Выявление наиболее привлекательных сегментов рынка [c.276]
Оценка инвестиционной привлекательности сегментов рынка. Мониторинг рынка. [c.287]
Привлекательность сегментов рынка (год первый). (Критерии привлекательности оценены по 10-балльной шкале) [c.822]
Решения о маркетинговой стратегии должны в полной мере учитывать реалии сложившейся конкурентной ситуации, в которой работает компания. Вряд ли можно усомниться в том, что успех маркетинга тесно связан с, так сказать, ориентацией на конкурентов. Не удивительно, что эффективность сегментирования также зависит от глубины понимания относительных сильных и слабых сторон соперников по рынку, долей рынка и позиционирования. Зная это, а также основные потребности покупателей, у компании будет больше шансов найти для себя привлекательный сегмент и позиционировать свои предложения. Постоянно отслеживая ситуацию на конкурентной арене, компании сохраняют за собой контроль над стратегиями сегментирования. В этой главе будет дан обзор характеристик конкурентной арены, на которой работает компания и ее соперники по рынку, рассмотрены присутствующие на ней отраслевые силы и конкурентные позиции, которые могут занимать компании-участники рынка. Изучив эту главу, вы будете иметь полное представление о конкурентном окружении, в котором работает ваша фирма. Вы определите роли всех основных конкурентов в [c.94]
Управление для сохранения текущих доходов Концентрация на привлекательных сегментах Защита сегментов Защита позиций в наиболее прибыльных сегментах Совершенствование ассортимента продуктов можно будет получить наибольший денежный ДОХОД Одновременно урезать постоянные затраты и прекратить инвестиции [c.124]
Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Наиболее привлекателен сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда новые компании могут легко войти в отрасль, а фирмы, дела которых не заладились, имеют возможность перепрофилировать производство (рис. 8.2). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и ведут [c.292]
| Рис. 8.1. Пять факторов, определяющих структурную привлекательность сегмента |  |
При оценке сегментов рынка необходимо учитывать два фактора общую привлекательность сегмента, а также цели и ресурсы осваивающей его компании. Прежде всего необходимо определить степень привлекательности потенциального сегмента рынка его размер, темпы роста, прибыльность, возможность экономии от расширения производства, степень риска. В гл. 3, рассматривая матрицу GE (рис. 3. 4), мы определили некоторые наиболее привлекательные характеристики рынка. Мы считаем необходимым добавить следующее. [c.343]
Необходимо решить вопрос о целесообразности освоения сегмента с точки зрения имеющихся материальных и финансовых ресурсов компании. Нередко компании приходится отказываться от некоторых привлекательных сегментов, поскольку это не согласуется с долгосрочными целями фирмы. Перед принятием решения о выходе на новый сегмент компания должна оценить свой научный и технический потенциал, квалификацию сотрудников и ресурсы, которыми она располагает. Если компания недостаточно компетентна в данной области, предложение о выходе на новый сегмент отклоняется. Но даже в том случае, когда с основными деловыми навыками и ресурсами все в порядке, выход в новый сегмент не имеет перспектив, если компания не в состоянии предложить рынку некую уникальную ценность. [c.343]
После разделения рынка на группы потребителей и выявления возможностей каждой из них компания должна оценить их привлекательность и выбрать один или несколько сегментов для освоения. При оценке сегментов рынка необходимо учитывать два фактора общую привлекательность сегмента, а также цели и ресурсы компании. При выборе целевых сегментов руководители компании решают, сконцентрирует ли она усилия на одном сегменте, или на нескольких, на конкретном товаре или конкретном рынке или на всем рынке сразу. Если компания осваивает рынок в целом, она использует стратегию дифференцированного либо недифференцированного маркетинга. [c.351]
Потребители-предприятия могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, акционерные, государственные), по отраслям, месту расположения. Товары можно сегментировать по размеру упаковки (напитки в разных емкостях), уровню цен, по предназначению (автомобиль для среднего класса, для богатых людей) и другим факторам. Сегментация рынка может быть многомерной, т. е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации. Например, основными покупателями дорогих автомобилей являются люди с доходами выше среднего уровня, проживающие в городах и поселках, чаще всего семейные, имеющие высокий социальный статус (бизнесмены, руководители). Рыночные сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов. [c.48]
Задача 9. В бизнес-плане предприятия по изготовлению детской одежды необходимо предложить наиболее привлекательный сегмент рынка по количественным параметрам, если известно, что, по данным экспертного опроса, спрос на данный вид продукции в каждом из трех микрорайонов города составил [c.141]
Следующим шагом после выявления рыночных сегментов является определение степени их привлекательности и выбор целевых рынков и маркетинговых стратегий по отношению к ним. Осуществляются оценка привлекательности каждого рыночного сегмента и выбор одного или нескольких сегментов для освоения. При оценке степени привлекательности различных рыночных сегментов, удовлетворяющих требованиям к их успешной сегментации, учитываются следующие три главных фактора размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения) структурная привлекательность сегмента цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент. Структурная привлекательность рыночного сегмента определяется уровнем конкуренции, возможностью замены продукта на принципиально новый продукт, удовлетворяющий те же потребности (например, во многих случаях пластмасса является заменителем металлов), силой позиций покупателей и силой позиций поставщиков комплектующих и ресурсов по отношению к рассматриваемой организации, конкурентоспособностью рассматриваемых продуктов на этих сегментах. При исследовании структурной привлекательности рыночного сегмента целесообразно использовать модель конкурентной борьбы, рассмотренной в разделе 9. [c.270]
Из этого примера можно сделать два важных вывода. Во-первых, для новых товаров маркетинговое руководство должно выбрать подходящий целевой рынок и уяснить, какую ценность представляет этот товар для потребителей, входящих в выбранный сегмент (эта ценность может рассматриваться как продолжение отличительного преимущества данного товара), только после этого может быть установлена рыночная цена, отражающая указанную ценность. Во-вторых, при наличии нескольких привлекательных сегментов рынка следует разработать соответствующее число видоизмененных вариантов данного товара необходимо установить разные цены на эти варианты. При этом различия в ценах должны диктоваться не различиями в затратах, а ценностью данного товара для потребителей в каждом из выбранных сегментов. [c.296]
Безразличные к мерам по стимулированию продаж (18%). Эти люди, как правило, безразличны к всевозможным мерам по стимулированию сбыта и снижениям цен. В жизни таких людей большое значение имеют привычки. Тем не менее иногда их привлекают кампании по стимулированию сбыта. Однако это происходит в случае применения более "мягких" мер, таких как использование купонов, бесплатных подарков и посылок, а не агрессивного снижения цен. Эта группа потребителей представляет собой привлекательный сегмент для производителей и розничных торговцев, поскольку им требуется лишь незначительный побудительный мотив к совершению покупки. [c.300]
В программе планирования маркетинга в полной мере должны учитываться реалии сложившейся конкурентной ситуации, в которой работает компания. Вряд ли можно усомниться в том, что успех маркетинга тесно связан с ориентацией на конкурентов. Неудивительно, что эффективность сегментирования также зависит от глубины понимания относительных сильных и слабых сторон соперников по рынку, долей рынка и позиционирования. Зная это, а также основные потребности покупателей, у организаций больше шансов найти для себя привлекательные сегменты и позиционировать свои предложения. Постоянно отслеживая ситуацию на конкурентной арене, организации сохраняют контроль над своими стратегиями целевых рынков и планами маркетинга. В этой главе мы расскажем о том, как происходит сбор и анализ информации о конкурентах, как оцениваются конкурентные позиции, как различные участники рынка удовлетворяют потребности покупателей и какими отличительными преимуществами они обладают. [c.81]
При оценке степени привлекательности различных рыночных сегментов, удовлетворяющих требованиям успешного сегментирования, учитываются следующие три главных фактора размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения) структурная привлекательность сегмента цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент. Структурная привлекательность рыночного сегмента определяется уровнем конкуренции, возможностью замены продукта на принципиально новый продукт, удовлетворяющий тем же потребностям, силой позиций покупателей и силой позиций поставщиков комплектующих и ресурсов по отношению к рассмат- [c.63]
После проведения сегментации рынка логически следует этап отбора лучших из них для обслуживания. Этот процесс, следовательно, должен включать оценку степени привлекательности сегментов и выбор одного или нескольких из них для обслуживания. [c.251]
Проекция миссия (с учетом результатов анализа внутренних возможностей организации) на внешнюю среду позволяет вычленить поле деловой активности фирмы, то есть ту часть совокупного спроса на товары и услуги, которую она способна удовлетворить с желаемой нормой прибыли. При этом оценивается привлекательность сегментов рынка, на которых фирма имеет конкурентные преимущества, с точки зрения роста спроса и прибыльности продукции, и отсекаются бесперспективные участки. Затем определяются финансовые возможности по освоению уточненного поля деловой активности и снова корректируются его размеры. Это позволяет выявить допустимую область развития фирмы, в пределах которой и строятся ее стратегии. [c.480]
Изучение жизненного цикла продукта является важным элементом его позиционирования на рынке. Зная, какому этапу более всего соответствует продукт, который собирается продвигать на рынке конкретного региона ваше предприятие или фирма, можно более точно рассчитать потенциальную емкость рынка, динамику спроса и возможную долю рынка сбыта, выделить наиболее привлекательные сегменты рынка. Такой анализ поможет понять, что нужно изменить в самом изделии для его успеха на рынке и определить время, отпущенное рынком для его реализации, а значит, можно более уверенно составлять прогнозы сбыта, планы по продвижению продукта. [c.94]
Комментарий. Очевидно, что ключевой проблемой была пустота в двух наиболее привлекательных сегментах матрицы звездном и дойном . Именно туда необходимо было перевести учебные программы. За неимением внутреннего ресурса это можно было сделать только с привлечением внешнего финансирования. Чему, в свою очередь, препятствовала внутренняя культура и идеология компании. По той же причине оказался невозможен перевод исследовательских или издательских программ в вопросительный сегмент. [c.47]
В качестве альтернативы рассмотрим стратегию, направленную только на удовлетворение потребностей фермеров, выращивающих овощи и фрукты. В данном случае фирма посчитала возможным увеличить цену на гербицид до 40. Даже если компания направит усилия на обслуживание сегмента, равного одной трети рынка, ее прибыль возрастет до 35 млн. Наиболее прибыльной, как ни удивительно, в данном случае оказалась бы стратегия дифференцирования товаров и услуг. Она предполагает продажу различных модификаций товара каждому сегменту по ценам, привлекательным для конкретных групп потребителей. В этом случае производитель выпускает продукт под различными торговыми марками для скотоводов, производителей зерна и садоводов, т. е. работает на рынке в целом, однако основную прибыль он получает на наиболее привлекательных сегментах. [c.94]
После разделения рынка на группы потребителей предприятие выбирает один или несколько сегментов для освоения. Для оценки привлекательности сегмента используются следующие факторы [c.105]
Ниша. Фирма направляет свои усилия на наиболее здоровый и стабильный с точки зрения цен сегмент рынка. Реализация стратегии может быть затруднена, так как конкуренты, по-видимому, предпримут атаку на привлекательный сегмент. [c.195]
Оценка потенциала различных сегментов. После сегментирования компания должна остановиться на одном или нескольких целевых секторах, рынка. Ее выбор определяется прежде всего привлекательностью сегмента размером, темпами роста, прибыльностью и конкурентоспособностью. Он также зависит от того, в каком сегменте компания получит наибольшие конкурентные преимущества, какие сегменты наиболее высоко оценят товары и компетентность компании. [c.326]
Как всегда, наша первая задача — анализ рынка. Прежде всего необходимо разбить потенциальный рынок на сегменты в соответствии с различными потребностями покупателей и их ценовой чувствительностью, оценить привлекательность секторов и остановиться на наиболее подходящих компании. Привлекательность сегмента — функция его размера, темпов роста, интенсивности конкуренции, среднего размера прибыли и соответствия текущим или потенциальным возможностям фирмы. т. [c.441]
Управление текущими доходами Концентрация на привлекательных сегментах рынка Поддержка эффективности производства [c.94]
Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе.1 Наиболее привлекательным представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда появление на нем новых компаний маловероятно, а фирмы, дела которых не заладились, имеют возможность перепрофилировать производство (см. рис. 8.2). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести борьбу до конца. Когда барьеры низки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы в этом случае относительно невысоки, но стабильны. Худший случай — низкие барьеры на входе и высокие — на выходе (хронический излишек производственных мощностей и низкие прибыли всех участников отрасли). I [c.236]
Отрасли в значительной степени различаются условиями вступления на рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвестициями, но попробуйте-ка хотя бы постучаться в двери авиапромышленности. К основным барьерам на входе в отрасль относятся высокая потребность в капитале, экономия на масштабах производства, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения, определенные требования к репутации компании. Но даже если фирме удалось преодолеть барьеры на входе, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятствиями мобильности. [c.240]
При оценке сегментов рынка учитываются два фактора общая их привлекательность, а также цели и ресурсы осваивающей его компании. Во-первых, определяется степень притягательности потенциального сегмента его размер, темпы роста, прибыльность, возможность экономии от расширения масштабов производства, степень риска. Во-вторых, фирма должна убедиться в целесообразности связанных с данным сегментом инвестиций (их соответствие поставленным целям и располагаемым ресурсам). Некоторые привлекательные сегменты отвергаются по причине того, что работа с ними противоречит долгосрочным целям компании, или же потому, что поставщик не обладает компетентностью, потребной для создания более высокой в сравнении с конкурентами ценности. [c.293]
Одним из обязательных условий осуществления диверсификации остается создание на строительном предприятии отдела маркетинга. Если он уже создан, то, возможно, его деятельность потребуется расширить и усовершенствовать в соответствии с масштабами и сложностью задач, которые ему придется решать в ходе диверсификации. Достаточно сказать, что его сотрудникам придется заниматься сбором и обработкой внешней рыночной информации, выработкой ряда принципиальных управленческих решений, таких, как выбор целевых рынков, определение привлекательных сегментов, проведение рекламной кампании и т.д. Для выполнения такого рода работ сотрудникам отдела необходимо иметь определенные знания. Учитывая недостаток на строительных предприятиях специалистов по маркетингу, потребуется их привлечение со стороны. На дополнительные затраты, связанные с привлечением специалистов, имеет смысл пойти, так как от работы отдела маркетинга во многом зависит успех диверсификации. [c.265]
Привлекательность сегмента 0,28 Конкурентная сила в сегменте 0,51 Синергия 0,21 [c.271]
Отрасли в значительной степени различаются условиями вступления на рынок— тем, насколько легко новая компания входит на обещающий высокие доходы рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвестициями, но попробуйте-ка хотя бы постучаться в двери авиапромышленности. К основным барьерам на входе в отрасль относятся высокая потребность в капитале, экономия на масштабах производства, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения, определенные требования к репутации компании. Существование барьеров в некоторых отраслях вызвано их генетическими особенностями, в других они возникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний. Но даже если компании удалось преодолеть барьеры на входе, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятствиями мобильности. Вспомним пример компании Pepsi o, попытавшейся в 1980-х гг. перевести одну из самых известных своих торговых марок печенья из ниши торговых автоматов на полки супермаркетов и потерпевшую поражение в борьбе с такими королями рынка, как Nabisko и КееЫег. [c.297]
Избирательное развитие Активные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты Развитие способностей по противостоянию конкурентам Прибыльность за счет повышения производительности Отбор/управление, ориентированное на доходы Защита существующей программы Концентрация инвестиций в сегментах с хорошей прибыльностью и относительно низким риском Ограниченное расширение илисборурожая Поиск безопасных путей расширения в противном случае -минимизация инвестиций и рационализация операций [c.99]
Защита и смена фокуса Управление для сохранения текущих доходов i Концентрация на привлекательных сегментах Защита сегментов Управление, ориентированное надоходы Защита позиций в наиболее прибыльных сегментах Совершенствование ассортимента продуктов Минимум инвестиций Ликвидация Продажа в момент, когда можно будет получить наибольший денежный доход Одновременно урезать постоянные затраты и прекратить инвестиции [c.99]
Выведение слишком очевидного заключения также может ограничить действенность обращения и, следовательно, отклик аудитории. Если Ford будет подчеркивать, что ее модель Mustang предназначена только для молодых, возможно, что от нее отвернутся не только пожилые, но и весьма привлекательный сегмент потребителей среднего возраста. Зато некоторая двусмысленность стимула приводит к расширению целевой аудитории и росту количества спонтанных покупок. [c.567]