Если стоимость съемки составляет 20 000/км2 ( 51 200 на кв. милю) для прослеживания с полной кратностью, стоимость одной средней точки равна 0.50. Делая сравнительные расчеты стоимости одной средней точки для двумерных данных, можно убедить руководство компании в преимуществе 3-D съемки по стоимости. Предположим, что для 2-D данных расстояние между группами равно 20 м (55 футов), кратность=30, стоимость одного погонного километра (мили) равна 6000 ( 11 520). Тогда, [c.105]
Если в ходе заседания проявляется синдром группы равных, а официальный председатель отсутствует, то ответственность на себя должен принять человек, у которого все поставлено на карту. Если это не сработает, то всегда можно будет попросить старшего по должности из присутствующих взять руководство [c.123]
Университет — странное место для осуществления руководства. Президент университета сказал Имеется четко разделяемая между администрацией [функциональная организация] и факультетом [ориентированная на задачу организация] ответственность за принятие решений . Был сформирован наблюдательный совет по планированию в университете [группа равных] из представителей от факультетов и администрации, чтобы помочь распределению ограниченных ресурсов [наиболее трудная и чаще всего встречающаяся проблема] перед лицом резкого сокращения бюджетных расходов. Нас учат, и мы сами учимся мыслить с точки зрения всего учреждения, — заявил один из членов совета. — Я представляю интересы студентов, у которых были кое-какие проекты для рассмотрения в этом году. Но я отступил от своей позиции и проголосовал за то, чтобы купить новый бульдозер . [c.169]
Методика голосования путем сложения голосов по акциям повышает шансы меньшинства на то, что его интересы будут представлены в совете директоров. Поскольку эта система более демократична, законодательствами многих штатов установлено, что советы директоров компаний, расположенных в этих штатах, должны избираться именно таким образом. Однако, даже при такой демократичной системе, как голосование путем сложения голосов по акциям, руководство компании может уменьшить число директоров в совете и, значит, предотвратить представление интересов меньшинства в совете. Предположим, например, что группа акционеров имеет в своем распоряжении 400 001 акцию компании и может избрать 2 директоров по методике голосования путем сложения голосов по акциям при общей численности избираемых директоров 14. Если численность совета уменьшить до 6 человек, эта группа не сможет избрать ни одного директора, поскольку в данном случае минимальное количество акций, необходимое для того, чтобы избрать одного директора, равно [c.634]
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии сих взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут Оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры. [c.106]
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных от- [c.384]
Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание (подробно этот вопрос рассмотрен в гл. 1). [c.415]
Выкуп управлением (выкуп за счет заемных средств). В настоящее время это очень популярный вариант действий. Он подразумевает ситуацию, в которой значительная часть компании продается ее руководству или объединению групп поддержки. Материнская компания может сохранить за собой на короткий или средний срок долю в капитале, которая обычно равна сумме отсроченных платежей. [c.217]
Проспект эмиссии ценных бумаг имеет решающее значение для привлечения инвесторов. Он должен быть составлен с учетом всех направлений деятельности эмитента и содержать полную информацию о возможностях и перспективах развития акционерного общества. Прежде всего важен размер уставного капитала акционерного общества-эмитента. Обычно выделяют три группы предприятий мелкие, средние и крупные. Отнесение к той или иной группе производится в сравнении, так как рыночная стоимость основных средств постоянно колеблется. Уставный капитал акционерных обществ делится на акции равной номинальной стоимости, поэтому в проспекте эмиссии должны отражаться акционеры, имеющие более 5% от общего количества голосов, с указанием числа принадлежащих им акций и доли в уставном капитале. Эта информация позволяет сделать вывод, кому принадлежит контрольный пакет акций и кто фактически осуществляет руководство акционерным обществом. Поскольку все акции являются только именными, сделать это несложно. В приватизированных предприятиях велика доля в уставном капитале членов трудового коллектива. Проблемы накопления капитала, развития [c.153]
Демократическое и авторитарное руководство имеет своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, преимущество здесь — за демократическим стилем руководства. Руководителям, тяготеющим к директивным методам руководства, е стоит особенно огорчаться. В ситуациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса, наибольшая удовлетворенность групповым членством наблюдаются в группах именно с авторитарным руководством. [c.24]
Он должен быть либо человеком, работающим в компании и имеющим представление о системах или организации, знающим методы механизации и интересующимся или знающим вычислительные машины, либо он должен быть лицом, специально нанимаемым компанией со стороны и обладающим вышеуказанными качествами, за исключением того, что в этом случае обращается большее внимание на знание им вычислительных машин. У него должны быть организаторские и административные способности и он должен быть решительным и целеустремленным. Ему обычно даются достаточные полномочия, с тем чтобы он имел возможность обращаться к руководящему. составу в среднем и низшем звеньях и говорить с ними как с равными. Он должен иметь доступ к высшему руководству, докладывая ему через комитет по вопросам внедрения электроники, который может оказывать помощь в решении по крайней мере некоторых деликатных ситуаций , существующих, по-видимому, почти в любой компании. Остальные члены группы, проводящей исследование по вопросам применения ЭВМ, составляют большинство специалистов, описываемых ниже. [c.80]
Сформировав таким образом множество вариантов технических решений объекта проектирования, следует перейти к выбору оптимального. Для выполнения этой процедуры вызывается соответствующая программа /76. Она прежде всего предложит конструктору отобрать из множества признаков те из них, которые будут использованы в качестве критериев для оценки. К числу таких признаков следует отнести наиболее существенные для достижения выбранных целей проектирования. Абсолютный вес признака-критерия будет установлен программой в соответствии с весом цели проектирования, к которой он принадлежит. По абсолютным весам будут найдены относительные веса так, что их сумма по всем критериям окажется равной единице. Вслед за этим программа предложит конструктору принять решение о дальнейших действиях по трем возможным направлениям 1) продолжить поиск вариантов, так как не исключается, что оптимальное решение еще не найдено 2) выполнить предварительный анализ вариантов для более обоснованного их сравнения 3) приступить к выбору оптимального варианта из уже полученных, руководствуясь лишь экспертной оценкой их признаков. Программа поможет конструктору обоснованно с учетом конкретной ситуации выбрать одно из указанных направлений действий. При выборе третьего направления программа перейдет к оценке вариантов. Если их число невелико, то оценке подвергается каждый. В противном случае варианты группируются по некоторым конструктивным или функциональным особенностям. Среди каждой группы выделяется наиболее типичный представитель. В дальнейшем оценка этого представителя распространяется на всю группу. Теперь конструктор должен дать оценку всем вариантам в 10 бальной системе по каждому критерию. По этим оценкам с учетом важности критериев программа установит приоритет вариантов. За оптимальный принимается вариант с наивысшим приоритетом. Если им оказался представитель целой группы, то процедуру оценки вариантов следует повторить внутри этой группы. [c.242]
В практике руководства разработкой отмечается разделение выполнения функций между сотрудниками группы программирования. Так, высококвалифицированные конструкторские работы начальной стадии проектирования поручаются наиболее опытным разработчикам. Следующие по шкале значимости — работы по кодированию — поручаются среднему по опыту программирования персоналу. Работы по техническому обслуживанию поручаются молодым и неопытным программистам. Организация с подобной системой должна достигать определенного соответствия между руководителем и подчиненными и обеспечивать равные возможности продвижения для всех сотрудников. [c.42]
Как следует из примеров, связанные группы ставят перед предприятием (равно как и перед любой другой организацией) одновременно ряд разных, подчас противоречивых коммерческих целей и целей, способствующих их достижению. Руководство должно поставить их в такой последовательности, которая удовлетворяла бы разные связанные группы, и направить соответствующие ресурсы и энергию на их достижение. Основной проблемой определения цели является ее измеримость. Чем яснее измеримая цель, тем легче ее достигнуть и тем легче держать ее под контролем. Постановка измеримых целей требует дополнительной обработки фактического материала, собранного в ходе анализа исходных позиций, и оценки его с точки зрения содержания цели. [c.100]
В нашей практике фирмы чаще склонны к варианту гибкой системы планирования, означающему полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в связи с появлением новых проблем и еще чаще — решение вопросов финансирования, сбыта и др. на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых программ определяется особенностями деятельности той или иной фирмы, спецификой подходов, руководителей. По данным исследований, проведенных в США, около 2/3 обследованных компаний разрабатывают только годовой план или годовой план с краткими указаниями на последующие годы. Основная часть оставшихся компаний делится на две равные группы первая разрабатывает маркетинговый план на срок три, пять и более лет, а другая разрабатывает и годовой, и долгосрочный планы. Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж. В России пока преобладают маркетинговые программы в пределах календарного года. [c.49]
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда, коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью. [c.299]
В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, конфликт между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью, например, между отдельным работником и остальной группой или между отдельной группой и всей организацией к горизонтальным — линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами. [c.234]
Конфликты культур. Культурные различия - это разные уровни образования и воспитания членов организации, а также различия в системе их ценностей. Такие различия обнаруживаются, например, когда появляется новый сотрудник (все равно - рядовой или руководитель), чья система ценностей отличается от установившейся в рабочей группе или подразделении. Важной в случае конфликта культур является ситуация, когда руководство подталкивает подчиненных использовать средства для поддержания трудовой эффективности, которые не могут быть ими приняты по моральным соображениям. [c.93]
Носителями организационной культуры являются люди, но формируется и вырабатывается она в значительной мере менеджерами и, в частности, высшим руководством. В случае если выработанная таким образом организационная культура принимается большинством членов организации, она может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение её целей. Если менеджеры не уделяют должного внимания формированию организационной культуры, такая культура в организации все равно может существовать, выработанная неформальными лидерами и группами. В этом случае нормы, представления и принципы организационной культуры могут не совпадать с целями и задачами организации, и организационная культура будет являться мощным тормозом на пути достижения целей организации. [c.36]
Принцип управления, при котором решения принимаются совместно группой лиц с равным правом голоса. К. составляет основу демократического стиля руководства, когда для выработки решения руково- [c.784]
Связанный с этим феномен оказывает влияние на поведение присутствующих на собрании нижестоящих должностных лиц. Этой группе необходимо преодолеть страх перед тем, что их предложение будет отвергнуто. Действительно, если вся группа или какой-нибудь старший по должности менеджер наложат вето или отвергнут предложение, за которое выступал младший по должности сотрудник, то последний может уронить свой престиж перед равными ему по положению менеджерами низшего звена. Именно это — даже в большей степени, чем страх последующих санкций со стороны руководства или потери работы, — заставляет молодых людей сдавать назад и предоставлять возможность старшим по возрасту и по должности определять вероятное направление процесса принятия решений. [c.124]
Теперь давайте рассмотрим некоторые типичные групповые ценности, определяющие те области, в которых трудовой коллектив упорно противостоит руководству организации. Прежде всего нужно отметить, что мы не можем сказать ничего, в равной мере применимого абсолютно ко всем группам. Какие ценности всякий конкретный коллектив будет отстаивать перед лицом организации, можно наверняка узнать лишь наблюдая этот коллектив на протяжении некоторого периода времени. Есть, однако, комплекс коллективных реакций, которые с большой вероятностью можно обнаружить почти во всех рабочих группах. [c.105]
Наличие группы быстрого реагирования в ЧОП является принципиальным. Часто в адрес охранников, равно как и любого другого персонала объекта, активно задерживающих воров из числа покупателей, раздаются угрозы физической расправы и т. п. И если руководство ЧОП самостоятельно или посредством ГБР не может защитить своих сотрудников от неприятных последствий, то такие сотрудники, очевидно, не будут проявлять никакой активности. [c.126]
Необходимость эффективных официальных каналов и процедур связи обще-признана. Но в последние годы в равной мере начали осознавать и роль неформальных каналов коммуникаций. Возросшая роль неформального общения частично определяется резким увеличением создаваемой ныне информации и сокращением времени, имеющегося для эффективного ее использования. Неформальное общение как по горизонтали, так и по вертикали ускоряет поступление информации в те места, где в ней есть необходимость. Одновременно это способствует заполнению ниш в информационной системе, что представляется весьма необходимым делом, ибо даже самая лучшая информационная система управления не может удовлетворить все потребности руководства в информации в нынешней обстановке постоянных перемен. Неофициальные коммуникации помогают лидерам организации ощутить также чувство человеческого контакта, что весьма нужно, чтобы направить действия небольших неформальных групп в желаемое русло. [c.740]
Основной информационный вклад управленческого учета в процесс принятия решений осуществляется на стадиях оценки и мониторинга. Как в случае планирования и контроля, процесс принятия решения исходит из целей — здесь также необходимо принимать во внимание потенциальные проблемы целеполага-ния. Необходимость принятия решений может стать очевидной на основе финансовой информации, имеющейся у руководства, но в равной степени она может быть обусловлена информацией из другого источника — внутреннего или внешнего по. отношению к организации. Третья стадия в процессе принятия решений — "поиск и выявление вариантов решения" на бумаге кажется простой, но на практике скорее всего оказывается более проблематичной. Прежде всего это связано с тем, что выявление всех технически осуществимых вариантов нереально вследствие ограничения возможностей учета всех аспектов решаемой задачи, поскольку человек или группа людей не может знать все. Однако влияние этого ограничения может быть снижено, если объединить знания менеджеров и управленческих дисциплин. [c.45]
Отправной гипотезой "новых левых" явился тезис о невозможности достижения экономической демократии в рамках традиционной правой или левой политической системы. В период правления правых партий экономические институты служат интересам частных привилегированных групп. В период же правления левых те же институты начинают служить интересам избранных слоев государственной бюрократии или партийным чиновникам. В глазах "новых левых" только профсоюзное движение оставалось действенным средством борьбы с властью государственной машины и владельцев капитала. В британском варианте этой идеологии для ограничения полномочий государственной и партийной бюрократии достаточно было предоставить профсоюзам право законного контроля за деятельностью крупных предприятий частного и государственного секторов. На континенте левые радикалы не считали выполнение этого условия достаточным для решения проблемы. Они доказывали, что прежде всего сами профсоюзы настолько заорганизованы, что их руководство потеряло всякую связь с первичными организациями. В этих условиях право контроля превращается в фикцию. Помимо этого из-за современных масштабов производства и прогресса в области его организации, предприятия и государство имеют такую власть, что профсоюзное движение оказывается просто не в состоянии противостоять им на равном уровне. Относительно меньшая значимость размера заработной платы в общей совокупности производственных издержек также способствовала такому состоянию дел. Единственный способ достичь равновесия властей - установление самоуправления. Если благодаря эффективности такой системы работники действительно получат право принимать участие в выработке важных экономических решений, исключается риск злоупотреблений со стороны элитарных групп. Развитие и применение этих принципов принятия решений в области культуры и политики ведут к действительной демократии, гуманной и исключающей отношения, пронизанные фальшью51. [c.219]
Иногда конфликт сравнивают с болью в организме человека он сигнализирует о необходимости что-то изменить в управлении организацией1. В любом случае конфликт не всегда нужно останавливать, равно как и не позволять различным мнениям, оценкам и суждениям выйти наружу. Понимание природы конфликта и распознавание причин этого явления помогает управлению этим неизбежным для сферы менеджмента явлением. Основа конфликта в материальных, социальных или психологических противоречиях между внешней средой и организацией, руководством и сотрудниками, сотрудниками и сотрудниками, личностью и группой. Часто причина конфликта лежит в нарушении коммуникационных процессов в компании. Специалисты считают, что только 15% конфликтующих задумываются о грядущих последствиях столкновения. Плата за конфликт достаточно высока потери сил и энергии, материальный и моральный ущерб и разрушение имиджа. [c.448]
Глубокие изменения в любой организации возможны только с приходом личности, которая учится и переучивается. Это творческая работа, а проводить ее большинству руководителей мешает механистический склад ума и культ суперлидера. Суперлидер — это тот, у кого на все готов ответ. Это явление связано с авторитарным стилем руководства. Большинство других людей в организации не способны осуществить глубокие преобразования, так как они имеют право действовать только с одобрения начальника и не имеют личной заинтересованности. Заинтересованность приходит только тогда, когда людей просят сделать то, что для них действительно важно. Поэтому реформы, проводимые по указке руководства, даже когда они проходят успешно, все равно препятствуют глубинным процессам, которые могли бы привести к личной заинтересованности и возникновению естественных изменений. С понятием изменения тесно связаны понятия лидер , лидерство , управленческое лидерство , которые относятся к наиболее сложным и неоднозначно трактуемым темам в разделе менеджмента Организационное поведение , а также понятие власть . Все исследователи этой проблематики признают феномен лидера и разнообразие аспектов, отличающих лидера от других членов группы. Во всяком случае все признают, что лидерство — это процесс. Причем одни считают, что лидерство заключается во влиянии на членов группы одного лица, направлющего их усилия на достижение поставленных целей. Другие определяют лидерство как процесс взаимоотношений и взаимовлияний, который направлен на определение и совместное достижение поставленных целей. По первой трактовке лидером становится тот, чье влияние доминирует по второй — тот, кто сумеет наиболее точно понять и выразить желания участников взаимодействия. [c.42]
Теневая" экономика достигла значительных размеров в отдельных развивающихся странах. Речь идет о Перу, где группа исследователей под руководством Эрнандо де Сото представила массу информации по этому вопросу 8. Согласно их оценкам, "теневая", или "неформальная", экономика в Перу по величине равна почти 40% официального ВВП и использует труд приблизительно 48% экономически активного населения. Какова же причина таких громадных масштабов "теневой" экономики в Перу Де Сото видит причину в несовершенстве действующего законодательства в стране, что сильно затрудняет деятельность фирм и индивидов в легальном секторе. Это заключение подкрепляется "полевыми исследованиями". Команда исследователей — выпускников университета попыталась законным путем зарегистрировать небольшую фабрику по производству одежды без уплаты взяток, которые, однако, [c.274]
Стиль поддержки мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простоту обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур30. [c.559]