достигнутых результатов в рамках своей компетенции и на вверенных ему участках производственного цикла. [c.93]
Опишите основные цели системы бюджетирования и объясните, насколько они достижимы в современных условиях ведения хозяйственной деятельности, характеризующейся широкой конкуренцией, использованием методов тотального управления качеством и развитых промышленных технологий. [c.616]
В западных странах бюджетирование (разработка бюджетов) отражает суть современной технологии финансового планирования. Его строят таким образом, чтобы водном информационном формате планировать, контролировать исполнение плана и оперативно оценивать отклонения от него. Данный принцип — оперативного принятия управленческих решений и корректировки текущих действий в соответствии со стратегическим планом — выступает основным условием эффективности системы управления финансами в постоянно меняющемся мире. [c.326]
Бюджетирование. В западной специальной литературе бюджетирование рассматривается как технология планирования, учета и контроля движения денежных средств, образования и использования финансовых ресурсов. [c.333]
Период бюджетирования зависит от управленческих задач и применения бюджетирования в планировании. Он зависит от объемов продаж, производства, технологии и цикла производства, стабильности, риска, точности входных данных, ассортимента продукции, сезонности, оборачиваемости запасов, финансовых возможностей, наличия ресурсов (материальных, трудовых) и государственного регулирования. Период также зависит от того, какие оценки необходимо выполнить. [c.13]
Следует использовать компьютер, чтобы выполнять быстрые и точные расчеты, проводить необходимые сравнения и непрерывно отслеживать выполнение проектов. Бюджетирование на основе компьютерных технологий позволяет выполнять сценарии "что-если". Моделируя различные ситуации, менеджер выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если менеджера не устраивают результирующие показатели, он может изменить свои решения и установки. Существует также специальное программное обеспечение, предназначенное для бюджетирования. [c.17]
Бюджетирование на основе компьютерных технологий позволяет реализовать сценарий "что-если". Моделируя различные ситуации, менеджер выбирает наилучший способ действия из набора альтернатив. Если менеджера не устраивают результирующие показатели, рассчитанные при бюджетировании, - такие, как ликвидность, оборот, валовая прибыль, показатели рыночной цены акций, он может изменить свои решения и установки. [c.71]
В последнее время компьютерные модели и электронные таблицы стали применяться для финансовых расчетов, что позволило ускорить процесс бюджетирования. Также компьютерные технологии позволяют изучать, какое воздействие на выход модели оказывают изменения начальных условий и предположений по бюджетированию. [c.341]
Бюджетирование - термин, известный в России. Последние несколько лет его популяризации уделялось большое внимание. По нашему мнению, наступила пора от слов перейти к делу, т.е. к рутинной (другими словами - регулярной) работе по наведению порядка, что является первейшей целью внедрения бюджетирования на предприятии. Бюджетирование - процесс коллективный - позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты и показатели помогут менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом - проанализировать состояние дел в компании как прошел текущий период - принес прибыли или убытки, есть ли деньги на счету что можно ожидать в ближайшем будущем - целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет, и ответить на многие другие вопросы. Что очень важно, бюджетирование позволяет реализовать управление по отклонениям систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и т. д. анализируют работу своих подразделений, руководитель предприятия - может увидеть всю картину целиком и более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему. Предлагаемая вниманию читателей книга практическое руководство по составлению бюджетов подразделений разного типа, по объединению бюджетов в систему, отслеживанию фактических данных, прогнозированию финансово-экономической ситуации на предприятии. Книга написана практиками - независимыми аудиторами и предназначена для нефинансовых менеджеров, что позволяет руководителям, не имеющим специального экономического образования, применять методы и схемы, описанные в книге, в повседневной работе. Книга но бюджетированию [c.493]
Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. К сожалению, взрывной переход к рыночным отношениям в России начала 90-х гг. не сопровождался адекватным изменением стиля и методов управления бизнесом компании, в том числе в вопросах внутрифирменного планирования. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия. [c.3]
Постоянные расходы не имеют ярко выраженной связи с динамикой производства и продаж, и это накладывает свою специфику на технологию их бюджетирования. В общем и целом постоянные расходы по принадлежности к стадиям кругооборота капитала подразделяются на [c.64]
Основой бюджетирования постоянных расходов является сметное планирование по центрам ответственности (мы уже вкратце осветили суть данной технологии при рассмотрении планирования потребности во вспомогательных материалах). Лишь небольшая часть постоянных расходов калькулируется чисто расчетным путем (например амортизация здания заводоуправления). [c.64]
Глава 9. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В БЮДЖЕТИРОВАНИИ [c.518]
Глава 9 посвящена вопросам использования программно-технических средств в системе бюджетирования на предприятии. Рассмотрены критерии построения политики предприятия в области информационных технологий основные типы программно-технических средств, используемые в управленческом учете, планировании и анализе деятельности предприятия особое внимание уделено понятию интегрированная система управления (ИСУ) , а также технологии и основным этапам ее внедрения на предприятии. [c.518]
Основные цели использования информационных технологий в бюджетировании [c.518]
При постановке бюджетирования одной из наиболее серьезных проблем, которые приходится решать в первую очередь, является определение форматов бюджетов. Не верьте увещеваниям о том, что технология бюджетирования сама по себе относительно проста, что сложна только управленческая логистика, обеспечивающая сбор и обработку информации . Все проблемы с этой логистикой возникают чаще всего из-за непродуманности и непроработанности методического обеспечения бюджетирования, где правильный выбор формата — набора статей, прежде всего бюджета доходов и расходов, имеет весьма важное значение. При этом важно иметь в виду, что бюджетные форматы не утверждаются в Минфине России (какая жалость ) или в Минэкономики России (еще обиднее ). Это инструменты сугубо управленческого учета, а потому их выбор — исключительная прерогатива руководителей конкретного предприятия или фирмы. Каждая отдельная фирма может иметь свой собственный, неповторимый набор бюджетных форматов. [c.56]
Если в компании есть планово-экономический отдел (на большинстве российских предприятий он сохранился), то все вопросы, связанные с бюджетированием, могут быть возложены на это подразделение. Хорошо зная технологическое нормирование и производственное планирование (определение нормативов затрат сырья, материалов, человеко-часов рабочего времени в расчете на единицу готовой продукции — все в натуральном выражении), ПЭО может составлять БДиР и организовывать соответствующую работу на различных уровнях управления. Что же касается БДДС и тем более расчетного баланса, то без надлежащей подготовки в области разработки и применения технологий бюджетирования и соответствующих методических рекомендаций ПЭО такие документы составлять сложно. У руководителей компании может возникнуть также идея поручить бюджетирование этой службе или (что еще хуже) распределить составление, согласование, консолидацию, контроль и оценку исполнения различных бюджетов по разным структурным подразделениям. Например, вопросами составления БДиР будет заниматься ПЭО, БДДС — финансовый отдел, а расчетным балансом — бухгалтерия предприятия. Ничего не может быть хуже. [c.275]
Атрибуты чисто российской специфики (бартер, взаимозачеты), как показывает опыт нашей работы с рядом предприятий (в том числе и реального сектора), вполне можно учесть в финансовом планировании. Все дело в технологии бюджетирования, в его методическом обеспечении, особенно в тщательной проработке бюджетных форматов — набора статей основных бюджетов (БДиР, БДДС и расчетного баланса). [c.295]
Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — предстааче-ние о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это так называемые жесткие проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому жесткие проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены мягкими проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи. [c.5]
Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании в классическом виде достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов (пакетов), полностью охватывающих систему оперативного и бухгалтерского учета на предприятии и позволяющих полностью автоматизировать технологию составления, мониторинга и план-факт анализа сводного бюджета. Однако внедрение полнофункциональных продуктов — весьма дорогое удовольствие, в особенности для средних и мелких компаний. Существуют более дешевые средства компьютеризации меньшей функциональности. Степень охвата хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков предприятия применяемым программным пакетом лежит в основе классификации программно-технических средств (информационных технологий), используемых в бюджетировании. [c.521]