МОТИВАЦИЯ И ДЕНЬГИ. Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации. [c.382]
Способом изменения сложившегося положения во многих случаях может стать перемена субъекта управления энергокомпанией. На его месте начинают работать профессиональные команды, организационно оформленные в виде управляющих компаний. Управляющие компании - достаточно эффективный метод решения проблем менеджмента в короткий срок. Суть метода составляют выделение за рамки традиционных структур энергокомпании ключевых в кризисной ситуации управленческих блоков и функций и передача их профессионалам. Необходимо, чтобы они несли материальную ответственность и получали солидное вознаграждение в зависимости от результатов своей деятельности. Управляющие компании, беспокоясь за свою репутацию и успех на рынке, будут заинтересованы в эффективной работе энергокомпании, а следовательно, действовать в интересах собственников. Однако, учитывая российскую специфику переходного периода, необходимо соответствующим образом закреплять контроль за деятельностью этих структур (например, с помощью контрольного пакета акций). Отбор управляющих компаний должен производиться на конкурсной основе. При этом критерием отбора является предоставление реального бизнес-плана финансового оздоровления энергокомпании и ее реформирования и, конечно, наличие управленческой команды. [c.378]
Экономические методы управления. Такие методы являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как одарять , так и карать . Эффективность экономических методов управления определяется формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т. п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях (через приобретение акций и облигаций организации). [c.84]
Денежное вознаграждение — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации. [c.218]
Какое значение придается в нашей компании первоначальному предоставлению услуги Заостряем ли мы внимание сотрудников на том, что предоставление качественной услуги — эффективный способ управления ожиданиями потребителей Обучаются ли наши работники предоставлению высококачественных услуг Получает ли персонал вознаграждение за отличное обслуживание Регулярно ли мы оцениваем планы предоставления услуг, чтобы определить и исправить возможные недостатки [c.448]
В связи с изложенным представляют интерес результаты анализа информации о том, как учитывается индивидуальный вклад каждого работника в выполнение заданий бригады и определяется его индивидуальное вознаграждение. Материалы исследования показывают, что в 70% бригад заработная плата распределяется с помощью коэффициента трудового участия. В 40% случаев определение КТУ осуществляется советом бригады, в 21,7% — непосредственно бригадирами и лишь в 8% —общим собранием бригады. На вопрос, какой способ определения КТУ является наиболее справедливым, рабочие в 36,2% случаев отвечали, что коэффициент должен определять совет бригады, в 35,8%—общее собрание бригады. Это свидетельствует о стремлении повысить роль коллективных органов управления бригадой, и прежде всего общего собрания, в распределении заработной платы. [c.121]
Доход от обслуживания. Некоторые фирмы создают свой доход просто в результате предоставления услуг по управлению и поддержке недвижимости для ее владельцев, таких как, услуги, связанные с продажей, поддержанием безопасности или техническим обслуживанием. Оценка этих фирм достаточно проста, она требует предположений относительно способа определения вознаграждения (например, многие контракты на оказание услуг по управлению предполагают процент от валового дохода от недвижимости) и прогнозов, насколько доход, связанный с этим вознаграждением, будет расти с течением времени. Более эффективные фирмы или фирмы с лучшей репутацией (брендом) в состоянии потребовать установления более высокого вознаграждения и будут стоить больше. [c.1006]
Не следует ожидать, что предприниматели и менеджеры имеют неэластичный спрос на досуг в самом деле, необходимо предположить, что этот спрос является эластичным по доходу, т.е. ожидание более высокой прибыли вынуждает их жертвовать частью дохода ради большего досуга. 2. Менеджеры чувствительны к возможным обидам части своих коллег и подчиненных и не будут, следовательно, настаивать на строгом порядке, который требуется для максимизации прибыли точно так же часть исполнителей не хочет ломать заведенный порядок своего шефа, и поэтому они часто воздерживаются от предложений, которые могли бы максимизировать прибыль. 3. Менеджеры больше заинтересованы в своей зарплате, бонусах и других вознаграждениях, чем в прибылях фирмы или доходах собственников. 4. Предпочтение какого-то вида активов (например, ликвидности в ущерб материальным запасам и постоянным активам) может противоречить принципам максимизации прибыли. 5. Необъективное истолкование информации на разных уровнях управления может привести к систематическому искажению реальности, а в итоге доходы окажутся много ниже достижимого максимума. 6. Для сохранения контроля в руках существующей управляющей группы может оказаться необходимым пожертвовать возможностями получения большей прибыли. 7. Стремление избежать риска может быть столь сильным, что будут отброшены даже относительно консервативные способы получения большей прибыли. 8. Борьба за статус, власть и престиж может вылиться в поведение, несовместимое с максимизацией прибыли. 9. Желание служить обществу, быть благодетелем или быть в ладу с собственной совестью может встать на пути мер, максимизирующих прибыль. 10. Стремление к мастерству, демонстрации профессиональных достижений, победам в инженерии может прийти в конфликт с возможностью получения максимальных прибылей. 11. Компромиссы между целями менеджеров, управляющих раз- [c.85]
Способы поощрений. Управление по результатам будет функционировать только в том случае, если достижение результата будет увязываться с поощрением или санкциями. Поощрение может осуществляться разными системами способами мотивации, обеспечением индивидуального развития и роста, планированием организации и содержания труда, работой по проектам и, конечно, деньгами. Существенным при управлении по результатам является то, что вознаграждение предусматривается за результаты и ближайшей, и дальней перспективы. Руководитель должен научиться поощрять себя аналогично тому, как он мотивирует свою работу. [c.141]
Соглашения о совместной деятельности могут принимать разные формы, однако все они имеют одну цель — закрепить в договоре права и обязанности сторон. Какой бы ни была конкретная форма соглашения, у всех есть общие черты. Во-первых, в соглашении указывается способ управления совместными операциями (например, кому будут переданы полномочия по принятию решений или как будет организовано распределение ответственности). В нем устанавливаются правила распределения расходов, добычи и доходов, а также порядок распоряжения оборудованием и материалами. Кроме того, в соглашении определяется, кто из владельцев долей активного участия будет выполнять роль оператора и какими будут его полномочия, обязанности и вознаграждение. [c.421]
Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для стимулирования труда, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники научного управления стоят на том, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению стимулирования труда [76]. Тейлор указывал на то, что для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платой. [c.207]
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и, таким образом, появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию. [c.264]
Иногда мы сталкиваемся со смешением этик понятий. В самом простом варианте программа участия в прибыли предполагает распределение части прибыли компании среди управленческого персонала. Распределение проводится пропорционально окладу либо каким-либо комбинированным способом, учитывающим как оклад, так и должность. В отличие от премирования, в этом случае между результатами труда менеджеров и полученным вознаграждением прямой связи нет, поскольку критерий выплаты один для всех — обычно это какой-нибудь показатель рентабельности. Кроме того, используемые для оценки работы менеджеров показатели из года в год изменяются в зависимости от того, какие именно тактические цели считаются наиболее важными в текущем году в программах участия в прибыли критерий выплаты никогда не изменяется — это сумма полученной прибыли. Программы участия в прибыли отличаются простотой и понятностью. Они обладают достаточным мотивирующим воздействием для топ-менеджеров, которые действительно могут влиять на обобщающие показатели экономической эффективности. Кроме того, они обеспечивают связь заработной платы сотрудников с конечными результатами деятельности. Однако программы участия в прибыли не ставят целью оценку индивидуального или группового вклада менеджеров в достижение конечного результата и поэтому не являются эффективным орудием управления персоналом. [c.181]
Различные виды вознаграждения — должностной оклад, почасовая оплата, сдельная оплата, комиссионное вознаграждение и премии — подразумевают разные способы учета и управления. [c.121]
Хотя Тэйлор и утверждал, что интересы работников и работодателей взаимосвязаны, он все же оставался реалистом. Он знал, что многие годы выполнения работы одним и тем же старым способом делают перемены весьма затруднительными. Работники часто считают, что в их интересах увиливать от работы, т.е. работать в далеко не оптимальном темпе, и существующие в то время системы менеджмента фактически действовали в интересах таких работников. Методы, применявшиеся для выполнения большей части рабочих операций, основывались скорее на неэффективных эмпирических правилах, чем на научно обоснованных методах. Наиболее эффективными системами управления времен Тэйлора, или "самым совершенным типом нормального менеджмента", были те, которые предусматривали вознаграждение за наивысшие показатели в работе. Тэйлор называл это менеджментом инициативы и поощрения. [c.49]
Культура организации. Управление персоналом в организации носит многоуровневый характер. Каждый уровень включает в себя ряд систем. Первый уровень - уровень социальной адаптации - включает системы подбора и обучения персонала, способствующие быстрому усвоению культуры организации, а также форм предметной деятельности (способов выполнения профессиональных обязанностей). В случае успешной адаптации новые работники становятся носителями культуры организации и в последующем передают ее новому поколению. Второй уровень структуры управления персоналом может быть назван уровнем отношений , так как его составляют система власти, или отношений руководства и подчинения система внутренних коммуникаций, опосредующих отношения между руководителями и подчиненными, а также между работниками и система взаимодействия (отношений) с внешней средой. И третий уровень — уровень мотивации — включает систему аттестаций — оценки работы персонала на основании принятых в организации критериев систему вознаграждений систему социальных трансферов (трудовых и социальных льгот) систему идентификации. Последняя имеет особое значение, так как идентификация работника со своей организацией означает, что личные цели и ценности работника совпадают с целями и ценностями организации, работник предан организации и испытывает чувство причастности к общему делу. Человек, разделяющий цели и ценности организации, при выполнении работы руководствуется собственной мотивацией, не требующей дополнительного стимулирования. Такой результат во многом достигается благодаря культивированию внешних признаков принадлежности к организации (элементов фирменного стиля, объектом которых может стать униформа), а также ряда других символов организации, таких как гимн, корпоративная легенда, основатель организации и т.д. [c.55]
Переход от роли исполнителя - лица, которое выполняет задания самостоятельно, к роли управляющего - лицу, которое выполняет задания усилиями других людей и вместе с ними, обычно дается очень трудно. Для выполнения функции управления требуются новые знания, навыки и отношения, а также представления способах, которыми эти функции можно лучше всего выполнить. Сделать такой переход в эпоху быстрых перемен - трудно вдвойне. Если управляющий хочет избежать морального старения своих знаний, он должен не только усвоить основные понятия и стратегию управления, но и быть в курсе новых достижений, появляющихся тенденций будущего и предвидеть, какое воздействие они окажут на профессию управляющего. Эта профессия требует от человека умения адаптировать и модифицировать свои знания и прошлый опыт таким образом, чтобы они отвечали нуждам и требованиям будущего. Для того чтобы стать хорошим управляющим, потребуются время, усилия и решимость. Задачи управления - грандиозны, возможности - захватывающи, а удовлетворение личных потребностей и вознаграждения - безграничны. [c.294]
Те, кто участвует в управлении научно-исследовательской работой консорциума или альянса, могут задать законный вопрос "А что это даст лично мне " Чем больше дифференцированы экономические стимулы, вознаграждения и способы признания заслуг, тем выше мотивация для всех участников процесса. Поэтому для повышения мотивации руководство должно создать систему финансовых стимулов, целевых вознаграждений и признания заслуг личности. [c.574]
Побудительные мотивы к активизации трудовых усилий человека включают не только формы и способы вознаграждения за труд, участия в управлении производством и распределении дохода, но и характер предстоящего трудового процесса, квалифицированность и престижность данной специальности, возможность служебного и профессионального роста, другие производственные условия. [c.241]
УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ - система мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации позволит предприятию достичь поставленных целей в требуемые сроки и с разумными затратами. Способы У.п. достаточно разнообразны. Методы адм. воздействия приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения. Материальное вознаграждение все системы стимулирования труда четко увязаны с целями деятельности организации. В некоторых организациях стали применяться системы депремирования за нарушения норм, принятых в конкретной организации. Комплекс мер по соц.-психологическому воздействию на поведение работников формирование благоприятного психологического климата коллектива, подбор психологически совместимых специалистов в группы для выполнения задания, творческие командировки, стажировки и пр. [c.399]
В 1992 г. хорошо организованный и управляемый мир такого нефтяного гиганта-тяжеловеса, как British Petroleum, рухнул в один момент дивиденды упали вдвое и многие работники корпорации были уволены. Спустя семь лет, после введения жесткого плана реструктуризации и сокращения затрат, компания стала быстро расти по всем показателям — годовому доходу, прибыли, курсу акций на бирже. Это было достигнуто в результате проведения ряда мер. Реальное управление было перенесено на более низкие уровни, где менеджеры среднего звена начали отвечать за результаты своего труда и получать за это финансовое вознаграждение. Они сами должны были решать возникающие проблемы и создавать новые условия для дальнейшего развития. Это явилось эффективным путем использования внутренних резервов и быстрой адаптации к специфике местных требований. Традиционные управленческие ритуалы (совещания, приказы, обращения к персоналу) были заменены на более неформальные по стилю способы личного общения, что способствовало более свободному взаимодействию руководителей всех уровней и подразделений. [c.104]
Если на людей смотреть как на ответственных. лиц и членов коллектива, то они будут отдавать все свои силы работе в организации, важвой частью которой они являются. Это представляет собой другой способ выражения того, что демократия сильнее и эффективнее, чем авторитарное руководство, и что в тех коммерческих предприятиях, так же как и в правительственных организациях, где мужчины и женщины, свободны, они будут более счастливы и будут работать более эффективно, чем если они будут слишком регламентированы. Одно из наивысших вознаграждений, получаемых от управления кадрами, заключается в реализации и демонстрации этой идеи . [c.153]
Смотреть страницы где упоминается термин Управление способами вознаграждения
: [c.33] [c.135] [c.219] [c.371] [c.292] [c.412] [c.28] [c.296] [c.46]Маркетинг (2002) -- [ c.0 ]