Весьма действенный вид морального поощрения — создание обстановки взаимного доверия, уважения и взаимопомощи в коллективе, внимательного отношения к людям, заботы об их бытовом устройстве, борьбы с бюрократизмом и волокитой в рассмотрении жалоб трудящихся. [c.308]
Предоставление в долг товаров и денег. 2. Ссуда денег или товара как капитала на условиях возврата в срок эквивалента этой ссуды и процента. 3. Использование свободных или высвобождающихся средств в целях развития хозяйства. 4. В переносном смысле доверие. [c.142]
Искусство завоевывать доверие, отстаивать свою точку зрения и склонять к ее восприятию других. [c.400]
Сделка, соглашение, основанные на доверии. [c.413]
Неуклонный прогресс, завоевание доверия 39(15%) [c.84]
В компании имеется очень активная система рассмотрения предложений, и каждый сотрудник выдвигает в среднем 15 идей в год. На территории завода висит лозунг Доверия потребителя я добиваюсь. Па основе информации я совершенствуюсь . Здесь царит атмосфера поощрения притязаний на первенство и одобрительного отношения к новым попыткам. Благодаря подобным инициативам и практическому опыту складываются образцы поведения, ориентированного на сотрудничество. [c.98]
При этом экономически равноценные показатели могут обладать различной информационной значимостью. Так, с точки зрения объективного контроля над денежной базой величина чистых внутренних активов Центрального банка и номинальная величина обменного курса во многом равнозначны (в открытой экономике). Однако второй показатель обладает значительно большей информационной прозрачностью, поскольку его численное значение может контролироваться гражданами ежедневно и без каких-либо задержек. Соответственно, ориентация денежных властей на второй показатель в качестве промежуточной цели вызовет у граждан значительно большее доверие и, следовательно, окажется более эффективной. [c.38]
В среднесрочной и тем более в длительной перспективе ошибочно выделение машиностроения в качестве главного приоритета. В основе такого предпочтения лежат устаревшие представления о развитой экономике. Сегодня -необходимо отдавать предпочтение более быстрому росту инфраструктуры по сравнению с ростом производства и рынка информационно-коммуникативных технологий по сравнению с остальными рынками. Столь же важно ослабление организованной преступности и рост доверия населения к экономической и социальной политике правительства. Без обеспечения информационной прозрачности рынков и государственных структур количество злоупотреблений в экономике и в обществе будет нарастать столь стремительно, что переход к конкурентному рынку и устойчивому экономическому росту окажется невозможным. [c.46]
В ходе выполнения своих обязанностей управляющий по маркетингу нуждается в огромном количестве информации. Необходимые ему сведения часто отсутствуют, поступают слишком поздно или не заслуживают доверия. Все большее число фирм начинают отдавать себе отчет в недостатках информационного обеспечения и принимают меры по совершенствованию своих систем маркетинговой информации. [c.135]
Отсюда следует несколько выводов для системы маркетинга. Фирмам нужно изыскивать новые пути завоевания доверия потребителей. Им нужно пересматривать свои рекламные коммуникации, удостоверяясь в честности своих обращений. Им нужно пересматривать разные аспекты своей деятельности, убеждаясь, что они предстают перед общественностью как добропорядочные организации, преисполненные гражданской ответственности . [c.174]
Воздействие обращения на аудиторию зависит от того, как эта аудитория воспринимает отправителя. Обращения, передаваемые источниками, которые заслуживают высокого доверия, оказываются наиболее убедительными. Фармацевтические компании стремятся, чтобы в пользу присущих их товарам выгод высказывались врачи, поскольку слова медиков звучат особенно авторитетно. Борцы с наркотиками привлекают бывших наркоманов, которые предостерегают студентов от употребления наркотиков. Для изложения своих обращений деятели рынка привлекают хорошо известных личностей, таких, как радио- и телекомментаторы и спортсмены. [c.493]
При подготовке конкретных маркетинговых коммуникаций коммуникатору необходимо уметь разбираться в девяти составляющих любого коммуникационного процесса, которыми являются отправитель, получатель, кодирование, расшифровка, обращение, средства распространения информации, ответная реакция, обратная связь и помехи. Первейшая задача коммуникатора заключается в выявлении целевой аудитории и ее характеристик. Затем ему предстоит определить желаемую ответную реакцию, будь то осведомленность, знание, благорасположение, предпочтение, убежденность или совершение покупки. После этого необходимо разработать обращение с эффективным содержанием, эффективной структурой и эффективной формой. Далее нужно выбрать средства распространения информации для проведения как личной, так и неличной коммуникации. Обращение должно быть доведено до получателя лицом, заслуживающим доверия, а именно кем-то, кому присущи профессионализм, добросовестность и привлекательность. И наконец, коммуникатор должен постоянно следить за ростом осведомленности рынка, ростом числа опробовавших товар и численностью тех, кто остался доволен товаром в процессе опробования. [c.506]
Является ли космонавт Нейл Армстронг заслуживающим доверия источником рыночной коммуникации Почему [c.507]
Использование свидетельств в пользу товара. Реклама представляет заслуживающий полного доверия или вызывающий симпатию источник информации, который одобрительно отзывается о товаре. Это может быть и какая-то знаменитость, и простые люди, заявляющие, как им нравится товар. Одновременно коммуникатор должен выбрать для своей рекламы и подходящий тон. Корпорация Проктер энд Гэмбл неизменно выдерживает рекламу в позитивном тоне. В ее объявлениях всегда говорится о товаре что-нибудь в превосходной степени. Она избегает юмора, чтобы не отвлекать внимания от сути обращения. И наоборот, объявления фирмы Фольксваген о ее знаменитом Жуке , как правило, подаются в юмористическом тоне ( этот страхолюдный жучок ). [c.522]
Существует несколько стратегических подходов к преодолению данного ограничения. Поставщик услуги может научиться работать с более многочисленными группами клиентов. Психотерапевты уже переключились с терапии отдельных лиц или небольших групп на работу с большими аудиториями, когда в танцевальном зале отеля на сеансе психотерапии присутствует сразу более 300 человек. Поставщик услуги может научиться работать быстро. Тот же самый психотерапевт может тратить на каждого пациента не по 50, а по 30 минут и принять гораздо больше людей. Организация обслуживания может подготовить большее число поставщиков услуг и тем самым укрепить доверие к себе со стороны клиентов, как это сделала, скажем, фирма X. энд Р. Блок , расширив свою общенациональную сеть консультантов по вопросам налогообложения. [c.639]
В складывающихся условиях от российских хозяйственников и российского правительства требуется предельная расчетливость. Только доказав нашим зарубежным партнерам наше умение быть предельно расчетливыми, мы можем завоевать доверие к нам со стороны потенциальных зарубежных инвесторов и привлечь инвестиции в реальный сектор экономики страны. [c.138]
Важная функция руководителя — это воспитание коллектива. Эта функция реализуется на практике через общественные, партийные, молодежные организации предприятия. Помимо этого большое воспитательное влияние на коллектив оказывает личность руководителя Любые его решения, его поведение, любой поступок несут с собой воспитательный элемент. Роль руководителя как воспитателя определяет его задачи сплачивать коллектив, создавать хороший психологический климат, развивать и поощрять инициативу и самостоятельность. Руководитель должен уметь убеждать и строить отношения на доверии, уважении и взаимопонимании, не прибегать к командным методам управления. Все это позволяет делегировать ряд функций оперативного управления в соответствующие нижестоящие структуры управления (в цех, в производство) и освободит руководителя предприятия для решения перспективных вопросов. [c.359]
Традиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрения отдельных свойств личности, таких как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 70-х годов большинство психологов полагало, что эти черты являются постоянными во всех ситуациях, т.е. уверенный в себе человек всегда будет проявлять уверенность в поведении во всех ситуациях, а робкий человек всегда будет робким. Сегодня многие психологи, например такие, как Уолтер Мишель, утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Исследования Мишеля показали, что даже такие базисные черты личности, как честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Почти все честны в одних ситуациях и нечестны в других 12. Исследования, проведенные другими учеными, в дополнение к вышеназванным, показывают, что в то время, как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности. [c.104]
Обратная связь — это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено информации (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято... Руководитель не может думать, что все, сказанное или написанное им, будет в точности понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности. Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированным или обманываемым 17. [c.174]
Указанный пример иллюстрирует влияние, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый из вас действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта. [c.177]
Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям [c.197]
Это заставляет его висеть на телефоне для получения нужной информации. Иногда приходится наносить визиты финансистам производственных отделений, чтобы завести друзей и убедить их выкопать из архивов то, что мне нужно . Он добавляет Люди внизу очень чувствительны к запросам руководства насчет данных, из-за которых от них могут потребовать увеличить время работы и усердие. Это всегда проблема . Качество информации — больной вопрос. Иногда мы пытаемся заглянуть в будущее с помощью не данных, а мусора, — говорит он. — Я хорошо переношу двойственность, но порой просто злит, что нельзя никогда быть уверенным в том, что ты действительно знаешь о происходящем внизу . Он осторожно добивался доверия к себе несколько лет и охраняет ею весьма ревностно. Тем не менее некачественная информация иногда проскальзывает в прогноз в силу искажений из-за внутренних [c.224]
Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Для этого ему нужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильности среды, в которой проявятся последствия решений как в кратко-, так и долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является одновременно неизбежной и непредсказуемой 4. [c.224]
Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно. [c.325]
ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться йад ними. [c.326]
Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. [c.326]
И снова отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля. Программно-целевое управление, рас- [c.402]
ЗАЩИТА. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, пробивают друг за друга хронометражные карты, чтобы скрыть допущенные ошибки. Или могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют. [c.443]
На рубеже 70-х годов в ожесточенном споре решался вопрос о профессиональной подготовке в средней школе. Она существовала в последней ступени - с 10 по 12 класс. Идея казалась плодотворной, поскольку открывалась возможно-стоь дать специальность всем и каждому. Но производство вмешалось и безаппеляционно решило спор фирмы отказывались признавать свидетельства о школьной профессиональной подготовке, требовали от них учиться сызнова. Логику администрации нетрудно понять. Ведь она должна доверить дорогостоящую технику тем, в чьей практической квалификации не уверена. Школа давала определенную сумму профессиональных знаний, но не располагала условиями для их практического закрепления, выработки устойчивых профессиональных навыков. [c.10]
Но сразу встает вопрос, если голос профсоюза в основном совещательный, то почему администрация, как правило, хочет, добивается, предлагает, чтобы консультации проводились, и какую тогда роль играют они в ее отношениях с работающими Идея консультаций родилась и проводится в жизнь неспроста, ибо она часть того консультационного стиля, который, по мнению самих капитанов японской экономики, есть главная их находка в части управления персоналом. Приведем слова одного из них "В Соединенных Штатах решения принимают быстро, но встечают сопротивление в ходе реализации. В Японии же мы стараемся, чтобы в процесс принятия решения был вовлечен каждый, и после того, как оно принято, действуем быстро и слаженно как одна команда". Действительно, японской управленческой практике присущи многочисленные согласования, передача решения вопросов с уровня на уровень, возврат к обсуждению после доработки и т.п, Иногда даже кажется, что сроки принятия даже искусственно затягиваются, но происходит это совсем неспроста. Консультационный стиль отчасти ориентирован на то, чтобы использовать интеллектуальный потенциал коллектива, отчасти на то, чтобы люди привыкли к мысли о предстоящих переменах. Что же касается консультаций с прфсоюзом о научно-технической политике и ее последствиях, то в независимости от того, какие возможности влиять на нее предоставляются при этом профсоюзам, сам факт их участия должен убедить рабочих, что их интересы учитывались или даже отстаивались. Тем самым повышается уровень доверия к принимаемому решению. Если оказывается, что научно-технические переменны все-таки чреваты и неблагоп- [c.93]
Как и в других странах, в Японии на предприятиях существуют комиссии по разбору индивидуальных жалоб работников. Число обращений в них крайне незначительно-половина подобных комиссий не разбирает в течение года Ни одной жалобы, И хотя напрашивается вывод, что это свидетельствует об отсутствии недовольства, спешить с ним не стоит. Видимо, Haviboifte близкое к истине объяснение предложил голландец И.Сгам, пристально изучавший отношения на производстве в Японии. Отметив, что вообще обращение с жалобами к кому-либо мало распространено в Японии, он высказал такое суждение о причинах Отчасти это вызвано тем. что личное сэмо/ к ио. препятствует вынесению на обсуждение таких вопросов, как продсижение по службе, перевод на другую работу, которые обычно вызывают индивидуальное недовольство. Отчасти это связано с психологическими барьерами, вызванными тем, что работник должен добиваться удовлетворения своих требований в непосредственном противостоянии с нанимателями". [49] Поставленные в условия подчинения работники не испытывают доверия к "конфликтным комиссиям", даже если в их составе находятся представители профсоюза. ч [c.94]
Ограниченная роль совета директоров имеет как свои достоинства, так и недостатки. Штатному высшему руководству, выдвинутому из числа сотрудников компании, доверить высшую власть оно может быть ограж-от внешнего влияния, особенно от давления собственников. Организация может нацелить себя на долгосрочный рост ради выгоды сотрудников, жертвуя крат-прибылью, и это может привести к росту при-в долгосрочной перспективе. [c.52]
Еще одним требованием является способность создавать дух коллективизма и вызывать симпатии подчиненных. Эту способность можно приобрести благодаря бескорыстию, беспристрастности и искренней заботе о подчи-IX. Непредубежденность и отзывчивость привлекают I, верность своему слову создает атмосферу доверия. этими качествами, хороший руководитель может коллективную работу и создать хорошие взаимоотношения между членами группы. Студентам, получавшим исключительно высокие оценки в школе и университете, чаще недостает этой способности, и в японских корпорациях они обычно не становятся высшими [c.71]
Gemeins haft похожа на семью или церковь, членов которой объединяет взаимная привязанность. Собраться вместе — это само по себе источник радости. Люди относятся друг к другу с любовью, в равной мере и неудачами, помогают и доверяют друг понимает другого. [c.89]
А какие факторы делают источник заслуживающим доверия Такими тремя факторами чаще всего называют профессионализм, добросовестность и привлекательность11. Профессионализм-это воспринимаемая со стороны степень должной компетентности коммуникатора в деле подкрепления сделанных им утверждений. Считается, что высокой степенью профессионализма в своих сферах деятельности отличаются врачи, ученые и преподаватели. Добросовестность-это показатель того, насколько объективным и честным воспринимается источник. Друзьям доверяют больше, чем незнакомым людям или продавцам. Под привлекательностью имеют в виду благоприятное впечатление, производимое источником на аудиторию. Привлекательность источника повышают такие присущие ему черты, как откровенность, чувство юмора и естественность. Следовательно, больше всего будет заслуживать довертия лицо, набравшее наиболее высокое число баллов по всем этим трем параметрам. [c.493]
Для укрепления доверия к себе со стороны клиентов поставщик услуг может принять ряд конкретных мер. Во-первых, он может повысить осязаемость своего товара. Специалист по пластическим операциям может нарисовать, как будет выглядеть лицо пациентки после операции. Во-вторых, он может не просто описать свою услугу, а заострить внимание на связанных с нею выгодах. Так, представитель приемной комиссии колледжа может рассказать потенциальным студентам не только о жизни студгородка, но и о том, как великолепно устраиваются выпускники этого заведения. В-третьих, для повышения степени доверия поставщик может придумать для своей услуги марочное название, например химчистка Маджикисс ( Волшебный поцелуй ), обслуживание На красном ковре (т.е. как высоких почетных гостей), практикуемое авиакомпанией Юнайтед эйрлайнз , система аутогенной тренировки Трансцендентальная медитация . В-четвертых, для создания атмосферы доверия поставщик может привлечь к пропаганде своей услуги какую-либо знаменитость. [c.638]
Американцы уважают приобретения, символизирующие высокий статус, в то время как во многих обществах незападнаго типа гораздо выше интерес к эстетической и духовной сторонам бытия. Аналоги чным образом зацикленность американцев на времени не находит понимания в восточной культуре, которая рассматривает время как нечто без начала и конца. Так, восгочиыебизнесмены части весьма небрежно относятся ко временя встреч и срокам, что выводит из себя американцев, немцев и швейцарцев. Во многих странах совещания начинаются с продолжительного общения и чашки кофе или чая. Американцу, негодующему из-за потери времени надлежит знать, что во время по видимости бесцельных разговоров происходят важные сдвиги в установлении взаимопонимания и доверия, что принципиально важно для последующего ведения дел 42. С учетом этих обстоятельств люди, которые проламываются в бизнес в этих странах, не будут достойно вознаграждены. [c.132]
Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание. продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы Эппл . [c.209]
В быстрореагирующий маркетинг, который созда- В компетентных работников на всех уровнях, кото-ет и удерживает клиентов при помощи гибких под- рые могут самостоятельно предпринять соответ-ходов, чутко отражающих то, что хотят люди и в ствующие действия и принять эффективные чем они нуждаются. решения в ответ на быстро меняющиеся условия. В обеспечение того, что качество человеческого в прОдВИЖеНие щ> службе и вознаграждение ра-капитала и материальных активов, а не их коли- ботников в зависимости от их работы и личных чество, будет определять работу фирмы. вкладов в полученные результаты. В получение максимальной отдачи от ограниченных и ценных ресурсов фирмы. в постоянное завоевывание доверия и уважения В децентрализованную организацию, которая с наших клиентов, акционеров и работников, высокой степенью эффективности может де- в завоевание репутации хорошего соседа в тех легировать полномочия по принятию решений и местных сообществах, которые обслуживают на-предоставить свободу действий более низким ор- ши магазины, ганизационным уровням. [c.268]
Смотреть страницы где упоминается термин Доверие
: [c.16] [c.22] [c.82] [c.179] [c.6] [c.180] [c.290] [c.379] [c.444] [c.444]Смотреть главы в:
Менеджмент и могущество НЛП Как определить конкурентов с помощью НЛП -> Доверие
Маркетинг-менеджмент и стратегии (2002) -- [ c.226 ]
Интеллектуальный капитал Ключ к успеху в новом тысячелетии (2001) -- [ c.104 ]
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.230 ]
Маркетинг (2002) -- [ c.0 ]
Микроэкономика глобальный подход (1996) -- [ c.0 , c.509 , c.512 , c.666 , c.812 ]