К сожалению, нашими руководителями при постановке бюджетирования не всегда осознается следующее конечно Запад нам не указ, но изобретать велосипед все же не следует, особенно в сфере финансового менеджмента. Иначе говоря, даже если западные методики бюджетирования нас не устраивают (в основном по форме бюджетов), то это вовсе не значит, что надо что-то менять и по сути. Например, Д. Поляков считает, что при разработке технологии бюджетирования не стоит ориентироваться на форму № 2 (отчет о финансовых результатах) или форму № 4 (отчет о движении денежных средств). Они для целей финансового планирования малопригодны. Их следует модернизировать, как с учетом специфики бизнеса компании, так и с учетом требований международных стандартов. [c.296]
Методика бюджетирования включает два подхода к оценке динамики фирмы. Первый подход — планирование от достигнутого, предполагает распространение (экстраполяцию) на будущее тренда развития фирмы, т.е. средних темпов ее роста в прошлом и настоящем. Второй подход — бюджет с нулевой базой, предполагает разработку бюджета с нуля — с обоснования действительно необходимых изменений в деятельности фирмы и в динамике ее развития без оглядки на прошлое и настоящее фирмы. [c.144]
Методика бюджетирования может быть уяснена при рассмотрении приведенного ниже простейшего примера периодического бюджетирования. [c.67]
Объект налогообложения. Известно, что объект налогообложения четко определен законодательством прибыль, реализация продукции, стоимость имущества и т.д. Устанавливать какие-либо другие объекты налогообложения невозможно. Действительно, если предприятие имеет объект налогообложения, значит является плательщиком этого налога. Отсутствие объекта налогообложения не требует управления им, и соответственно уплаты налога. В предлагаемой нами методике бюджетирования налогов первым этапом диагностики при составлении налогового бюджета как раз и является формирование договоренностей по объектам бюджетирования, то есть управление только теми налогами, которые должно уплачивать предприятие. Если же объекта налогообложения не возникает, то и рассматривать этот налог в налоговом бюджете предприятия не имеет смысла. Из этого можно сделать вывод, что на стадии составления налогового бюджета объект налога уже не может рассматриваться как вариант управления бюджетом. [c.362]
Формат бюджетирования был освоен во II квартале. Более или менее реально план по методике бюджетирования был составлен в III квартале 1997 г. Ранее не было восприятия плана как руководства к действию. Сегодня технические службы и финансовый отдел стали относиться к этому процессу заинтересованно. Так, финансовый отдел уже привык к мысли, что информация о запланированных видах налоговых платежей полезна. [c.111]
Большое внимание затратам, их классификации и поведению, методике распределения косвенных затрат между объектами калькулирования, системе бюджетирования и анализа отклонений фактических затрат от нормативных уделяется в управленческом учете. При этом главным критерием эффективности системы учета затрат в рамках управленческого учета является удовлетворение информационных потребностей лиц, принимающих решения. Категория расходов в отечественных трудах по управленческому учету не употребляется или употребляется крайне редко, что, на наш взгляд, совсем не оправдано. В том случае, когда решаются вопросы калькулирования отдельных видов продукции или оценки статей незавершенного производства, употребление термина затраты обосновано. Однако при принятии решений о критическом объеме производства, о нижней границе цены, о прекращении выпуска определенного вида продукции, когда используется модель затраты-объем-выпуск и выручка сравнивается с переменными и постоянными затратами, необходимо использование термина расходы . [c.176]
Показаны роль анализа в управлении производством, рассматриваются методика экономического анализа, вопросы бюджетирования и нормирования оборотных средств, анализ производства и реализации продукции, анализ затрат и себестоимости продукции. Анализ финансовых результатов и рентабельности деятельности организации непосредственно увязан с анализом оборотных и внеоборотных активов имущества предприятия. Дается методика анализа финансового состояния платежеспособности предприятия, комплексной оценки эффективности хозяйственной деятельности. [c.2]
Когда фактический объем превышает базовое значение, отклонение по производственному объему желательно. Это показывает, что мощности были использованы более эффективно, чем планировалось. Но для переменных ОПР не существует отклонения по производственному объему. Концепция отклонения "по объему" возникает для постоянных ОПР из-за конфликта между учетом для планирования и контроля (через бюджетирование) и учетом для калькулирования (через плановые распределительные коэффициенты). Обратите внимание, что смета постоянных ОПР обслуживает плановые и контрольные цели. Для калькулирования берется методика, аналогичная переменным ОПР. [c.158]
В книге освещаются методические вопросы разработки и внедрения на российских промышленных предприятиях системы регулярного составления, контроля (мониторинга) и план-факт анализа исполнения сводного бюджета (плана). Предлагаемая методика комплексного управленческого планирования (бюджетирования) построена на основе нового Плана счетов бухгалтерского учета и сложившихся в российских компаниях традициях ведения оперативного учета и управления хозяйственной деятельностью, что обеспечивает возможность ее эффективного практического применения. [c.2]
Многие наши консультанты от управления среди проблем постановки бюджетирования обычно указывают лишь организационные и технические проблемы, как будто методологических у нас не существует вовсе. Между тем это не так. Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, всю систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя может приводить к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра. [c.69]
В рамках программы на основе уникальных методик и системы компьютерных тренингов предполагается обучить слушателей методам и практическим процедурам постановки и Организации внутрифирменного бюджетирования, финансового планирования и управленческого учета, реструктуризации бизнеса, технологии составления, обработки и консолидации различных видов бюджетов, разработки мер по повышению финансовой устойчивости предприятия в условиях повышенной неопределенности, организации внутрифирменного бюджетирования, системам контроллинга, процедурам бюджетного контроля. [c.398]
Бюджетирование налоговых обязательств. В основе составления налогового бюджета предприятия положена методика, предложенная экспертами, и дополненная авторами. Рассмотрим по-существу процедуры постановки и поддержания налогового бюджета [8]. [c.360]
Центральное место в системе мер по реформированию бюджетного процесса должна занять широко применяемая в мире концепция (модель) бюджетирования, ориентированного на результаты в рамках среднесрочного планирования. Применяемая в настоящее время методика планирования расходов бюджетополучателей, и главным образом бюджетных учреждений, предполагает индексацию сложившихся расходов за ряд предшествующих лет с детальной разбивкой их по статьям бюджетной классификации, при этом не учитываются ожидаемые результаты бюджетных расходов. Новая модель бюджетирования, ориентированного на результат, предполагает распределение бюджетных ресурсов между бюджетополучателями и реализуемыми ими бюджетными программами с учетом или в прямой зависимости от достижения конкретных результатов предоставления услуг в соответствии со среднесрочными приоритетами социально-экономической политики и в пределах прогнозируемых на долгосрочную перспективу объемов бюджетных ресурсов. Эта модель предполагает переход к средне- и долгосрочному бюджетному планированию, а также мониторинг результативности бюджетных расходов бюджетополучателями. [c.248]
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ [c.103]
Планирование является первой и наиболее значимой функцией управления. От качества реализации внутрибанковского планирования зависит эффективность всего процесса управления коммерческим банком. Кроме того, для эффективной реализации поставленных целей кредитная организация должна владеть технологией бюджетирования, т.е. управленческой технологией, позволяющей перевести поставленные цели и задачи в финансовые планы и эффективно контролировать их реализацию. Поэтому методики оценки качества управления в кредитных организациях и рейтинги банков обязательно должны включать оценку внутрибанковского планирования и бюджетирования. [c.103]
Предложенная методика многокритериальной оценки дает возможность сравнивать качество планирования и бюджетирования различных банков по значительному количеству показателей, не снижая при этом точности оценки даже при наличии малого количества объектов оценки (небольшого количества кредитных организаций), незначительно повышает сложность расчетов при увеличении количества критериев оценки. [c.106]
Имейте терпение. Помните, грамотное планирование — это не данность, это процесс, требующий определенного времени для созревания . Одномоментная грамотная организация бюджетирования почти нереальна. Нет ничего проще, чем погубить фирму, вынуждая ее осваивать высокоэффективную плановую методику, к восприятию которой она еще не готова. Никогда не мешает задуматься над тем, насколько значительное повышение стандартов и уровня сложности планирования способна вынести ваша фирма в любой момент времени. [c.276]
Так, наиболее важную роль в оценке субфедеральных властей федеральным центром играют направления, выбранные как приоритетные самим федеральным центром. Например, для федерального центра важна долговая политика регионов, так как она влияет на общий объем государственного долга и на стабильность региональных финансов, поэтому вес двух блоков, связанных с долговой политикой, составляет 24%. Для федерального центра важно, чтобы регион соблюдал требования Бюджетного кодекса, проводил бюджетирование, ориентированное на результат, меньше зависел от федеральной финансовой помощи и т.д., и вес бюджетной политики составляет 41%. Показатели, которые не относятся непосредственно к деятельности Минфина России в региональном разрезе экономический рост, занятость населения, инвестиции и т.д. - либо отсутствуют в методике сравнительной оценки, либо имеют в ней малый вес (блок экономика имеет вес 3%). [c.121]
Прилагаемые материалы содержат как программные материалы (Концепция), формирующие стратегические приоритеты и следующие из них цели и задачи, так и их экономическое обоснование, а также конкретные механизмы и процедуры реализации финансового планирования как комплексного процесса, реализуемого на региональном и муниципальном уровнях с участием всех основных структурных подразделений органов исполнительной власти с ключевой ролью финансовых органов. В этих механизмах, сформулированных в форме стандартов планирования, типовых методик и методических рекомендаций, содержится набор основных шагов и методов среднесрочного финансового планирования, позволяющих развивать систему среднесрочного финансового планирования в тесной увязке с социально-экономическим планированием и бюджетным процессом в регионе и муниципальных образованиях. Они отвечают на вопрос что и как делать для того, чтобы эта система среднесрочного финансового планирования утвердилась в качестве института, обеспечивающего эффективное выявление перспективных потребностей территории в услугах общественного сектора и необходимых для их оказания ресурсах. Предложенные рекомендации могут быть использованы для дальнейшего развития систем управленческого учета и создания основы для внедрения бюджетирования и программно-целевых методов планирования государственных расходов. [c.6]
Две методики планирования, которые 60% аналитиков иа FO считают очень эффективными, называются бюджетирование по операциям (ABB) и прогнозное бюджетирование , [c.252]
Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета (рис. 3.1). Он заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. [c.82]
Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и. результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этот этап и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров. [c.179]
Дальнейшим развитием методик бизнес-инжиниринга является соединение методов моделирования бизнес-процессов с методами количественной оценки, например их стоимости. Распространенным вариантом подобного решения может быть построение смет работ, образующих бизнес-процессы. Формирование смет процессов может осуществляться как в рамках традиционного операционного бюджетирования, так и путем применения специальных методик. Так или иначе — наличие количественных оценок модели бизнес-процессов предоставляет дополнительные и весьма мощные возможности для поддержки выбора наилучшего варианта построения бизнес-процессов. [c.201]
Управление проектами формировалось на Западе в период с 50-х по 80-е годы. Поначалу управление проектами рассматривалось лишь как специальная управленческая методика, техника и приравнивалось к таким технологиям, как бюджетирование, маркетинговые схемы и т.д. Иными словами, первоначально управление проектами не рассматривалось как вид деятельности или вид бизнеса. Действительно, люди строили дома, создавали новые организации и ранее, даже еще не зная слова "проект". [c.100]
Как уже было отмечено в этой главе, базой построения эффективной системы управления запасами являются хорошие системы планирования и бюджетирования. В частности, эти системы должны быть способны надежно прогнозировать величину продаж и бюджеты, необходимые для осуществления заказов на ресурсы. Однако представляется, что не все предприятия малого бизнеса разрабатывают такие прогнозы и бюджеты. Исследование MBS показало, что только 78% из опрошенных предприятий составляют бюджет продаж. Управление запасами может быть также улучшено при наличии хорошей системы учета и отчетности и применении соответствующих эконометрических методик (например, модели наиболее экономичной величины заказа EOQ), позволяющих оптимизировать уровень запасов. Однако исследование MBS показало, что более трети предприятий малого бизнеса пользуется визуальным методом контроля запасов, а большинство не используют методики оптимизации их уровня [2]. [c.432]
В главе 5 рассматриваются информационная база бюджетного планирования — система комплексного нормативного метода учета (стандарт-директ-костанг). Из нее можно узнать о том каким образом должна быть построена на предприятии система бухгалтерского и оперативного учета, чтобы была обеспечена полная и достоверная регистрация учетных данных, необходимых в процессе разработки, контроля исполнения и план-факт анализа исполнения сводного бюджета компании как система управленческого планирования (бюджетирования) определяет объем и структуру необходимых учетных данных. Излагаются основные принципы, лежащие в основе системы комплексного нормативного учета концепция стандарт-кемпинг (нормативного учета на основе регистрации как фактических, так и плановых показателей деятельности предприятия) концепция директ-костинг (четкого разграничения в учете постоянных и переменных затрат) концепция единого информационного пространства, основанная на унификации данных оперативного и сводного учета. Подробно (на уровне бухгалтерских проводок по основным хозяйственным операциям предприятия) рассмотрена методика ведения бухгалтерского учета на основе применения принципов стандарт-директ-костинг по каждой стадии кругооборота капитала промышленной компании. Все проводки приводятся на основе нового Плана счетов бухгалтерского учета, утвержденного приказом Министерства финансов Российской Федерации 31 октября 2000 г. [c.99]
Корпоративное бюджетирование. Это финансовое планирование на крупных децентрализованых предприятиях, управляющих многочисленными стратегическими хозяйственными подразделениями, которые, по существу, являются самостоятельными предприятиями, представляет собой прогнозирование статей и элементов основных (финансовых) бюджетов. Методика корпоративного бюджетирования обычно излагается в курсах финансового менеджмента. [c.73]
Это пошаговое руководство по внедрению системы контроллинга содержит примеры использования этой методики в различных отраслях (промышленность, услуги, торговля). В книге представлены как классические инструме]гги контроллинга (управленческий учет затрат, бюджетирование), так и но сие разработки (сбалaEi npoванная система показателей, управление стоимостью, сама-контроллинг), рассказано о тенденциях в этой области. [c.4]