Общие обязанности сотрудников ИП

Общие обязанности сотрудников ИП  [c.143]

Внутрифирменный контроль качества обеспечивается путем установления порядка и процедур общего контроля качества работы внутри аудиторской организации, общего порядка распределения обязанностей сотрудников аудиторской организации в процессе аудита, процедур контроля качества при проведении каждой аудиторской проверки.  [c.72]


Рабочий план исследования содержал фамилии сотрудников, ответственных за проведение конкретных мероприятий, общее количество сотрудников компании и студентов, проводящих опрос, обязанности каждого из них (подготовка и проведение опросов, ввод и анализ данных, подготовка следующих опросов, ввод и анализ обновленных партий данных, подготовка анкет, обновление базы данных) с указанием временных рамок этих действий.  [c.86]

Основные разделы правил — это общие положения порядок Приема и увольнения сотрудников время труда и отдыха основные обязанности сотрудников основные обязанности администрации меры поощрения и взыскания.  [c.283]

Работа страховщика имеет много общего с врачебной практикой и здесь, и там пациент нуждается в утешении и сочувствии, вере в избавление от болезней и опасностей. Основанием для веры в первом случае, является медицинский препарат (лекарство), а во втором — страховой полис. Любую веру необходимо подтверждать практикой — лекарство должно лечить, а страховой полис — компенсировать потери. Но первична в этом тандеме все же вера и именно за ней приходит клиент в офис компании. Защита от рисков посредством страхования должна воплотиться для потребителя в избавлении от опасности — психологическом комфорте, уверенности в себе и в своем будущем. Безопасность — понятие субъективное и эмоциональное, поэтому у страхового полиса должна быть субъективная, эмоциональная оболочка. В нее входит человеческое участие, сочувствие и сопереживание со стороны страховщика. Создание этого эмоционального окружения обязанность сотрудников компании, непосредственно работающих с клиентами. Из практики Росгосстраха известны случаи, когда страхователь приобретает полис исключительно для общения с агентом, к которому испытывает симпатию. Эту же роль может играть почтальон, приносящий пенсию одинокой старушке. Такие крайние случаи показывают необходимость эмоциональной окраски страхования. Эти факторы обеспечивают эмоциональную составляющую взаимодействия компании и клиента — страхователь видит перед собой не безликую машину, а живое человеческое лицо. Страхователь подсознательно очеловечивает компанию, в идеале у него должна возникнуть симпатия к страховщику. Именно поэтому многие страховщики стараются, чтобы в контактах с клиентом их всегда представлял один и тот же человек (агент), наладивший с потребителем эффективные контакты.  [c.26]


Небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими , в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей сотрудников определен в общем, и они также должны выполнять наряду со своей работу, связанную с основной. Значение формальных инструкций в процессе управления меньше. Гибкие структуры организационного построения службы маркетинга позволяют быстро и своевременно реагировать на изменения окружающей среды. Они представляют собой своеобразный организационный ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать изменения рынка. Эти структуры также способствуют осуществлению нововведений в организации.  [c.312]

Если ОУП и руководители проектов сумеют привить исполнителям навыки в поиске путей ускорения работы, то, тем самым и даже еще скорее, им удастся изменить общее отношение сотрудников к порученным обязанностям.  [c.277]

Основная специфика делегирования, его отличие от обычного оперативного управления заключается в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Грубо говоря, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан. Именно поэтому психологическая тональность делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений делегирование скорее ближе к просьбе.  [c.264]

При разработке должностных инструкций ИТР и служащих следует руководствоваться общеотраслевыми научно-методическими рекомендациями [18] и типовыми положениями, разработанными на предприятии или в отрасли. В должностные инструкции рекомендуется включать следующие разделы общую часть, в которой определяются подчиненность данного работника, порядок его назначения на должность, уровень предъявляемых к нему квалификационных требований основные задачи, права и обязанности работника ответственность за невыполнение возложенных на него обязанностей и неиспользование предоставляемых ему прав. В самостоятельном разделе должны быть показаны основные взаимосвязи работника с сотрудниками своего, других подразделений и сторонних организаций, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей нужная ему для этой цели информация с указанием, от кого и в какие сроки она должна поступить, а также информация, которую он должен передавать с указанием сроков и адресата перечень документов с указанием лиц, с которыми он должен их подготовить.  [c.218]


Одним из излишеств, от которого нам следовало освободиться, был большой административно-управленческий аппарат. С того времени, как Альфред П. Слоун занял президентское кресло в Дженерал Моторс , все управленческие функции в нашей организации были разделены на штабные и линейные должности — точно как в армии. Парни из линейного руководства занимаются оперативной работой. Их отличает непосредственное участие и конкретные обязанности, будь это проектно-конструкторское дело, производство или закупочная деятельность. Парни из аппарата (штаба) занимаются общим планированием. Именно они интегрируют работу линейных руководителей в работающую систему. Единственный способ для аппаратных сотрудников стать эффективными работниками — это на деле пройти всю линейную цепочку должностей. Однако все-таки существует тенденция, особенно в таких фирмах, как Форд , брать на работу выпускника Гарвардской школы бизнеса, который, может быть, не умеет отличить бампер от крыла, и давать ему должность в главном управлении. Он никогда ничем не руководил, но теперь он говорит линейному руководителю, который выполнял свою работу в течение тридцати лет, что тот все делает неправильно. Я слишком много потратил времени за мою служебную карьеру, выступая в роли судьи в спорах между линейными и аппаратными работниками, которые вообще не должны возникать.  [c.314]

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.  [c.331]

Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это — динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начина-  [c.441]

Управление осуществляется руководителем группы, которому подчинены все сотрудники группы. Руководитель группы осуществляет общее руководство, разделение обязанностей и планирование деятельности.  [c.78]

Общей для всех сфер деятельности налоговой полиции является принципиальная обязанность сохранения государственной, служебной, коммерческой тайны, тайны вкладов и неразглашения информации, полученной сотрудниками при исполнении своих обязанностей.  [c.554]

УСТАВ РЕДАКЦИИ СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ - принимается на общем собрании коллектива журналистов - штатных сотрудников редакции большинством голосов при наличии не менее двух третей его состава и утверждается учредителем. В уставе должны быть определены взаимные права и обязанности учредителя, редакции, главного редактора полномочия коллектива журналистов - штатных сотрудников редакции порядок назначения (избрания) главного редактора, редакционной коллегии и (или) иных органов управления редакцией основания и порядок прекращения и приостановления деятельности средства массовой информации передача и (или) сохранение права на название, иные юридические последствия смены учредителя, изменения состава соучредителей, прекращения деятельности средства массовой информации, ликвидации или реорганизации редакции, изменения ее организационно-правовой формы порядок утверждения и изменения устава редакции, а также иные положения, предусмотренные законодательством. Устав редакции, организованной в качестве предприятия, может являться одновременно уставом данного предприятия. В этом случае устав редакции должен соответствовать также законодательству о предприятиях и предпринимательской деятельности.  [c.231]

Если бы я был принужден выбирать между сокращением заработной платы и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь, уничтожил бы дивиденды. Правда, это выбор неправдоподобен, потому что, как сейчас было доказано, низкой заработной платой нельзя достичь сбережений. Понижение платы дурная финансовая политика, ибо одновременно с этим понижается и покупательная способность. Если предположить, что руководящее положение заключает в себе и ответственность, то к обязанностям его обладателя относится также забота о том, чтобы подчиненный ему персонал имел возможность создать себе порядочное существование. К руководству финансами относится не только учет прибылей и состоятельности предприятия, но также забота о том, чтобы Общество в виде заработной платы удерживало то, что ему по праву принадлежит. Речь идет не о благотворительности. Приличная заработная плата не имеет с ней ничего общего. Дурная плата попросту признак ненадежности предприятия, потому что всякое, хорошо руководимое предприятие в состоянии в избытке доставить каждому сотруднику возможность трудиться и этим самым в избытке оплатить его.  [c.83]

Лидерство нельзя обозначить какой-то единой формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие обучаются этому всю жизнь. Третьи никогда лидерства не постигают. В конце концов каждый менеджер находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Оба они способны действовать с равной эффективностью, внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей. Лидер не только предан своей фирме, он не принижает свою компанию в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы. Лидер обязан быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает меньше потому, что ожидает плохих известий. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что многие ленивы, строптивы и от них проку мало. Интересно, что нередко оба подхода оказываются правильными.  [c.25]

Закупочный центр — совокупность всех лиц и групп лиц, участвующих в принятии решений о закупках товаров различного вида, имеющих некоторые общие цели и разделяющих риск за принятые решения. Так, при закупках продукции производственно-технического назначения для предприятия в состав закупочного центра предприятия входят потребители закупаемой продукции руководители и сотрудники, оказывающие влияние на решения в области закупок сотрудники, которые в силу своих обязанностей осуществляют закупки сотрудники и руководители, имеющие формальную или неформальную власть при выборе поставщиков сотрудники, контролирующие поток информации о закупках на предприятии. Закупочный центр не является фиксированной организационной единицей. Его состав меняется в зависимости от вида закупок. Для простых закупок один сотрудник отдела снабжения может выполнять все роли закупочного центра. Для сложных закупок закупочный центр может включать 20—30 человек. Для продавцов продукции производственно-технического назначения чрезвычайно полезно знать, кто на конкретном предприятии входит в закупочный центр, как отдельные члены закупочного центра влияют на политику закупок, какими соображениями они руководствуются при ее выборе.  [c.194]

Организационные полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Организационные полномочия делегируются (передаются) в соответствии с противоположными концепциями, включая классическую концепцию и концепцию принятия полномочий. Согласно классической концепции полномочия передают от высших к нижним уровням организации. Согласно концепции принятия организационных полномочий сотрудник может принять или отклонить полномочия, предлагаемые руководителем. Полномочия при их предоставлении определяются как информация (приказание), на основе которых конкретный сотрудник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках определенных задач организации.  [c.86]

Помимо общих принципов деятельности предусмотрены правила, регламентирующие деятельность сотрудника каждого из подразделений, которые он обязан знать и понимать.  [c.154]

На этапе движения от первичной обработки до поступления на исполнение документы проходят несколько инстанций, количество которых зависит от структуры организации, распределения обязанностей между руководством, степени самостоятельности структурных подразделений, технологии регистрации и общей организации делопроизводства. В организациях с небольшими штатами сотрудников документ передается исполнителю практически сразу после рассмотрения руководителем. В крупных организациях с многоступенчатой структурой движение документов от получения до исполнителя будет проходить последовательно от руководителя (заместителя) организации к руководителям сначала крупных структурных подразделений (например, главных управлений), затем более мелких (отделы).  [c.234]

Должностные инструкции. Они являются основным документом, регламентирующим назначение и место сотрудника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции разрабатываются для каждой должности персонала организации и являются наиболее распространенным нормативным документом, логически продолжающим и развивающим положение о подразделении. Основными разделами инструкции являются общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность и поощрения.  [c.57]

Следует иметь в виду, что личности.,с низкой потребностью в структуре, как правило, очень выделяются из общей массы, что, вероятно, и дает обществу основание для мифов о них. На две личности типа Пикассо может встретиться всего одна жаждущая структурированности креативная личность, но он менее заметен, что затрудняет его социальное распознавание. По определению, высокая потребность в структуре предполагает стремление к порядку и даже ортодоксальности. И что остается руководителю, пытающемуся стимулировать креативную жилку такого работника Ответ на этот вопрос зависит от того, чего мы ждем от креативного работника. Если он достаточно компетентен, а занимаемая им должность предполагает только креативность, например, если он работает в рекламном агентстве, и мы можем быть спокойны за соблюдение всех структурных требований, в частности законодательства о рекламе и правил и технологий производства рекламного продукта, поскольку это входит в обязанности других сотрудников, тогда работа с людьми такого типа — радость и удовольствие. Однако мы все равно должны требовать от них сосредоточения внимания на потребностях наших клиентов.  [c.193]

Распределение ролей. Основной упор делается на разработку такой схемы распределения служебных обязанностей (ролей) внутри группы, которая, по общему мнению рядовых сотрудников и нового руководителя, наиболее способствовала бы успешному решению поставленных перед ней задач. Обсуждаются также варианты подмены сотрудниками друг друга в случае необходимости.  [c.295]

Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.  [c.59]

В то же время, желая подорвать репутацию какого-то руководителя, легче всего это сделать, поставив под сомнение его бескорыстие и работу на общее благо. Руководитель, обладающий высоким личностным авторитетом, может сотворить коллектив из ничего , так как к нему начинают тяготеть окружающие, искать с ним отношений, желать с ним работать. Дальше все зависит от умения собрать из этих желающих команду сотрудников, способных добровольно отказаться от части каких-то своих прав ради общего дела и принять на себя обязанности. Такие отказ и принятие продолжаются до тех пор, пока сотрудники уверены в своем руководителе, верят, что их усилия направлены верно и работают на них.  [c.166]

Сертификация персонала осуществляется на этапе набора сотрудников для работы на объекте. При этом осуществляется оценка соответствия установленным требованиям специалистов и руководящих работников, деятельность и функциональные обязанности которых влияют на эффективность и безопасность функционирования объекта. При сертификации персонала могут быть использованы положения европейского стандарта "Общие требования к органам по сертификации, проводящим аттестацию персонала" (EN 45013).  [c.271]

В перечисленных функциях отображена совокупность современных требований к кадровым службам. Перечень этот может быть детализирован, а в чем-то и дополнен, но суть дела от этого не меняется. Даже при поверхностном ознакомлении с функциями службы кадров становятся ясными исключительная сложность и ответственность выполняемой ею работы, что предполагает рост требований к уровню специальной и общей подготовки ее сотрудников. Многие трудности в реализации этих функций вызываются тем, что они не имеют правового обеспечения. Может, в какой-то мере этим объясняется, что у службы кадров порой до 60% рабочего времени уходит на дела, не связанные со своими прямыми обязанностями.  [c.340]

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя. Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответственность. Заведующий должен сохранять за собой общую ответственность за руководство кафедрой перед начальством, которая не может быть делегирована, Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам раскрыть свои способности. Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда следует планировать Делегирование своих задач и контролировать их выполнение.  [c.107]

Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствие с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышения эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.  [c.63]

При пятидневной рабочей неделе рабочий день персонала служб документации составляет 8 ч 12 мин при общей продолжительности рабочей недели в 41 ч. В соответствии с действующим законодательством работникам выделяется перерыв, во время которого они освобождаются от выполнения служебных обязанностей, причем сотрудники могут использовать его по своему усмотрению. Как правило, время перерыва один час, предоставляться он должен не позднее чем  [c.64]

Как убеждает российская практика, единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорить реакцию на его изменения. Для этого нужна децентрализация планирования. Компании с высокой степенью децентрализации управления, как правило, создают в центре сильную плановую группу. Но в целом разные фирмы по-своему организуют планирование маркетинга. Очень многое здесь зависит от руководителя, возглавившего данную работу. Этот человек должен иметь ясное представление о целях и методах планирования, структуре и штатах отдела планирования, требованиях к сотрудникам отдела планирования. Он обязан уметь определить общую структуру организации, обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов, поддерживать баланс между кратко-и долгосрочными результатами, демонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявлять предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма, придавать процедурам планирования необходимый динамизм.  [c.64]

Немалый интерес в этой связи представляют варианты структурного построения маркетинговых служб. Особенно первый из них-организация по функциональному признаку. (Кстати, все остальные варианты практически представляют собой различные модификации этого основного принципа, что очень хорошо видно на схемах, где в общей функциональной структуре одна из функций подвергается дополнительному членению). Такой подход позволяет заранее проиграть взаимные связи подразделений, определить границы компетентности, сформулировать требования к профессиональной подготовке персонала и т. п. Организация маркетинговой службы по функциональному признаку помогает увеличить ответственность каждого сотрудника за принятые им решения в рамках собственной функции, исключая тем самым возможность действий, за которые некому отвечать. На первый взгляд может показаться, что подобная структурная определенность, заданность должны непременно сковывать инициативу, поощрять уклонение от принятия решений. Однако на деле все обстоит прямо противоположным образом. К тому же функциональные структуры - это подразделения, открытые для контроля четко заданные обязанности легко сопоставить с ходом работы и полученными результатами.  [c.15]

Когда мы в Чикаго остановились в отеле "Хайятт", то заметили, что у всех его сотрудников на груди был значок со словами "Да, я могу ". Мы спешили на самолет и спросили у портье, не может ли гостиница выслать нам по почте несколько слайдов. Они были уже упакованы, адрес написан, в общем, готовы к отправке. Девушка-портье ответила, что да, конечно, и попросила меня занести их к администратору, что мы и сделали. Однако администратор нам заявил "Такую услугу мы не оказываем " -- на что я сослался на слова портье, сказав, что мы очень спешим и просим... "Простите, но это не входит в наши обязанности ", --последовал ответ.  [c.75]

Как это сделать Наиболее легкий путь — подойти к решению этой проблемы со стороны такого аспекта работы, как ее интересное содержание. Иными словами, работа должна быть спланирована так, чтобы она была интересной, или чтобы кто-то мог выполнять ее так, чтобы это было ему интересно. Подход к решению проблемы путем увеличения полезности работы представляется гораздо более трудным. Если работа не приносит пользы, никакие ухищрения не изменят этого положения. Но, однако, не все еще потеряно. Большинство видов работ имеют свою конкретную цель, хотя в рамках всей организации их роль может не быть очевидной. Это объясняется тем, что каждый вид работы, выполняемый конкретным сотрудником на конкретной должности, имеет отношение только к части общей задачи организации, или тем, что, по мнению исполнителей, работа не связана с широкомасштабной целью. И это сейчас же указывает нам спасительный выход. Он заключается в том, что следует расширить содержание должностных обязанностей или взять на себя труд разъяс-  [c.224]

Руководитель с организаторскими способностями особое значение уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию, добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Наибольший успех в этом достигается тогда, когда руководитель знает не только то, что ему надлежит делать, но и то, чего не следует делать. Как отмечал один из основателей науки управления в нашей стране П, М. Керженцев, хороший организатор... умеет заставить других выполнить всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль 2. Но для этого нужно прежде всего надлежащим образом распределить полномочия, обязанности и ответственность между подчиненными ему подразделениями и работниками, обеспечить их эффективное взаимодействие, а также наладить действенную систему контроля результатов их деятельности.  [c.100]

Каждый профессиональный аудитор при проведении аудиторской проверки или оказании иных аудиторских услуг обязан соблюдать правила этики. В ряде зарубежных стран составлены и уже давно действуют кодексы, положения, правила аудиторской этики. В нашей стране Кодекс профессиональной этики аудиторов сформулирован и утвержден на общем собрании Аудиторской палаты России в 1996 г. Он основан на международных этических нормах, разработанных Международной федерацией бухгалтеров (IFA ). В Кодексе обобщены этические нормы профессионального поведения независимых аудиторов, определены нравственные, моральные ценности, которые утверждает в своей среде аудиторское сообщество. Соблюдение общечеловеческих и профессиональных этических норм является непременной обязанностью и долгом каждого аудитора, руководителя и сотрудника аудиторской фирмы.  [c.29]