Организационную культуру определяют ряд стабильных характеристик, поэтому она, как правило, устойчива и имеет тенденцию сопротивляться любым переменам. Более сильные культуры сопротивляются переменам сильнее. Необходимо учитывать, что когда культура начинает мешать нормальному управлению организацией, менеджер не может ее изменить в короткий срок. Даже в благоприятных условиях культура может меняться за годы, но не за недели или месяцы. Культурные перемены проходят легче в следующих условиях [c.311]
В более поздние времена нас старались убедить, что все изменилось, и что отношением руководителей к персоналу движет не доктрина X, а доктрина Y. Однако этот довод лишь наполовину убедителен. На практике оказывается, что когда промышленность испытывает тяжелые времена, происходит возврат к доктрине X, и даже когда положение улучшается, многие компании продолжают действовать так, как будто эти правила до сих пор остаются в силе. И наоборот, компании, которые провозгласили у себя, что отныне их персонал наделен полномочиями, что подразумевает организационную культуру, основанную на принципах доктрины Y, но при этом не обеспечивают необходимые для ее реализации систему обеспечения и моральный климат доверия и защиты от риска, просто отдают дань моде на открытость, хотя на деле продолжают действовать с позиций доктрины X. [c.371]
Дайте хотя бы в общих чертах характеристику организационной культуры вашего предприятия, определив предварительно ее содержание и сущность, ее роль и место в управлении современным предприятием, а также при внедрении на отечественных предприятиях адекватных рынку концепций (в частности, маркетинга), созданных за рубежом, т.е. в другой культурной среде. Можно ли культуру на вашем предприятии назвать маркетинговой Или она в большей степени является производственной Что вы предлагаете сделать для создания (или развития) на вашем предприятии маркетинговой организационной культуры Изменятся ли отношения субординации на вашем предприятии при внедрении на нем условий, способствующих возникновению элементов маркетинговой организационной культуры Если изменятся, то как К чему это может привести Какие меры надо принять, чтобы избежать негативных последствий от внедрения этих условий Обоснуйте ваши ответы. [c.88]
В разделе VI проводится мысль о том, что с созданием службы маркетинга вся созидательная деятельность предприятия в этом направлении только начинается, а не заканчивается, как это покажется на первый взгляд. Такая служба на предприятии и может быть создана, но это вовсе еще не будет означать, что предприятие теперь имеет действительно маркетинговую ориентацию. Нужно, чтобы каждый работник (ни больше, ни меньше ) осознал новые ценностные ориентации своей фирмы, суть которых сводится к удовлетворению нужд и потребностей покупателей взглянул на свои должностные обязанности по-другому и стал относиться к своей работе вообще не так, как прежде. Сделать это значительно сложнее, чем просто создать службу маркетинга, поскольку речь идет об изменении организационных культур, которые, как установлено исследователями проблем менеджмента, быстро изменить нельзя и такие намерения практически всегда встречают сопротивление. В разделе намечены важнейшие направления в создании методики переориентации культуры предприятия с производственной на маркетинговую. [c.570]
Многие службы маркетинга на российских предприятиях возникли (и продолжают возникать) на базе прежних служб сбыта. Можно привести немало примеров, подтверждающих этот вывод. Такие службы, сменив вывеску, продолжают работать по прежним стереотипам. Многие из них даже и не догадываются, что у них теперь принципиально изменились целевые установки. Если раньше они согласно своим регламентирующим документам должны были заключать договора на сбыт своей продукции, обеспечивать этот сбыт, то теперь они должны удовлетворять нужды и потребности своих потребителей (а это уже совсем другие задачи), которых предварительно нужно определить, выделить из общей массы людей (или фирм-потребителей). Но возникающие сейчас службы маркетинга, как в своем недавнем прошлом службы сбыта, ориентированы исключительно на поиск покупателей той продукции, которую они могут сделать. Так, один из отечественных заводов, производящих крупные двигатели, нашел себе покупателей в районах Крайнего Севера для поставки туда передвижных электростанций. Поскольку эти изделия основаны на двигателях большой мощности, никаких особых переделок в производстве осуществлять не пришлось. А о том, что в регионе, где расположен завод, наиболее развитым является аграрный сектор, в котором теперь четко обозначились нужды в небольшой сельскохозяйственной технике (для крестьянских хозяйств), а следовательно, и в небольших двигателях, и что надо переориентировать производство на выпуск в том числе (а может и в первую очередь) и таких изделий, служба маркетинга не думает. Делают то, что им проще изготовить. И таких заводов в России много. Другими словами, налицо четко выраженная производственная организационная культура. И до тех пор пока она будет преобладать на отечественных предприятиях, пока предприятия будут отказываться производить то, что кому-то легко продавать , как заявили производственники Шатурского мебельного комбината (см. отступление 16.2), ситуация с качеством отечественной продукции не изменится. [c.612]
В данном разделе будут представлены две указанные выше организационные проблемы культура и изменения. Между ними существует очень тесная взаимосвязь. Чтобы изменить организацию, надо изменить ее культуру. Культура в этом случае рассматривается как фактор успеха. [c.529]
Специалисты по персоналоведению сосредоточиваются в кадровых службах (или шире — в службах "человеческих ресурсов"), функции которых, особенно за рубежом, существенно изменяются и расширяются. Статус "кадровиков" там очень высок. Например, вице-президент компании по кадрам является, как правило, вторым лицом в фирме, и все стратегические решения принимаются только с его участием. Кадровые службы ведут активную работу по определению потребности компании в кадрах, разрабатывают политику и принципы работы с резервом, подбора, расстановки, оценки, обучения и перемещения персонала, формируют организационную культуру фирмы, которая играет решающую роль в успехах или неудачах организации. [c.443]
Далее в этой главе мы рассмотрим, как можно начать строить новую корпоративную культуру, используя основы TQM, и прежде всего статистическую методологию, причем первые шаги нужно сделать в организационно-техническом направлении. Безусловно, следует очень ясно понимать, что никакие чисто технические или организационно-технические мероприятия не позволят изменить компанию к лучшему. Только вместе с культурными переменами можно достичь успеха. А это трудная работа с персоналом. Наверное, понимая это, руководство ЗАО Инст-рум-РЭНД назначило ответственным за качество директора по персоналу, как оно говорит, директора по уходу за персоналом . [c.291]
Миссия организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования, Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление развития. Хотя некоторые организации периодически пересматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Вообще анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры и культуры) является важнейшим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов. [c.78]
Второй шаг — изменение . Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их. Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации. Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной интервенции . [c.583]
Приведите примеры того, как выбранная стратегия изменяет культуру организации, организационную структуру, персонал организации. [c.416]
Обучающаяся организация — термин, описывающий идеальную организацию, которая непрерывно адаптируется, изменяется, развивается и трансформируется. Обучающаяся организация учится точно так же, как и люди, через процесс планирования, внедрения и анализа, который определяется скоростью, глубиной и широтой обучения. Одиннадцать компонентов обучающейся организации включает в себя стратегию/видение, создание политики, информацию, бухгалтерский учет и контроль, внутренний обмен информацией, гибкость систем вознаграждения, способствующие обучению организационные структуры, сотрудников как исследователей рынка, обмен опытом между компаниями, атмосферу обучения и возможности для саморазвития. Чтобы создать корпоративную культуру обучения, высшее руководство компании должно следовать в своих установках и действиях определенным принципам. [c.464]
Чтобы понять, осознать или даже изменить культуру в организации, необходимо понять, как она возникает и как прививается членам организаций Вольшмнсгво экспертов считает, ч го культура ораниэации во многом базируется на Личностных особенностях, ценностях и привычках людей, основавших организацию Например, Билл Гейтс имеет репутацию человека агрессивного, не боящегося конкуренции, крайне дисциплинированного и много и с удовольствием работающего То же самое можно сказать о его корпорации Mi rosoft, компьютерном гиганте, который он основал В то время как корни организационной культуры восходят к личности основателя, по мере того как организация растет, развивается и сталкивается с новыми задачами, культура ее тоже развивается и поддерживаете сложной системой механизмов, обозначенных на рис А8-1 [c.292]
Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация.шо внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорга-низационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации [c.14]
В специфической ситуации компания General Ele tri использовала совершенно другой подход к развитию завода по производству электрических лампочек в Будапеште. Компания организовала специальные собрания по детальной разработке плана действий , подобные тем, которые устраиваются на заводах в США. На этих собраниях были отобраны команды рабочих, призванные решить специфические проблемы, и была продемонстрирована вера компании в безграничную организационную культуру, благодаря которой работники сами устраняют препятствия, чтобы работать более эффективно. Эти и другие изменения в работе и управлении использовались, чтобы изменить те навыки работы, которые остались от эпохи коммунизма. Конечно, команды не являются универсальным решением всех проблем, так как эффективность зависит от конкретных обстоятельств и возможна в определенной ситуации. [c.111]
Во врезке 9.1 показано, как компания Unilever пытается изменить свою культуру инноваций за счет организационных изменений. [c.258]
Можно сказать, что каждая организация обладает своей внутренней культурой, как каждый отдельный человек обладает индивидуальностью. И как любой отдельный человек может развивать свою индивидуальность, самосовершенствуясь, обучаясь, так и культура организации может прицельно изменяться по заранее задаваемым направлениям. Другими словами, организационной культурой можно управлять. [c.586]
На предприятиях с маркетинговой ориентацией организационных культур производственные подразделения играют подчиненную роль. Первая скрипка здесь отводится службам маркетинга, которые, исполняя функцию рынковедов, формулируют товарную политику фирмы, определяя что ( ), с какими потребительными свойствами ( ) производить, сколько ( ) и для кого ( ). Задача же производственных подразделений сводится к такой его организации, которая бы позволяла выполнить то, что намечается (предлагается) маркетологами. И каждое подразделение предприятия в целях получения коммерческого успеха должно принять такой порядок вещей. Причем проникновение маркетинговых концепций в сознание людей должно быть таким, чтобы каждый работник четко представлял себе, что он участвует не просто в производстве товаров, а в решении конкретных проблем потребителей, готовых платить свои деньги именно за эти решения. В этом и заключается практическая суть философии маркетинга, а ее конкретным прикладным проявлением является то, что, поскольку потребности и запросы рынка, как совокупности реальных и потенциальных покупателей, могут быстро изменяться, предприятия должны быть в состоянии также быстро изменять и номенклатуру выпускаемых продуктов. Следовательно, их технологии должны быть гибкими, восприимчивыми к потребительскому поведению покупателей. Это довольно сложная задача, которая раньше перед отечественными производственниками никогда не стояла. Решить ее непросто, но отдельные российские предприятия справляются с нею, хотя и с некоторым напряжением своих сил — интеллектуальных, финансовых и др. [c.588]
На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления — это системный подход к изменению. Однако сложность здесь заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Системный подход, таким [c.246]
Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации. [c.545]
Смотреть страницы где упоминается термин Как изменяется организационная культура
: [c.442] [c.309]Смотреть главы в:
Руководитель и организационная культура -> Как изменяется организационная культура