Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. [c.184]
Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике постепенным переходом ОТ производственной К маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования от ресурсов — к стратегии наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий. [c.52]
Проекция миссия (с учетом результатов анализа внутренних возможностей организации) на внешнюю среду позволяет вычленить поле деловой активности фирмы, то есть ту часть совокупного спроса на товары и услуги, которую она способна удовлетворить с желаемой нормой прибыли. При этом оценивается привлекательность сегментов рынка, на которых фирма имеет конкурентные преимущества, с точки зрения роста спроса и прибыльности продукции, и отсекаются бесперспективные участки. Затем определяются финансовые возможности по освоению уточненного поля деловой активности и снова корректируются его размеры. Это позволяет выявить допустимую область развития фирмы, в пределах которой и строятся ее стратегии. [c.480]
Б. АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ [c.118]
Рассмотрим пример оценки возможной доли рынка предприятия. Будем исходить из условия, что доля рынка зависит от возможностей самого предприятия и действий конкурентов. Возможности — это набор факторов финансовых, производственных мощностей, складских, дистрибуции, фактических объемов продаж и др. Если подойти с позиций, что предприятие может, исходя из анализа внутренних возможностей, занять долю рынка 2,7%, то это значение является оценочным. Реально величина доли рынка может немного или существенно отклоняться от этой цифры. [c.104]
Отсутствие стратегического управления проявляется в следующих формах. Во-первых, при условии, когда предприятие планирует свою деятельность исходя из того, что внешняя среда постоянна во времени и не подвержена изменениям. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей, а внешние воздействия не принимаются в расчет. Такой подход позволяет всего лишь предсказать, какой объем выпускаемой продукции может произвести предприятие. В-третьих, отсутствие стратегии ведет к гипертрофии тактических мероприятий совещаний, отчетов и т.д. Отсутствие стратегии ведет к уменьшению доли продукции компании на рынке, потере конкурентных преимуществ и, в конечном счете, к гибели компании. Чаще всего это выражается в форме банкротства и/или самоликвидации. [c.14]
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не в состоянии достичь своей цели, так как ее достижение зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей, — это то, какое количество продукта (услуг) она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Количество же продуктов, которое будет куплено, и их цену определит рынок. Поэтому начало планирования деятельности организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационального использования этих [c.292]
Анализ внутренних возможностей, всех сильных и слабых сторон при проведении операций на внутреннем рынке может показаться необязательным. Полагая, что мы знаем конкурентную обстановку на внутреннем рынке, считаем, что знаем себя досконально. Но такая позиция может оказаться роковой при выходе на международную арену. Новые конкурентные силы наверняка потребуют от нас другого уровня наших возможностей и сил, например в сфере технологии и в освоении новой продукции. Они вероятнее всего сузят спектр приемлемой слабости, например, в планировании маркетинга. Поэтому свежий и всесторонний самоанализ должен быть обязательно проведен, прежде чем выходить на международную арену. [c.73]
В разнообразии возникающих в рыночной практике ситуаций и непредвиденных обстоятельств однозначно указать, каким образом, с помощью какого метода на том или ином предприятии наиболее целесообразно разработать коммерческий прогноз, нельзя. Обычно может потребоваться несколько лет, пока руководство предприятия выработает наиболее подходящую для себя формулу успешного составления программ минимизации риска на различные периоды времени. Более того, требования, предъявляемые к современному производству и деятельности в сфере товарного обращения, таковы, что эффективная сегодня методика может перестать быть таковой завтра. Поэтому при выработке стратегии необходимы анализ внутренних возможностей компании, анализ внешних условий, предварительный анализ рынка, на котором предприятие планирует сбыт своей продукции, исследуя возможности и обретая средства минимизации риска. [c.17]
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки [c.207]
Анализ изменяющихся требований потребителей, общества, сотрудников и организации Анализ внутренних возможностей организации по улучшению качества Расчет перспективных затрат на качество [c.130]
Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит вес свои [c.284]
Определение потребности в дополнительном оборудовании при расширении и реконструкции производственных мощностей требует тщательного анализа использования действующего оборудования во времени и по мощности с тем, чтобы выполнение намеченного прироста продукции (работы) было достигнуто главным образом внутренними возможностями предприятия. [c.148]
Исходя из предъявляемых требований, анализа внешних факторов и внутренних возможностей Стандарт предусматривает, что каждое предприятие (объединение) в отрасли вырабатывает определенные цели в отношении уровня качества выпускаемой продукции. [c.18]
Сравнительный анализ отдельных показателей деятельности конкурентов Анализ цели, стратегии конкурентов Анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов Анализ состояния рынка Анализ изменения цен Анализ внешних и внутренних факторов Анализ эффективности рекламы Анализ сильных и слабых сторон фирмы Анализ производственных возможностей фирмы [c.97]
Классификация и ранжировка хозяйственных объектов являются одной из важнейших задач экономического анализа. Выявление классов однотипных предприятий для разработки общих нормативов планирования, оценки, стимулирования и ранжировка хозяйственных объектов по результатам хозяйственной деятельности давно внедрились в экономический анализ. Новые возможности повышения качества решения этих задач появляются в результате применения таких методов, как группировка многомерных наблюдений, дисперсионный анализ, в частности современный факторный и компонентный анализ, кластерный анализ. Предпочтительным для аналитических целей наряду со специальными приемами классификации является исследование структуры совокупности хозяйственных объектов методами современного факторного (компонентного) анализа. Синтетические факторы или компоненты, выявленные на основе внутренних связей системы экономических показателей, характеризуют отдельные самостоятельные стороны экономических явлений (технический уровень производства, уровень управленческой работы, уровень организации производства и труда и т.п.) и имеют вполне определенную содержательную экономическую интерпретацию. Поэтому классификация и ранжировка хозяйственных объектов по значениям этих факторов или компонент носят более значительную аналитическую нагрузку, чем группировка на основе гетерогенного набора признаков. [c.115]
Итак, мы установили, что для анализа внутреннего товарооборота страны (региона) возможны три структуры товарооборота внутреннего рынка [c.102]
В некоторых организациях не составляют обоснованные балансы доходов и расходов. Но в этом случае забывают, что без развернутого исчисления издержек производства и себестоимости продукции производства неосуществимы анализ всех возможностей увеличения производства, использование внутренних резервов, экономное расходование средств. [c.9]
Итак, исчисление системы абсолютных и относительных показателей внутренней и внешней миграции населения и рабочей силы, их анализ дают возможность не только получить статистическую характеристику трудового потенциала отдельных стран, но и способствуют формированию эффективной государственной миграционной политики на основе регулирования и прогнозирования миграционных процессов, управления процессами размещения трудовых ресурсов по территории страны путем организованной миграции и воздействия государства на все виды неорганизованной миграции, а также разработки мер по улучшению сбалансированности спроса и предложения труда. [c.189]
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. [c.187]
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. [c.198]
Когда мы обращаемся к этой проблеме, то, действуя последовательно, мы уже имеем данные, полученные в результате анализа внутреннего и внешнего окружения, список сильных и слабых сторон организации, угроз и благоприятных возможностей среды. Сильные стороны понимаются как ресурсы и преимущества фирмы, создающие предпосылки для конкурентного лидерства. Соответственно, слабые стороны — это отсутствующие у фирмы возможности и ресурсы, которые создают препятствия для успешной конкуренции. Каждая фирма имеет свои собственные сильные и слабые стороны. Подвести баланс сильных и слабых сторон организации можно, сопоставив каждую из характеристик, относимых к сильным сторонам с выбранными в качестве соответствующих угроз организационного окружения, а каждую слабую сторону с соответствующими благоприятными условиями внешней среды. [c.308]
Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы коммерческих, технологических, социальных анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы. [c.110]
Особую роль играет всесторонний анализ внутренних факторов для принятия управленческих решений на предприятии. Такой анализ позволяет увидеть границы производственных и сбытовых возможностей предприятия при краткосрочном планировании и определить те направления преобразований, развитие которых даст максимальный хозяйственный эффект в долгосрочной перспективе. [c.378]
Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых [c.162]
Система внутренней отчетности — основа МИС. В ней отражаются сведения о заказах, продажах, ценах, запасах, дебиторской и кредиторской задолженностях и т. п. Анализ внутренней информации позволяет менеджеру по маркетингу выявить перспективные возможности и насущные проблемы компании. [c.168]
Книга посвящена проблемам стратегического менеджмента на предприятии, актуальность которого определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. В ней комплексно рассмотрены все стороны стратегического менеджмента анализ внешней среды и внутренних возможностей предприятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений. Со стратегических позиций рассматриваются проблемы интеграции и диверсификации хозяйственной деятельности, анализируется влияние глобализации бизнеса на деловую активность, а также опыт принятия стратегических решений на российских предприятиях. [c.1]
В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия его называют анализом деятельности предприятия [12], внутренним анализом [7], самоанализом, бизнес-диагностикой [2], анализом проблем [4 , управленческой или организационной диагностикой [13—141- [c.51]
Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное подтверждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных будущих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа как внутренних возможностей, так и потребностей рынка. [c.126]
Анализ внутренних факторов включает и управление производственным процессом. В частности, вопросы ценообразования, поставки сырья и материалов, взаимодействия с поставщиками, состояв парка оборудования, его производительности, возможности расширения рынка, эффективности систе проектирования технологического процесса, его модернизации. [c.102]
В научной и учебно-методической литературе принято выделять два вида анализа внутренний и внешний. Основных различий между ними два во-первых, широта и доступность привлекаемого информационного обеспечения и, во-вторых, степень формализуемости аналитических процедур и алгоритмов. В рамках внутреннего анализа возможно привлечение практически любой необходимой информации, в том числе и не являющейся общедоступной, в частности для внешних аналитиков. Методики внешнего анализа строятся из предположения об определенной информационной ограниченности анализа как правило, подобные методики строятся на базе наиболее полного набора общедоступной финансовой отчетности, содержащейся в годовом отчете. [c.257]
Проблема обеспечения кадрами перерабатывающих предприятий многогранна и сложна. Она затрагивает многие вопросы ее ведения. Исходным моментом в ее решении является определение количественного и качественного состава работающих. Эффективное решение этой проблемы зависит от правильности определения величины рабочего времени, необходимого для изготовления продукта или для выполнения соответствующей работы. Определение этой величины — задача отнюдь не простая. Уже само по себе понятие необходимое рабочее время весьма условно, поскольку зависит не только от технико-организационных, но и социальных факторов. Для его определения необходимо провести всесторонний анализ производственных возможностей каждого рабочего места, всех основных элементов трудового процесса и его организации как с экономической, так и технической точки зрения. Величина необходимого рабочего времени также связана с уровнем интенсивности труда, что требует правильного установления норм труда. Степень напряженности норм обычно определяется на основе коэффициента их выполнения. Если он высокий, то считается, что степень напряженности низкая, и наоборот. В целом данная проблема должна решаться так, чтобы каждому работнику была обеспечена нормальная трудовая нагрузка. Она должна корреспондироваться с продолжительностью рабочей недели. В России установлена продолжительность трудовой недели не более 40 часов1. Продолжительность ежедневной работы (смены) определяется правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности, утверждаемыми администрацией предприятия по согласованию с профсоюзом и соблюдением установленной продолжительности рабочей недели. [c.281]
На первых этапах исследования инвестиционного проекта возможным и оправданным является только наблюдение и "измерение" этих прогнозных входных и выходных потоков. Однако основная задача, стоящая перед экспертом, заключается в оценке целесообразности предпринимаемых затрат. В зависимости от характера и вида самого проекта для ответа на поставленный вопрос приходится либо сопоставлять выходные потоки — результаты (выгоды) и входные потоки — затраты в их количественном (денежном) измерении (анализ затрат и выгод), либо минимизировать затраты (анализ наименьших затрат), либо непосредственно оценивать их целесообразность (анализ эффективности затрат). И для этого необходима комплексная экспертиза, которая невозможна без скрупулезного, глубокого и детального анализа внутренней структуры проекта, позволяющего прокалькулировать производимые затраты и исчислить (описать) предполагаемые выгоды. Тогда проект перестает быть "черным ящиком", а рассматривается как экономическая система. Под экономической системой обычно понимают комплекс взаимосвязанных элементов, каждый из которых сам может рассматриваться как система. [c.131]
Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ) со стороны потребностей покупателей, тенденций рынка, деятельности конкурентов и собственных внутренних возможностей. [c.41]
Анализ внутренней среды Анализ Стратегический окружающей анализ среды (ССВУ) (ВОЗМОЖНОСТИ (SWOT) и угрозы) [c.132]
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. [c.7]
Результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей изнеса. [c.29]
Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, — служба внутреннего аудита. [c.51]
Смотреть страницы где упоминается термин Анализ внутренних возможностей
: [c.8] [c.68] [c.185] [c.52] [c.531]Смотреть главы в:
Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств -> Анализ внутренних возможностей