В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой. [c.377]
Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затратами труда и результатами (3 - Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов — вознаграждений (Р - В) представляет ожидание определенного вознаграждения (В) за достигнутый результат (Р). Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением (Р.— В), мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой. [c.118]
Способы поощрений. Управление по результатам будет функционировать только в том случае, если достижение результата будет увязываться с поощрением или санкциями. Поощрение может осуществляться разными системами способами мотивации, обеспечением индивидуального развития и роста, планированием организации и содержания труда, работой по проектам и, конечно, деньгами. Существенным при управлении по результатам является то, что вознаграждение предусматривается за результаты и ближайшей, и дальней перспективы. Руководитель должен научиться поощрять себя аналогично тому, как он мотивирует свою работу. [c.141]
Признание и благодарность за достигнутые результаты также дают мотивацию. Признание и благодарность должны быть простыми, естественными и краткими, но вместе с тем сердечными. Финны не верят красивым пустым фразам, однако каждый из них надеется получить признание и благодарность. Тем не менее глубинное чувство справедливости лишает всякой ценности незаслуженную благодарность. Значение благодарности велико. Человек получает ее как поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия и предприимчивость. Когда человек чувствует неуверенность в себе или усталость, тогда благодарность придает новые силы. [c.174]
Использование личных разработок персонала также является существенным мотиватором. Мы все стремимся быть личностями и хотим, чтобы с нами обращались как с личностями, а не как с частью безымянной массы. Руководителю стоит подчеркивать ценность и значение работы каждого работника. Таким образом мы сможем естественным путем через работу создать мотивацию и другим. Побуждение персонала в процессе определения результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению согласованных конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. В свою очередь при контроле за результатами побуждение является обратной связью и вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами. [c.175]
Недостаток способности освоения нового как результат недостатка знаний должен быть устранен дополнительным обучением. Недостаток желания (воли) обусловлен отсутствием мотивации и устраняется введением системы взысканий и поощрений. [c.331]
Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях организации и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. [c.406]
Данным критерием описываются мероприятия, проводимые предприятием в области качества по инициативе руководства, работа руководства с коллективом, анализ руководством системы качества и последующие мероприятия по ее улучшению отражаются вопросы взаимодействия с потребителями и поставщиками, процедуры решения спорных вопросов, рекламаций анализируются система материальных и моральных поощрений (премий, надбавок, льгот), мероприятия, проводимые в целях мотивации сотрудников и повышения степени их удовлетворенности условиями труда и результатами работы. [c.119]
Существует несколько теорий мотивации, включая признание и поощрение, иерархию потребностей Маслоу, теорию гигиены, теорию ожиданий и теорию достижений. Эти теории предполагают, что мотивация зависит от потребностей, ожидаемых результатов, потребностей в достижении, силе или влиянии. Согласно теории гигиены факторы гигиены предотвращают неудовлетворенность. [c.334]
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. [c.377]
Заинтересованность директора аптеки в положительном результате достигается путем стимулирования его деятельности Известно, что человеком движет та или иная мотивация. Директор, заинтересованный в максимизации прибыли своей аптеки, будет добиваться этого, самостоятельно осуществляя все процессы контроля и регулирования. Директорам отделов нужно будет лишь иногда направлять его действия, работая с ним в тандеме. Мотивация может обеспечиваться материальным поощрением (размер которого будет поставлен в зависимость от величины полученной центром ответственности прибыли) карьерным продвижением, дальнейшим расширением полномочий. [c.114]
Теория Y . Этот подход соответствует положениям школы человеческих отношений и предлагает гуманистическую модель регуляции поведения работника . Исходным выступают представления о человеке как о творческом, наделенном воображением, трудолюбивом, способном к самоорганизации и самоконтролю, получающем удовольствие от процесса и результатов труда, для него труд столь же естественен, как и игра. Организация деятельности, предусмотренная в модели, основывается на принципах делегирования полномочий и ответственности, самоорганизации, максимального использования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы. Назначение труда управленца видится прежде всего в формировании человеческих отношений, что предполагает обогащение содержания работы, использования партисипативного (участие работников в управлении) принципа принятия управленческих решений, ориентацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всего спектра его потребностей и ожиданий для стимулирования мотивации. [c.432]
Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Таким образом, использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. [c.15]
Именно личное восприятие необходимости достижения результата первого уровня и личная оценка работником вероятности его достижения оказывают влияние на силу его мотивации. Врум подчеркивал важность учета различий в мотивации людей. Но поскольку личные предпочтения и ожидания для каждого специфичны, использование универсальной модели требует в каждом отдельном случае оценки его конкретных характеристик. Можно исследовать собственную мотивацию, стараясь препарировать свои чувства, но это не принесет пользы, если вы намереваетесь определить мотивацию других. Эта теория наталкивает на весьма интересные вопросы в ситуации, когда менеджер по персоналу составляет схему поощрения и вознаграждения. Зачастую путь, ведущий к достижению результата второго уровня, настолько неясен, и даже противоречив, что людей очень трудно мотивировать. Мотивация всегда страдает, если путь к успеху покрыт туманом неопределенности. [c.376]
Система управленческого контроля должна учитывать и использовать поведенческие модели. Применяя критерии мотивации, такие как согласованность и усилие, высшее руководство выбирает центры ответственности, показатели деятельности и систему поощрения. Поощрения по результатам деятельности в виде неформальных и формальных наград стимулируют усилия менеджеров, направленные на достижение корпоративных целей. В предыдущих главах уже описаны многочисленные финансовые и нефинансовые показатели эффективности, будь то показатели предела отчислений подразделения или операционной прибыли. Менеджеры, как правило, сосредоточивают внимание на тех областях, где работа поддается оценке и вознаграждается. Именно поэтому так важны показатели бухгалтерской отчетности, относительно объективно отражающие картину состояния дел. [c.126]
Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. К числу факторов мотивации относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также так называемые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п. [c.168]
Общественная мотивация должным образом подготовленного работника возвышается по мере совершенствования хозяйственного механизма, усложнения и усиления роли субъективного фактора управления. Так, происходящая ныне радикальная перестройка хозяйственных отношений, расширение самостоятельности, поощрение творчества в работе — все это позволяет такому руководителю более рельефно проявить свои способности, достигать желаемого общественного результата. [c.70]
Применяя любую из перечисленных выше систем мотивации, следует помнить, что имеет значение не только сам размер поощрения, но и его соответствие ожиданиям сотрудников, т.е. тому представлению об абсолютном и относительном размере вознаграждения, которое воспринимается ими как справедливое и соответствующее затраченному труду и достигнутым результатам. [c.172]
Мотивация. Хорошо спланированная и организованная работа предприятия не даст желаемого результата, если сотрудники не будут иметь должных мотивов к труду. Известным стимулом к труду является высокая заработная плата и премии. Но более высокая мотивация предусматривает для работников моральное поощрение, [c.7]
Традиционный менеджмент подразумевает такие действия, осуществляемые руководителем, как составление планов и прогнозов, жесткий контроль за их исполнением и соответствующее поощрение сотрудников. В основном этот подход к управлению компанией ориентирован на числовые показатели деятельности и директивное управление. Трансформационный подход делает акцент на развитии таких отношений в организации, которые позволяют подчиненным работать лучше, чем они могут. Подобное управление включает в себя эффективное взаимодействие всех структур компании, мотивацию сотрудников, а также творческий коллективный подход к решению любой задачи. Создание и поддержание мотивации к труду на высоком уровне является достаточно сложным механизмом и представляет трудность для любого руководителя. Руководитель, ориентированный на результат, основывает свою деятельность на продуманном представлении о мотивах и стимулах, побуждающих сотрудника или отдельные группы действовать определенным образом. [c.310]
Мотивация может осуществляться различными методами разъяснением, воспитанием, личным примером, системой поощрений и наказаний и т.д. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилия, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность и др.). Взаимосвязи элементов мотивационных процессов представлены на рис. 10.2. [c.254]
Конечно, оплата труда является мотивирующим фактором, но только, если она непосредственно зависит от результатов труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов, варьируемых для каждого работника. В практике компаний различных стран и отраслей промышленности, в том числе американских фирм Крайслер , Форд , Дженерал моторе , IBM и др., используются различные методы материальной мотивации и гуманизации труда. Часто применяются так называемые аналитические системы заработной платы, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы (премии, различные поощрения), которая используется в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает 1/3 заработной платы. [c.44]
Индивидуальный и групповой эгоизм линейных руководителей, заключающийся в их стремлении к максимизации узко понимаемой собственной выгоды, может быть хотя бы частично преодолен путем увязывания размера их вознаграждения с результатами деятельности других подразделений или компании в целом. Такие системы мотивации могут быть построены на разных принципах, но все они призваны дать менеджерам непосредственный экономический стимул к учету влияния их решений и действий на другие связанные с ними подразделения. Ниже рассмотрены основные подходы к созданию систем материального поощрения руководящего персонала, учитывающих эффекты взаимосвязи. [c.544]
Принципиальным преимуществом проектного подхода является возможность оценивать реальный вклад каждого участника проекта и применять справедливую и обоснованную систему поощрений, привязывая их не к общим финансовым результатам компании, а к результатам конкретных работ. При этом система мотивации по проектам не отменяет, а дополняет общую систему мотивации компании. [c.102]
В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаг- [c.217]
На помощь были призваны психологи и социологи, которые должны были выяснить, при каких условиях люди добиваются высоких результатов, а при каких — стараются уклониться от работы. Уэстерн Электрик на своем филиале в Хоуторне примерно 50 лет назад в течение нескольких лет проводила эксперименты. Роэтлисбергер и Мэйо выразили важнейший результат этих экспериментов в короткой формуле Людям нравится ощущать собственную значимость . Как только на человека обращают внимание, интересуются его возможностями и результатами, он даже при объективно худших условиях добивается большей производительности. Как ни странно, менеджмент далеко не сразу взял эти выводы на вооружение. Только Абрахаму В. Маслоу и Фредерику Херцбергу удалось найти внимательных слушателей для своих рефератов о мотивации. Для Дугласа Мак-Грегора они явились поводом для того, чтобы поставить под сомнение господствовавшее учение (теорию X ), которое исходило из того, что человек по природе ленив, что он не любит и не умеет думать, что обращаться с ним можно, манипулируя поощрением и наказанием. Теория X пустила глубокие корни в конторах и цехах. Она проявилась в архитектуре и оснащении производственных помещений, о ней упоминается практически во всех изданиях до 1970 г., посвященных этим проблемам. [c.21]
Почему вы читаете эту книгу, почему вы решили торговать финансовыми инструментами или анализировать их поведение От объективного ответа на эти вопросы зависит ваше поведение на рынке. Так, вы можете считать торговлю или анализ на финансовых рынках приятным занятием или просто работой. В первом случае вам иногда будет достаточно внутренней мотивации (см. рисунок 16), во втором - вы согласны только на внешнюю мотивацию и соответствующее материальное вознаграждение. Как результат за свою работ вы можете получать материальное и/или моральное поощрение. От симбиоза этих факторов будет зависеть, под влиянием какой могивации — внутренней или внешней - вы занимаетесь своим делом. [c.250]
Смотреть страницы где упоминается термин Мотивация, результаты и поощрение
: [c.180] [c.187] [c.334] [c.98]Смотреть главы в:
Управление финансами в международной нефтяной компании -> Мотивация, результаты и поощрение