Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей 32. [c.451]
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория F ). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. [c.494]
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление типа похлопывания но спине . Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на табл.17.1. [c.495]
Однако, после того как этот принцип был принят, компании стали самыми ярыми его приверженцами. Они сознавали, что, поскольку его легко понять и он представляется столь очевидно справедливым по отношению к обеим сторонам, он может в большой мере способствовать улучшению их взаимоотношений с правительством. Понимали они и то, что такая революционная перемена не может ограничиться одной страной, не вызвав недовольства в других странах, и что, распространив новые условия на Средний Восток, они могли бы, подобно предпринимателю, который повышает заработную плату прежде, чем его об этом попросят, завоевать значительное доверие к себе, получив более выгодные условия, чем это было бы возможно в ином случае. [c.188]
Внедрение автоматических линий в производство влияет на взаимоотношения затрат и требует пересмотра методики распределения производственных накладных расходов. Если причинно-следственные связи не будут отслежены, то работники, выполняющие оперативное управление, могут потерять доверие к учетной системе из-за возможных ошибок в информации. [c.296]
В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести, рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, так как Центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе. [c.46]
Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением аппаратного персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа. [c.375]
В каждой организации доверие может и должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для наиболее эффективной реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, разработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др. Необходимыми предпосылками доверия работников к руководителям являются компетентность справедливость умение правильно оценивать результаты работы и по достоинству вознаграждать работников способность к быстрому и правильному принятию решений добросовестность и честность по отношению как к своим работникам, так и к акционерам компании. Доверие порождает слаженность в работе коллектива, повышает конкурентоспособность компании. [c.26]
На рис. 1.1 представлена схема взаимодействия собственника, предпринимателя и финансового менеджера. Их взаимоотношения регулируются контрактами. В данном случае собственник и предприниматель — это разные лица. Помимо контрактов, большую роль играют личные контакты, взаимное доверие, стремление к сотрудничеству и процветанию компании. Действия предпринимателя-менеджера определяются поведением поставщиков, потребителей и конкурентов, а действия финансового менеджера — поведением инвесторов и кредиторов, включая коммерческие банки, финансовые и страховые компании, а также правилами биржевых сделок и др. [c.18]
Например, в практике японских фирм работы по обеспечению качества продукции и влиянию на него маркетинга основываются на принципах, которым неукоснительно следуют в своих взаимоотношениях поставщик и потребитель. Заказчик и поставщик несут полную ответственность за проведение контроля качества при взаимном доверии друг к другу заказчик и поставщик являются независимыми, и каждый с уважением относится к независимости другой стороны заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации и четко сформулированные требования к поставщику, которыми последний руководствуется при изготовлении необходимой заказчику продукции между заказчиком и поставщиком заключается контракт, определяющий качество продукции, ее количество, стоимость, сроки поставки и способ финансовых расчетов поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также предоставление по просьбе заказчика необходимой и достоверной информации заказчик и поставщик заранее устанавливают методы оценки качества различной продукции, отвечающие требованиям обеих сторон заказчик и поставщик совместно разрабатывают механизм и методы, обеспечивающие разрешение спорных вопросов и разногласий заказчик и поставщик обмениваются информацией, обеспечивающей наиболее эффективное проведение контроля качества изделий с учетом интересов каждой стороны заказчик и поставщик в целях поддержания дружеских и деловых отношений, отвечающих интересам обеих сторон, осуществляют контроль, включающий предоставление заказов, ведение делопроизводства заказчик и поставщик при заключении деловых [c.65]
Производство ни одного из видов товаров (продукции, работ, услуг) невозможно без привлечения человеческого труда. Более того, для предприятий,действующих в отраслях и на рынках, где существуют условия, близкие к условиям рынка совершенной конкуренции, очень часто едва ли не единственной возможностью завоевания конкурентных преимуществ является повышение эффективности использования трудовых ресурсов. Большинство специалистов, изучающих деятельность предприятий (организаций), считают, что именно персонал представляет собой главную ценность, которой может обладать предприятие. Не случайно в основных принципах ТОМ (см. гл.4 — NB) указывается, что атмосфера доверия, признание и поощрение инициативы, поддержка открытых и честных взаимоотношений в организации являются необходимым условием ее успешной деятельности. Руководство предприятия должно стремиться раскрыть творческие возможности работников, выращивать специалистов, способных принимать самостоятельные решения в интересах организации (принцип 2). Как можно заметить, в формулировке принципа 3 ТОМ уже явно используется понятие человеческого 22В капитала. [c.226]
От наших партнеров мы узнали, что их текущее финансовое положение не позволяет им вложить крупный капитал в начале работ. Передвинув срок большей части оплаты, мы обеспечили столь необходимый приток наличных средств на начальный период. Нам не удалось бы добиться такого прогресса, если бы не были созданы прочные взаимоотношения, основанные на доверии и взаимном уважении. [c.61]
Из опыта работ по конверсии можно извлечь несколько уроков для будущих совместных российско-американских предприятий. Необходимо, чтобы потенциальные партнеры посвятили достаточное время проведению переговоров перед тем, как организовать совместное предприятие, обсуждая правовые отношения партнеров, подходы к совместному управлению, возможности последующего финансирования, долгосрочные планы и прогнозы, а также бизнес-план на ближайший период. Успех партнерства зависит от наличия единой точки зрения на реализацию проекта. Построение прочной основы взаимного доверия и рабочих взаимоотношений посредством осуществления небольших совместных проектов перед учреждением совместного предприятия также является действенным методом достижения успеха. [c.67]
Другое важное соображение заключается в придании совместному предприятию структуры, предусматривающей в случае достижения успеха его расширение с целью организации новых совместных предприятий, использующих созданную инфраструктуру и атмосферу рабочих взаимоотношений и взаимного доверия. [c.67]
Хорошие рабочие взаимоотношения и взаимное доверие в виде "счастливых команд", доставляет удовольствие от совместной работы [c.75]
Атмосфера непринужденности во взаимоотношениях с подчиненными обеспечивает необходимую степень доверия и доброжелательности. Следует, конечно, помнить, что при перерастании добрых взаимоотношений в панибратство высокая требовательность заменяется всепрощением, а в конечном счете страдает дело. [c.201]
Построение доверия, гармонии и сотрудничества во взаимоотношениях. [c.254]
Улучшились мои взаимоотношения не только с женщинами, но и с мужчинами, они стали добрее и менее эгоистичны. Сегодня я вижу, что там, где царит мир, доверие и любовь, успех появляется как неизбежный спутник. Это существенно отличается от той схемы, которая была в моей голове, когда я делал первые шаги в бизнесе. В те времена мне казалось, что для того, чтобы возглавлять компанию мне необходимо быть жестким, неуступчивым и постоянно конкурирующим. [c.56]
Одной из самых простых, но важных частей моего плана — иметь огромное богатство — была необходимость убедиться в том, что я обладаю целостностью, способностью быть верным своему слову и уважать силу слов, всегда подтверждая их делом. На протяжении ряда лет богатый папа следил, чтобы я выполнял обещания даже в тех ситуациях, которые, казалось бы, касались самых незначительных вещей. Он говорил Если ты будешь верен в мелочах, ты проявишь то же качество и в важных делах. Человек, который не может держать слово даже в мелочах, никогда не реализует свои более большие мечты . Я перехожу к этой идее, потому что есть много людей, имеющих большие планы, которые никогда не осуществляются. Причина в том, что они замахиваются на что-то великое, но на деле не способны выполнять даже мелкие договоренности. Как говорил богатый папа, люди, которые не держат слова в малом, не заслуживают доверия. Если тебе нельзя доверять в малом, никто не поможет осуществить твои большие мечты. Если ты не можешь держать данное слово, люди перестанут доверять тебе и твоим словам . Я наблюдал за действием мудрого совета обоих пап относительно силы данного слова. Я встречал много людей, сущность которых проявлялась в их поступках в определенных ситуациях. У меня есть приятель, который сначала не является на условленную встречу, а потом удивляется, почему я не хочу заниматься с ним бизнесом. Кроме того, он нарушает договоренности и с другими людьми — своими партнерами, служащими, банкирами и часто потихоньку плутует по отношению к ним. И хотя он преуспевает, ему все время приходится искать новых людей для своего бизнеса. Вместо того чтобы укреплять взаимоотношения с людьми, он разрушает их и вынужден начинать сначала с совершенно новыми партнерами, у него нет проблем, чтобы найти новых служащих, но его деревянный нос становится все длиннее и длиннее, а спрятать его все труднее. А одна моя бывшая знакомая — человек, который лжет под давлением обстоятельств. Вместо того чтобы говорить правду, она лжет и думает, что может прикрыться этим. Будучи загнанной в угол или встречая противодействие, она говорит Это не моя вина. Я ничего не могла с этим поделать. Кроме того, я не лгала. Ты просто не слышал, что я сказала . Как сказал бы мой богатый папа, люди, которые не держат слова в малом, не заслуживают доверия. Если тебе нельзя доверять в малом, то никто не поможет тебе осуществить твои большие мечты . [c.102]
Общественное мнение находится в очень сильной зависимости от средств массовой информации. Положительное освещение деятельности организации в СМИ дает ей своеобразный кредит доверия, который очень трудно получить другими способами. Именно поэтому при организации работы по связям с общественностью важно наладить хорошие взаимоотношения со средствами массовой информации. Для построения взаимовыгодных отношений с прессой необходимо провести тщательный анализ, в результате которого определяются подходящие для сотрудничества СМИ с учетом тематической направленности, [c.180]
Материальные блага (пища, одежда, жилище, развлечения и т. п.) обеспечивают удовлетворение физиологических потребностей человека. Интеллектуальные блага (знания, умения, навыки) направлены на развитие человека, приспособление его к изменениям окружающей среды, рост уровня жизни. Социальные блага (уважение окружающих, доверие, дружба, любовь, слава, власть и т. п.) создают условия для совместной деятельности людей. Духовные блага (традиции, обычаи, ритуалы, религиозные и философские системы) являются основой психического (душевного) здоровья людей и взаимоотношений между ними. Эстетические блага могут быть как природными (красота ландшафта), так и созданными человеком. Много веков основным производителем эстетических благ было искусство, которое в последние десятилетия становится все более развлекательным, следуя афоризму Пушкина "все жанры хороши, кроме скучного". Однако первый из поэтов России создавал не только эстетические, но и духовные блага ("...чувства добрые я лирой пробуждал"). Для современного искусства это не характерно. Оно производит, в основном, развлекательные блага (боевики, эротику, шля- [c.12]
Следующий источник воспринимаемых выгод — это взаимоотношения между поставщиком и потребителем. Потребители предпочитают работать с поставщиками, с которыми у них установились тесные взаимоотношения. Дружественные связи могут носить как личный, так и профессиональный характер, и потребители высоко ценят преимущества работы с партнерами, которым они могут доверять. [c.26]
По мере того как изменяются технологии, сокращается жизненный цикл товаров и усиливается конкуренция со стороны иностранных компаний, установление тесных взаимоотношений на рынках организаций становится жизненной необходимостью. В связи с этим отделам маркетинга и сбыта в компаниях отводится роль ведущих стратегических подразделений. Покупатели все больше рассматривают поставщиков, которым они доверяют, как стратегических партнеров, которые совместно используют информацию и привлекают специалистов друг друга для разработки эффективных с точки зрения затрат высококачественных новых товаров. Значение этого явления для маркетинга состоит в том, что успешное ведение маркетинга на рынке организаций — это нечто большее, чем простое манипулирование четырьмя элементами маркетингового комплекса, к которым относятся товар, цена, продвижение и размещение. Основой успеха служит умелое формирование соответствующих взаимоотношений с потребителями. Понимание этого привело к введению в некоторых компаниях должности менеджера по взаимоотношениям с клиентами, курирующего сотрудничество и играющего роль связующего и координирующего звена, деятельность которого направлена на удовлетворение потребителей. Кроме того, все больше компаний проводят реорганизацию торгового персонала таким образом, чтобы он соответствовал необходимости эффективно поддерживать взаимоотношения с потребителями. Этот процесс называют управлением основными клиентами, или клиентами национального масштаба. [c.105]
Основная задача маркетингового руководства заключается в формировании соответствующих отношений поставщик-потребитель. Покупатели все больше воспринимают поставщиков, которым они доверяют, как стратегических партнеров. Кроме того, для работы с основными клиентами формируются сбытовые бригады. Поставщики могут добиться расположения покупателей и сформировать тесные взаимоотношения с ними за счет предоставления бесплатных или недорогих услуг. [c.108]
Компании-поставщики ходовых потребительских товаров обычно ориентируются на массовый рынок. Однако многие компании, работающие на рынке покупателей-организаций, контактируют с относительно небольшим числом покупателей. В этой связи повышается вероятность установления долгосрочных взаимоотношений, с помощью которых компании стремятся получить такие выгоды, как меньший риск, доверие, взаимная адаптация, экономия времени и так далее. При таких взаимосвязях значительно возрастает роль личной продажи (личного контакта представителя продавца с покупателем). [c.77]
Однако поддержание взаимоотношений в рамках аутсорсинга и синдикатов требует высокого уровня доверия партнеров друг к другу и взаимной выгоды. [c.75]
Возрастающая неопределенность рынка приводит к такой ситуации, когда крупным компаниям становится невыгодным развивать некоторые основные или чаще обслуживающие производства, а целесообразным является использование производственных мощностей малых предприятий. В свою очередь небольшим фирмам выгодно применять знания и опыт крупных компаний. Такие взаимоотношения требуют открытых коммуникаций и значительного доверия, так как от каждого из участников предпринимательских сетей потребуется поделиться их уникальными знаниями, навыками и умениями, которые и делают их незаменимыми участниками такой сети. [c.59]
В вопросах взаимоотношений поставщика и производителя всегда учитывается мера ответственности и санкций за качество продукции. Ключевое значение имеет возможность потребителя самостоятельно осуществлять контроль за качеством получаемой от поставщика продукции. Очевидно, что это не всегда возможно на деле реализовать. В подобной ситуации штрафные санкции должны предусматривать не только прямые, но и косвенные затраты, которые может понести производитель вследствие использования некачественной продукции поставщика. Особое внимание надлежит уделить косвенным убыткам, поскольку они выражаются в нанесении вреда имиджу всей компании, что сказывается в потере доверия клиентов и, как следствие, в дальнейшем снижении объемов продаж. [c.80]
Те, кто показал высокое значение фактора 1 в сочетании с высоким значением фактора 5, вероятно, прикладывают значительные усилия к завоеванию репутации надежного и честного человека. Они стремятся к тому, чтобы общение с ними было приятным для других людей, чтобы им доверяли. Любое свое действие или заявление они всегда будут внутренне проверять на честность. Они предпочтут отказаться от выгоды при малейшем сомнении в порядочности своих действий, всегда откажутся от сиюминутной выгоды, которую сулят краткосрочные взаимоотношения, в расчете на будущие преимущества. Конечно, долгосрочная игра чревата риском. Взаимоотношения длительного характера, на которые они делают ставку, могут не сложиться, люди, с которыми они пытаются наладить длительные контакты к взаимной выгоде, могут покинуть компанию или оказаться не в состоянии соответствовать ожиданиям. [c.39]
Наши исследования предполагают, что для тех, у кого потребность в факторе 4 (социальных контактах) выше среднего, характерна и повышенная потребность в формировании долгосрочных взаимоотношений (фактор 5). В известной степени этого можно было бы ожидать. Это означает, что большинство социально контактных людей стремится к более длительным взаимоотношениям. Однако корреляция между этими двумя свойствами характера выражена слабо. Как правило, они пытаются установить отношения доверия и стабильности в долгосрочной перспективе, но при этом стремятся к общению в процессе работы с как можно более широким кругом людей. Для них долгосрочные взаимоотношения представляют основу для новых смелых устремлений. [c.81]
Именно это следует иметь в виду при рассмотрении методов мотивации тех, кто характеризуется высоким показателем фактора 4 в сочетании с низким показателем фактора 5. Является ли это проблемой доверия В этом никогда нельзя быть до конца уверенным. Неспособность человека быть открытым для других может быть обусловлена отсутствием чувства личной безопасности. Тогда задача заключается в том, чтобы упрочить чувство самоуважения у этих людей. Иначе они могут не пойти на создание доверительных взаимоотношений, опасаясь в глубине души, что их все равно придется потом разорвать. Как руководители мы можем надеяться только на то, что, наблюдая за ними и беседуя, удастся выяснить причину их неуверенности. Очевидно, в наших интересах создать атмосферу полного уважения. В достижении этой цели может помочь проведение тренинга по навыкам межличностного общения. Однако, если все же есть основание полагать, что доверие в конце концов будет разрушено, не следует и пытаться создавать иллюзию длительных взаимоотношений. Это могло бы иметь слишком пагубные последствия, и было бы лучше вообще не касаться этой проблемы. [c.83]
Люди, для которых характерно сочетание повышенной потребности в социальных контактах с повышенной потребностью в достижении целей (фактор 7), более склонны устанавливать контакты с коллегами и даже проявлять дружеские чувства, но одновременно и соперничать с ними. Они получают удовольствие от общения, которым могут с легкостью поступиться, если это отвлекает их от достижения поставленной цели, но к которому неизменно возвращаются, когда потребность в достижении теряет свою остроту. В случае грамотного создания условий, т. е. при четкости распределения ролей и создании атмосферы доверия между участниками команды, они могут участвовать в такой команде или по крайней мере проявлять толерантность по отношению к ней. При данном сочетании свойств характера, если возникает противоречие между потребностью в социальных контактах и потребностью в достижениях, скорее всего возобладает потребность в общении. Такая ситуация может легко возникнуть, поскольку в целом те, кто стремится к достижениям, предпочитают работать в одиночку. Они ценят только самостоятельные достижения, если же достигнутое — плод коллективных усилий, ценность достижения в их глазах сразу же снижается. И в этом случае вместо того, чтобы обрекать себя на проблемы во взаимоотношениях, они будут склонны избегать одиночества, тесно связанного для них с процессом достижения. Однако при наличии сильной потребности в социальных контактах их легко стимулировать к совместным достижениям. [c.85]
Сейчас мы подошли к явному парадоксу. Существует бесчисленное количество организаций, которые могут функционировать эффективно только при наличии доверия и долгосрочных взаимоотношений между работниками, и тем не менее потребность в долгосрочных взаимоотношениях достаточно низка. Каким образом сосуществуют эти два противоположных требования Этому имеется целый ряд объяснений [c.92]
Наш подход в данном вопросе представляется трехмерным. Во-первых, в сфере мотивации персонала следует уделять больше внимания их потребностям в достижениях и в признании, а не потребности устанавливать длительные взаимоотношения. Мы вольны изменять рабочие взаимоотношения и, если делаем это, то в целом не должны ожидать проблем с мотивацией. Поскольку доверие прежде всего возникает в результате установления длительных взаимоотношений, в организации следует создать культуру, формирующую доверие, т.е. обстановку, в которой слово работника — это его обязательство если работник не смог выполнить то, что обещал сделать, он немедленно предупреждает об этом тех, кому было дано обещание, чтобы дать им возможность найти альтернативное решение проблемы. Точнее говоря, необходима более позитивная организационная культура, в которой человек не чувствует себя обязанным говорить Да, я сделаю это , если на самом деле он понимает, что должен сказать Нет, я не могу этого сделать или Я не могу сделать это сейчас . Люди говорят Да , хотя следует сказать Нет , поскольку боятся показаться неспособными к сотрудничеству. Они не склонны доверять всему, что им говорят. [c.94]
Еще одним требованием является способность создавать дух коллективизма и вызывать симпатии подчиненных. Эту способность можно приобрести благодаря бескорыстию, беспристрастности и искренней заботе о подчи-IX. Непредубежденность и отзывчивость привлекают I, верность своему слову создает атмосферу доверия. этими качествами, хороший руководитель может коллективную работу и создать хорошие взаимоотношения между членами группы. Студентам, получавшим исключительно высокие оценки в школе и университете, чаще недостает этой способности, и в японских корпорациях они обычно не становятся высшими [c.71]
Важнейшие проблемы — взаимоотношения малого предпринимательства и власти. Первая проблема касается стратегии и тактики их взаимодействия. Здесь необходимы снятие напряженности и восстановление взаимного доверия выработка долгосрочной стратегии, национальной доктрины развития предпринимательства, ядром которой будет проблематика малого бизнеса рост уровня самоорганизации предпринимателей и применение всех возможных механизмов влияния малого предпринимательства на власть, начиная с использования парламентской трибуны, создания постоянных комиссий (советов, комитетов) при главах администраций и мэрах, проведение регулярных межсъездовских общероссийских форумов предпринимателей и кончая целенаправленной пропагандой бизнеса, формированием здоровой идеологии предпринимательства, утверждением позитивного образа его субъекта. [c.74]
На первой стадии внедрения контроллинг действует как сигнальная система, которая оповещает о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контрбля — отличительные особенности контроллинга. Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними. [c.13]
На этом этапе обе компании одинаково ощущают взаимную зависимость друг от друга. Она достигается после осуществления крупномасштабных поставок постоянно необходимых изделий или после нескольких поставок средств производства. Знание методов работы друг друга и взаимное доверие на этом этапе достигают высокого уровня, но все же сохраняется некоторая неопределенность и небольшая разобщенность. Снижение уровня неопределенности на этом этапе может привести к проблемам, поскольку ставшие уже привычными способы сотрудничества с партнером перестают подвергаться дальнейшему критическому пересмотру. Это может случиться даже тогда, когда привычные методы уже не соответствуют потребностям любой из сторон. Такое явление называется институализацией. Продавец, например, может предлагать более широкий выбор товаров, чем требуется покупателю (и нести более высокие производственные издержки). Поскольку никто не поднимает вопроса о наведении порядка, то неэффективная работа продолжается. Деятельность, которая подвержена институализации, может привести к тому, что поставщик окажется менее ответственным по отношению к потребителю или будет добиваться собственной выгоды за счет недостаточного знания потребителем изменений в условиях на рынке (например, скрывая от потребителя факт экономии расходов), или же ежегодно устанавливать без согласования с потребителем новые цены. Кроме того, между работниками двух компаний могут развиться прочные личные взаимоотношения, что приведет к неформальному сближению и "полюбовному" решению проблем. В крайних случаях возникают ситуации наподобие "свой среди чужих", когда сотрудники одной компании действуют в интересах другой и вредят своей, руководствуясь сильными личными привязанностями. [c.104]
Тем не менее подготовка британскими экспортерами иностранных дистрибьюторов оказывается скорее исключением, чем правилом [10]. Если она все же проводится, то обычно принимает вид предоставления информации о компании и товарах. Однако такое обучение также вполне способно помочь в установлении тесных личных взаимоотношений и придать дистрибьюторам уверенности в торговле товарами компании. Во врезке 15.3 описываются подход компании Nairn Audio к подготовке своих европейских дистрибьюторов, а также методы поощрения, используемые компанией для создания атмосферы взаимного доверия и обеспечения лояльного отношения дистрибьюторов к компании. [c.450]
Способность к адаптации требует от компании периодического пересмотра и проверки рабочих допущений, таких как Мы продаем через дилеров, мы не занимаемся прямыми продажами Мы не можем сотрудничать с компанией X, так как это наши конкуренты Работникам нельзя доверять, поэтому мы должны их проверять и наказывать, если они расслабились 22. От некоторых из этих допущений, возможно, придется отказаться. Компании вынуждены будут переориентироваться сами и переориентировать своих партнеров, реагируя на новые возможности или опасности. Необходимо обмениваться мнениями с партнерами, поодиночке или вместе проводить эксперименты и осуществлять новые идеи. Следует модифицировать институциональные системы и взаимоотношения в условиях меняющихся рынков и технологий23. [c.76]
Поскольку в данный момент мы рассматриваем потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений, то зададимся вопросом о наличии взаимосвязи между этой потребностью и формированием преданности и доверия. Здравый смысл подсказывает, что такая связь существует, что и подтверждается нашими исследованиями. Компоненты преданности организации были описаны Мартином и Ни-коллсом (Martin and Ni holls, 1987) как чувство принадлежности, здоровое возбуждение от работы и доверие руководству. Первый компонент по своему определению требует большего, чем поверхностные взаимоотношения, и несомненно предполагает более долгосрочные взаимоотношения. [c.92]
Наконец, в-третьих, мы исходим из того, что имел место разрыв доверия между организациями и теми, кто в них работает. Поскольку уже не возможно предложить пожизненной занятости в организации или какие-либо обязательства по трудоустройству за пределами организационных потребностей, следует предложить что-то взамен. Нынешняя концепция, которой мы также придерживаемся, сосредоточена вокруг понятия трудоустраиваемость (возможность устроиться на работу). Она состоит в том, что и работник, и организация совместно закладывают основу и накапливают опыт, позволяющий расширить возможности дальнейшего трудоустройства работника как в пределах данной организации, так и в другой компании (если он желает сменить место работы). Следовательно, работник приобретает конкурентное преимущество на рынке труда. Подобным образом организация обеспечивает эквивалентную замену личной лояльности работника, которая обычно является следствием развития долгосрочных взаимоотношений. [c.95]