Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание (подробно этот вопрос рассмотрен в гл. 1). [c.415]
Каналы распределения находятся в постоянном движении. Появляются новые организации оптовой и розничной торговли, развиваются и сами системы распределения продукции. В этом разделе мы поговорим о современных особенностях развития вертикальных, горизонтальных и многоканальных маркетинговых систем, рассмотрим случаи их кооперирования, возникновения конфликтов и конкуренции друг с другом. [c.619]
Вертикальный конфликт -- это конфликт между уровнями управления в организации, который часто вызывается недостаточно продуманными правами и полномочиями на каждом уровне управления, методикой разработки целей и проектированием коммуникаций. Горизонтальный конфликт вовлекает в себя равные по статусу части организации и чаще всего является конфликтом между целями подразделений и способами их достижения. Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит субъективный и эмоциональный характер его участники — линейные руководители и специалисты. Ролевой конфликт возникает в том случае, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает не соответствующее этой роли задание или поручение. [c.125]
В канале распределения функционируют самые различные организации. Когда между ними нет согласия относительно целей и содержания их деятельности, а также вознаграждения за нее, в канале возникают конфликты. Эти конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. Первые возникают между организациями одного уровня канала, например, между дилерами, обслуживающими одного производителя. Вторые — между различными уровнями одного канала, например, между производителем и дилерами. Члены канала могут предъявить производителям претензии относительно качества товара и выполнения графика его отгрузки. Производители и розничные торговцы могут быть недовольны тем, что кто-то из оптовиков не склонен координировать с ними свою деятельность, и т.п. Хотя единых рецептов гашения таких конфликтов не существует, для установления в канале духа кооперации должны быть выполнены по крайней мере два условия. Первое — предполагает установление четких ролей для всех участников канала, касаясь как нормы прибыли, так и обязанностей, ими выполняемых. Второе — заключается в разработке определенных мер по координации деятельности участников канала, что обычно предполагает наличие лидера в канале и доброй воли со стороны других его участников. [c.371]
Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной структуры служит именно наложение проектных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями. Тем не менее, эта структура используется во многих отраслях промышленности (химическая, банковское дело и страхование, электронная и вычислительная техника). [c.137]
Развитие каналов распределения. Внутренняя структура канала распределения традиционно имеет одного или несколько независимых производителей, оптовых и розничных торговых организаций. Исторически сложилось, что канал представляет собой произвольную совокупность независимых организаций, которые в первую очередь преследуют свои цели в меньшей мере проблемы канала распределения. Такие каналы называют традиционными. Традиционные каналы распределения в силу независимости его участников имеют слабое руководство и как следствие — низкую производительность. При возникновении внутри них конфликтов такие каналы практически разрушаются. В 1990-х гг. наряду с традиционными каналами появились новые формы структур каналов. На смену традиционным каналам пришли вертикальные, горизонтальные и смешанные маркетинговые системы. [c.253]
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам, [c.429]
В целом горизонтальные связи не являются очень успешными, несмотря на то, что их число в мире постоянно растет. Конкурентные связи часто являются источником возникновения конфликтов между участниками, возникают трудности стратегического и организационного плана. [c.265]
Иные трудности горизонтальных отношений возникают тогда, когда специалисты в разных областях знаний по-разному понимают, каким должен быть наилучший курс действий. Вероятность того, что бухгалтеры, юристы, специалисты и консультанты по сбыту придут к единому мнению, невелика. Чем больше организация и шире круг специалистов разного профиля, тем вероятнее возникновение такого конфликта. [c.172]
Имеющийся опыт комбинированного планирования свидетельствует, что этот метод отвечает личностным требованиям, предъявляемым к планирующим кадрам, и предметным требованиям в системе планирования. Профессионализм и уровень знаний плановиков и менеджеров достаточно полно используется в процессе планирования. На мотивацию к производительному труду и кооперации позитивно воздействует такая структура всего процесса планирования и формулирования цели, при которой признается необходимость вертикального и горизонтального согласования и снимаются потенциальные конфликты, четко ограничены и соблюдаются полномочия при планировании и ответственность за него. Однако затраты на организацию, документацию и коммуникацию большей частью выше, чем при ретроградном или прогрессивном планировании. [c.29]
Поскольку участниками К.р. обычно являются независимые организации и предприятия, то между ними не всегда достигается согласие относительно целей и содержания их деятельности, а также вознаграждения за нее. Из-за этого в канале возникают конфликты. Они бывают горизонтальными и вертикальными. Первые возникают между участниками канала одного уровня, например между дилерами, обслуживающими изготовителя. Вторые — между различными уровнями одного канала, например между изготовителем и дилерами. [c.149]
Однако производитель не застрахован от вертикальных, горизонтальных и многоканальных конфликтов. Вертикальный конфликт канала означает разногласия между участниками различных уровней одного и того же канала. Например, [c.518]
Однако для системы, компонент которой участвует в выполнении программы, такое вынужденное менее эффективное его функционирование невыгодно, она стремится использовать все представленные ресурсы наиболее рентабельным способом. В этом объективном противоречии интересов линейно-функционального и программного управления кроется причина самых острых конфликтов в механизме матричного руководства. Ликвидировать эти конфликты и гармонизировать интересы вертикальной и горизонтальной систем управления ресурсами позволяет система экономических рычагов и более гибкая система планирования. [c.117]
Отображение тенденции дает возможность построения ценового движения на основе предыдущей картины конфликта между рыночными быками и медведями Хотя, с первого взгляда, данная задача кажется крайне сложной, решить ее возможно, применив простейшие элементы технического анализа - уровни поддержки и сопротивления. Каждое исследование отображения тенденции начинайте с идентификации предыдущего ценового разрыва (gap) и горизонтальных экстремальных уровней цены Затем определите боковые зоны застоя и волатильные развороты Эти ключевые характеристики помогут Вам предугадать наиболее очевидный ход дальнейших событий так как цена непременно будет тестировать свои ключевые уровни [c.189]
Исследуя возможности ценового прорыва, отдавайте предпочтение изучению зонам застоя. Ценовые прорывы здесь происходят чаще, чем в ситуациях, когда тренд начинается намного ниже уровня предыдущего максимума и прорывается, не создавая себе предварительного базиса. Акции, не создавшие себе предварительной поддержки, могут достаточно глубоко откатиться, не находя себе сильного уровня поддержки, и пойти еще дальше вниз. С большей настойчивостью ищите горизонтальные уровни сопротивления, чем серии восходящих максимумов. Механизм установочного набора требует, чтобы на уровнях прорыва цены создавался сильный конфликт, под давлением которого цена способна будет совершить резкий прорыв в новый тренд. Восходящие максимумы способствуют увеличению спроса за короткие промежутки времени (как, например, при формировании восходящего Клина ) и еще дальше устремляются вверх до тех пор, пока цена сумеет прорвать восходящую трендовую линию. [c.591]
Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие). [c.580]
Любой фирме приходится разрабатывать несколько вариантов достижения рынка. В отличие от прямой продажи эти пути к рынку представляют собой каналы с одним, двумя, тремя и более уровнями посредников. Для каналов распределения характерны постоянные, нередко драматические перемены. Три самые существенные тенденции последнего времени — распространение вертикальных, горизонтальных и многоканальных маркетинговых систем. Тенденции эти имеют важные последствия с точки зрения сотрудничества, конфликтов и конкуренции в рамках каналов распределения. [c.34]
По направленности конфликты делятся на горизонтальные , вертикальные , смешанные . К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга к вертикальным — относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. [c.514]
Горизонтальные конфликты возникают между равными по занимаемому положению участниками, например между заведующими кафедрами, сотрудниками отдела продаж и т.д. [c.339]
В свою очередь межличностные конфликты делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные — между руководителем и подчиненным. [c.396]
В горизонтальных строках таблицы эксперт ставит оценки, показывающие влияние той или иной проблемы на каждую другую проблему. При этом в зависимости от оценки одна из проблем считается следствием другой. Например, если по шкале оценок О— 5 баллов проблеме конфликты в высшем звене управления в [c.432]
В предыдущем разделе мы также отмечали, что организация возникает на основе общественного разделения труда и специализации. Поэтому на предприятиях создаются различные горизонтальные структуры. Конфликтолога указывают, что любое предприятие располагает такими подразделениями, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно. В этом случае возможны как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты чаще всего возникают тогда, когда различные подразделения предприятия черпают средства своего функционирования из одного ограниченного источника при условии, что свободные резервы средств уже истощены. [c.418]
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Как указывет фирма Дженерал Электрик в своем Бюллетене организации и планирования , матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней . Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам 20. Джон Хамфри, президент Форум Корпорейшн оф Норт Америка (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения 21. [c.346]
ВИДЫ КОНФЛИКТОВ - варианты конфликтного взаимодействия в зависимости от ряда факторов. Возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, в связи с чем количество и разнообразие их достаточно велико. Для того чтобы легче ориентироваться во множестве конфликтов и иметь возможность выбора адекватного метода воздействия, диагностики и управления ими, существуют классификации конфликтов по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные) по природе возникновения (соц. организационные, эмоциональные) по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные) по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные) по количеству участников, задействованных в конфликте (внутрилич-ностные, межличностные, межгрупповые). [c.31]
Выделяют три типа конфликтов. Самый распространенный — вертикальный конфликт между разными уровнями одного канала. Производители продуктов питания, например, часто выражают недовольство условиями, на кожурых сети супермаркетов закупают их продукцию. Горизонтальные конфликты возникают между компаниями одного уровня. К примеру, некоторые дилеры автомобильной компании Toyota в Европе считают, что их более крупные коллеги пользуются незаслуженными преференциями со стороны производителя, получая первоочередной доступ к первоклассным моделям. В многоканальных конфликтах принимают участие несколько отдельных каналов, созданных производителем для обслуживания рынков. Так, независимые дилеры компании IBM выступали против того, чтобы она занималась прямыми продажами продукции некоторым своим клиентам. С развитием сети интернет, ставшей одним из самых недорогих маркетинговых каналов, конфликты данного характера возникают все чаще. [c.405]
Горизонтальный конфликт возникает при появлении разногласий между фирмами, находящимися на одном и том же уровне канала. Например, некоторые дилеры компании Ford в Чикаго считают, что их коллеги ведут слишком агрессивную рекламную и ценовую политику. Компании, работающие по системе франчайзинга с Pizza Inn, недовольны тем, что их коллеги не соблюдают рецептуру и подменяют ингредиенты, не обеспечивают должный уровень сервиса и вообще наносят ущерб имиджу владельца марки. Компанию Benetton обвиняют в том, что магазины, в которые она поставляет свой трикотаж, расположены слишком близко друг к другу, а потому их прибыль существенно уменьшается. [c.519]
Вертикальные маркетинговые системы (по терминологии Ж.-Ж. Ламбена — координированная вертикальная структура) представляют собой достаточно новую конструкцию, отличающуюся от традиционных горизонтальных и многоканальных тем, что в данном случае действует единая система, состоящая из производителя, ряда оптовых и розничных торговцев. Единство системы гарантируется тем, что один из членов канала товародвижения либо владеет остальными, либо обладает достаточным влиянием для обеспечения плотного сотрудничества. Основной причиной возникновения вертикальных маркетинговых систем явилась необходимость усиления контроля за поведением канала товародвижения в целом или отдельного его звена, предотвращения конфликтов между отдельными звеньями канала, поскольку они преследуют собственные цели. [c.315]
Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей, таким образом, горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным квартирам . Создается замкнутость в рамках отделов-и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками. [c.334]
Вертикальные связи Власть и влияние Власть информации Власть над ресурсами Власть примера Власть связей Богатство информации Внутригрупповой конфликт Внугриличностный конфликт Внутриорганизационный конфликт Вознаграждение Восприятие послания Выработка решения Горизонтальные связи Делегирующий стиль Демократический стиль лидерства Диагональные связи Директивный стиль/лидерство Заменители лидерства Зрелость последователей Интерпретация послания Интерпретация проблемы Интуиция и творчество Источники власти Источники конфликтов Источники лидерской власти Канал передачи Кодирование значения Коммуникационная сеть Коммуникационный стиль Коммуникация Конфликт в организации Конфликт целей Критерии успешного решения Лидер [c.511]