Итак, мы охарактеризовали различные типы границ деятельности фирмы и основные концептуальные подходы, объясняющие размеры фирм, действующих на рынке. Технологический, контрактный и стратегический подходы к деятельности фирмы предлагают альтернативные объяснения увеличения и сокращения фирм. Однако все они базируются на едином представлении о фирме как экономическом агенте, максимизирующем прибыль. За рамками нашего анализа осталось все разнообразие подходов к целеполаганию фирм. В то же время влияние целей фирм на границы их деятельности и особенности рыночных стратегий невозможно отрицать. [c.486]
Стратегические установки в системе конкурентного взаимодействия фирмы. Системные особенности конкурентных стратегических установок в процессе конкурентного взаимодействия. Конкурентные и приоритетные. Стратегическое целеполагание. [c.98]
Интересы учредителей фирмы, реальных владельцев фирмы, менеджеров различного уровня, сотрудников фирмы, потребителей продукции фирмы, конкурентов фирмы и других экономических субъектов как основа их взаимодействия внутри фирмы и влияния на формирование целевых установок фирмы. Распознавание, угадывание и предугадывание миссии фирмы в процессе внутрифирменного целеполагания. Определенность и неопределенность при целеполагании. Анализ и интуиция. Факторы предугадывания миссии фирмы история фирмы, характер деятельности экономических субъектов, причастных к фирме, экономическое окружение фирмы, ресурсы, доступные фирме, качественные отличия фирмы. Иерархия целей, приоритеты фирмы. Стратегия фирмы как единство объективного (миссия фирмы) и субъективного (иерархия целей фирмы). [c.387]
Каждая стадия целеполагания имеет свои этапы. Остановимся на этапах последней стадии — процессе разработки системы целей (целеполагании). Эта стадия включает такие этапы 1) анализ и выявление тенденций, происходящих во внутренней и внешней среде фирмы 2) установление ее общих целей 3) построение иерархии ( дерева , рощи ) целей 4) установление индивидуальных целей. [c.63]
На первом этапе выявляется влияние окружения фирмы на ее цели. Своевременное распознавание тенденций в развитии экономики, политики, права, науки, техники и др. позволяет руководству предвидеть, как может повлиять среда на реализацию соответствующих целей. Менеджеры на стадии целеполагания должны учитывать ситуационные составляющие среды, хотя предусмотреть все возможные ситуации весьма трудно. Менеджеры должны быть готовы и к непредвиденным ситуациям, особенно в условиях неопределенности развития современной российской экономики. [c.63]
Термин "целевое управление" служит для обозначения того, что в управлении фирмой используется методология системного подхода. Это предполагает организацию деятельности фирмы на основе конечного целеполагания и комплексного перспективного планирования. Такое планирование требует обратных связей, которые не обеспечиваются только финансовыми показателями. Повышение эффективности планирования требует развития аналитических методов Для качественно-количественного обоснования перспективных целей и усиления контроля за выполнением планов. [c.316]
В отношении стратегической эффективности организации такая эффективность связана со стратегическим менеджментом. Для получения более конкретного представления о критериях принятия стратегических решений проанализируем в самом общем виде процедуру внутрифирменного целеполагания. Ее исходным пунктом является формирование миссии (генеральной идеи) фирмы, отражающей ее будущую социально-экономическую роль в экономической системе. Для этого осуществляется прогноз внешней среды и выявляются шансы и опасности, а также сильные и слабые стороны компании, по сравнению с конкурентами. [c.480]
Анализируемая схема целеполагания является упрощенной, в частности абстрагируется от необходимости учета экологических требований общества. Вместе с тем она убеждает, что стратегическая эффективность по своему содержанию гораздо богаче, чем тактическая (затратная), но ее показатели следует упорядочить. По содержанию целей предприятия различают экономическую, социальную и экологическую эффективность. По характеру интересов, отражаемых целями, выделяют показатели внешней и внутренней эффективности первые измеряют полноту удовлетворения потребностей и интересов общества, а вторые — собственных целей фирмы. По масштабам целей необходимо различать общефирменную, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная выражает динамику общих целей организаций, внутрифирменная — цели ее производственных отделений (центров прибыли), а групповая — полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджмента и рабочих). [c.481]
Следует заметить, что вопрос об отнесении того или иного решения к определенному иерархическому уровню управления зависит от многих факторов. Например, если речь идет об эффективности принимаемых решений, то схема деятельности фирмы в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель — представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. В русле данного подхода эффективность работы фирмы зависит от следующих факторов во-первых, качество целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям фирмы и интересам персонала во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей в-треть- [c.521]
Маркетинг как концепция управления производственно-сбытовой деятельностью имеет ряд общих функций, присущих любому типу управления, а именно целеполагание (планирование), организацию, координирование, учет и контроль, т.е. предполагает разработку маркетинговых стратегий и программ, формирование структур маркетинговых служб, координацию их деятельности с остальными подразделениями фирмы, контроль маркетинговой деятельности и оценку ее деятельности. [c.21]
Студентам рекомендуется определить различие понятий прогноз, стратегическое целеполагание, стратегическое и оперативное планирование и оценить значение маркетинговых исследований и разработки маркетинговой стратегии и маркетинговой программы во внутрифирменном планировании. Программу маркетинга, составляемую на основе комплексных рыночных исследований и изучений возможностей самой фирмы, следует рассматривать как индикативный документ, носящий рекомендательный характер и служащий обоснованной базой для разработки плана всей деятельности фирмы, а также как основу для принятия решений на высшем уровне внутрифирменного управления. [c.550]
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь Это — самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит. [c.140]
Любой управленческий процесс, в том числе и ориентирующийся на маркетинг, начинается с целеполагания, то есть прогнозного осмысления положения, в котором может оказаться предприятие, фирма через 10—15 лет (долгосрочный прогноз), 5 лет (среднесрочный) и 1—1,5 года (краткосрочный прогноз). [c.142]
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ, процесс постановки цели — конкретных прогнозируемых, планируемых и желаемых результатов, которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена её деятельность. Целеполагание — наиболее важный компонент в управлении организацией, играющий серьёзную роль в её деятельности, первый шаг в управлении. Само существование организации предполагает наличие у сотрудников общей цели, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то и нет управления ею. Проще говоря, человек должен знать, куда он идёт, прежде чем решать, как туда попасть. Цели могут быть экономические, социальные, политические, организационные или направленные на удовлетворение каких-либо личных потребностей. Для фирмы целью (но не самоцелью) обычно является прибыль, которая важна для увеличения капитала фирмы в целях расширения бизнеса, улучшения благосостояния служащих компании,, повышения качества продукции и т.д. Потребностям общества отвечают и такие цели, как создание рабочих мест, улучшение экологической ситуации, обеспечение экономической стабильности и благосостояния, более высокого качества жизни. Постановка чётких целей и последующая деятельность организации в соответствии с ними — одна из самых серьёзных задач, с которыми сталкивается менеджер. [c.297]
Рекламные кампании стали носить плановый характер и проводились в связи с сезонными изменениями ассортимента, продвижением нового товара или распродажей. Однако рекламные мероприятия никак не увязывались с ситуацией на рынке замороженных продуктов и их целеполагание проистекало только исходя из внутренних задач и проблем фирмы. В 1995 г., фирма создала отдел маркетинга, который стал проводить еженедельный и ежемесячный анализ динамики продаж продукции фирмы, а также изучать конъюнктуру рынка. [c.572]
Проблема целеполагания в процессе усовершенствований решается обычно следующим образом целью может быть снижение себестоимости, повышение качества, сокращение сроков поставки, улучшение обслуживания клиентов и т. п. (то, что является благом для клиента и оборачивается благом для фирмы, товары которой охотнее приобретаются). В Японии большее значение придают таким улучшениям, которые связаны с работой головы, а не просто вкладыванием средств, а самое лучшее — это когда улучшение совсем не требует затрат. Поэтому начинают с таких улучшений и лишь затем прибегают к затратам и улучшению оборудования. [c.93]
Индустриальный технологический способ производства, массовый характер производства товаров, рост его масштабов - все это увеличивало, с одной стороны, трансакционные издержки обеспечения прав частной индивидуальной собственности. Последняя все больше и больше не соответствовала масштабу присваиваемых ею производительных сил. С другой, - росли издержки рыночного механизма координации экономических интересов и хозяйственных процессов. Эти два обстоятельства привели к перераспределению прав собственности и изменению структуры ее субъектов, а также и субъектов хозяйствования. Именно в рамках капиталистической формы формируются два новых класса класс инженеров и техников, принимающих решения на уровне технологического процесса, и класс управляющих, к которым постепенно и переходят функции хозяйствующего субъекта. Произошло отделение собственности и хозяйствования друг от друга и персонификация их в разных социальных группах. Однако рост масштабов производства, усложнение системы хозяйственных связей приводят к тому, что теперь функции целеполагания и контроля не только олицетворяются определенными социальными группами, но, во все большей степени воплощаются в институтах, как неформальных, так и формальных. Последние представлены учреждениями, организациями, структурами, некоторые из них являются носителями коллективного, совместного хозяйствования (в определенной степени, от акционерных обществ до союзов потребителей). Так как же обстоит дело с частной собственностью и с индивидом как исходным - основным хозяйствующим субъектом Эволюцию частной собственности в 19-20 веках можно проследить в трех основных направлениях. Во-первых, постоянно происходит "естественный" процесс перераспределения прав собственности между самими частными собственниками. Критерием такого перераспределения является экономическая эффективность, а побудительным мотивом к перераспределению - динамика трансакционных издержек. Здесь достаточно полную картину этого процесса дает многообразие типов фирм. Во-вторых, - "размывание" частной собственности и появление государственной, коммунальной и других форм нечастной собственности. Этот процесс также может быть "измерен" не только и не столько экономической эффективностью, сколько необходимостью общественного сектора экономики (в частности, и для воспроизводства того самого специфического ресурса в современной рыночной экономике, который так необходим капиталу - интеллектуальных творческих способностей индивида - "человеческого капитала"), или социально-ответственного бизнеса 2, который и обусловливает появление разных неприбыльных организаций. В третьих, направлением эволюции частной собственности является ее обезличивание, то есть утрата отношениями собственности своего субъекта в лице индивидов или социальных групп. Обезличен- [c.68]
Первый этап разработки негативной кампании — целеполагание. На этой стадии принимают участие не только PR-специалисты, но и непосредственный заказчик кампании определяются цель-максимум и цель-минимум , достижение любой из которых автоматически завершает негативную кампанию. Допустим, возьмем уже рассмотренный вариант с двумя торговыми сетями — целью-максимум здесь будет, к примеру, продажа торговой сети Ромашка г-ну Петрову, целью-минимум — перемещение ее по числу клиентов с первого на стабильное второе место. Достижение любой из данных целей должно удовлетворить заказчика, только в различной мере, и обеспечить нужный ему конечный результат — лидирующее положение торговой сети Одуванчик. В то же время при достижении рассмотренных целей должны быть исключены любые побочные эффекты, не относящиеся к делу и не представляющие для заказчика прямого экономического интереса. Недопустимо и формулирование целей типа цель-минимум — психическое расстройство у Иванова или цель-максимум — инфаркт , так как все это заказчику просто не нужно. Ведь г-на Петрова, в сущности, не интересует персона г-на Иванова как таковая, важна лишь победа фирмы в конкурентной борьбе. Точно так же никому не нужны, а потому недопустимы распады семей, нарушения здоровья и т. п. для достижения таких эффектов у вас нет ни морального права, ни деловых оснований. [c.112]
В тоже самое время в бизнес-среде существует двойственное отношение к рациональности целеполагания. С одной стороны, в современной стремительно изменяющейся и непредсказуемой бизнес-среде выживают только те фирмы, которые не просто приспосабливаются к изменениям, но опережают свое время (сами создают изменения). Чтобы действительно опережать свое время и получить весомое стратегическое преимущество, необходимо уметь изобретать дерзкие , безумные , нереальные цели. С другой стороны, творческая иррациональность допустима только в выборе инновационных стратегических целей. Менее масштабные цели (тактические, оперативные), напротив, должны быть максимально просчитанными и рациональными. [c.181]
Пример 1. Из деятельности текстильной фабрики (VISION на восемь лет). Фирма претендует на статус market-maker (делающий рынок, англ.), т.е. принимает эту стратагему как ведущую. Это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя реагируя на его колебания, но и воздействует на него, в чем-то определяет этот спрос, т.е. выходит в проективную позицию по отношению к рынку. Иначе говоря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, когда менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели. [c.62]
Разумеется, все последующие уровни целеполагания не отменяют предыдущие. Целеустремленная фирма не в состоянии ртойти от телеономического уровня — он должен быть полностью и качественно обеспечен. Никуда не деться и от целенаправленности действий подразделений, филиалов. Стрелка на таблице указывает желательное направление развития фирмы от простейшего понимания целей к высшему. [c.100]
Некоторые специалисты (в частности, Р. Кэмп1) предлагают идти по пути ин-стпитуционализации бенчмаркинга. Институционализация бенчмаркинга — это постепенная трансформация бенчмаркинга в неотъемлемый, необходимый и саморазвивающийся аспект процесса планирования и целеполагания любого отдела фирмы. [c.134]
Значительное усложнение целей управления, объективно обусловленное изменениями технологии предоставления услуг, разнообразием услуг, структурными изменениями в отрасли, общими преобразованиями в направлении рыночной, а точнее, смешанной экономики, всегда существующая проблема ограниченных ресурсов — все это приводит к тому, что эффективность управленческих решений во все большей мере зависит не только от того, какие средства отобраны для достижения целей, а определяется тем, в какой мере сами эти цели как образ желаемого будущего состояния дел в фирме воплощают в себе суть и особенности породивших их потребностей, как этой фирмы, так и других связанных с ней организаций. И если относительно простые цели могут быть сформулированы на основе опыта и знаний компетентных менеджеров, то для формиривания других целей все чаще приходится привлекать специалистов, владеющих методами анализа целей, процедурами и методиками экспертного оценивания. О сложности проблемы целеполагания свидетельствует, например, табл. 3.2, в которой приведены некоторые подходы к целеполаганию при стратегическом планировании, предложенные известными специалистами (см. также гл. 6). [c.57]
Неэффективность корпоративного управления сопряжена с проблемой защиты прав меньшинства и сторонних инвесторов, а также значительными издержками по передаче прав собственности эффективному собственнику. Их источник также заключен в недостатках существующего законодательства и правоприменительной практики. Сложилась экономика жесткого контроля над собственностью со стороны тех групп (не всегда даже большинства акций), которые контролируют объект собственности и особенно его кассовые потоки. В рамках сложившегося целеполагания оказывается рациональной политика вывода средств с предприятия для эффективного использования (часто за рубежом), нежели максимизации долгосрочной стоимости фирмы. Нетранспарентность собственности, затемненность вопроса о том, кто собственно владеет недавно приватизированной собственностью затрудняет борьбу с неуплатой налогов, бегством капиталов, искусственными банкротствами. [c.60]
Основными функциями менеджмента считаются целеполагание, прогнозирование, планирование, координация, регулирование, стимулирование, контроль, оценка исполнения, интерпретация результатов, организация управления и др. Очевидно, что вышесказанное присуще вообще организационному управлению (не только в экономике). Такие функции управления, как целеполагание, прогнозирование и планирование, — это по сути дела обоснование и принятие управленческих решений, их реализация осуществляется в рамках информационно-аналитических задач маркетинга. Весь вопрос в том, в какой мере менеджеры способны самостоятельно решать такие задачи. Очевидно, что для сложных задач это малореально. В крупных и некоторых средних фирмах такие задачи возлагаются на специальные организационные звенья маркетинговые подразделения и службы. По сути дела, они выполняют роль внутренних [c.4]