Значимость. Многие из уравнений, которые мы уже рассмотрели, можно применить в отчетах подразделений организации. Однако подразделения — это отдельные хозяйственные единицы, созданные руководством, чтобы децентрализовать процесс принятия решений и контроля. Подразделения поэтому не выпускают акций или облигаций только общество может делать это. Цель производственной единицы или подразделения — распоряжаться активами, продукцией, выделенной на продажу, и средствами, выделенными на производство, которые находятся под контролем этой производственной единицы. [c.82]
Полная себестоимость включает все ресурсы, израсходованные на производство. Она представляет собой сумму прямых затрат на объект учета затрат и пропорциональной доли косвенных затрат, относимой на объект. Косвенные расходы распределяют в два этапа - по центрам ответственности и готовым изделиям по заранее выбранным базам и рассчитанным коэффициентам. Распределение определяется объемом производства и его делением на законченное и незаконченное. Двойное распределение и условный расчет расходов, зависящий от величины и оценки незавершенного производства, приводят к фальсификации себестоимости. Такая традиционная оценка затрат не подходит нашей промышленности при принятии решений и контроле. Полная себестоимость используется для расчета затратной цены. [c.138]
Руководство компании несет основную ответственность за подготовку и представление финансовой отчетности. Оно также заинтересовано в информации, содержащейся в финансовой отчетности, однако, имеет доступ к дополнительной управленческой и финансовой информации, которая помогает ему осуществлять обязанности по планированию, принятию решений и контролю. [c.221]
Схема 2 показывает начальный шаг анализа управление организацией характеризуется в большей степени процедурами принятия решений и контроля. Практическая значимость этого анализа заключается в том, что нормы институциональной системы и существование организации в этой системе, как процедура координации, создают условия среды разработки и выбора управленческих решений. Начальный этап реформирования институциональной системы менеджмента организации является тем порогом, для преодоления которого необходима помощь извне (по отношению к организации) не только в виде льготных кредитов и государственных субсидий, но и в предсказуемой среде функционирования. [c.5]
Таким образом, организация характеризуется в большей степени процедурами принятия решения и контроля, чем проявлениями власти, которые к тому же трудно обобщить теоретически. Именно процедуры контроля обеспечивают единение доминирующей коалиции с принятием эффективного решения. Анализ должен, следовательно, заниматься в большей степени процедурами решения, чем инстанциями, в которых они принимаются. При применении терминов игры определение правил значит больше, чем идентификация участников. Это не означает, что можно игнорировать участников. Но их рассмотрение должно происходить посредством анализа их мотиваций, выкристаллизовавшихся в разновидностях стратегий. [c.219]
Следует отметить, что горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении и контроле ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях или на одном уровне управления, поэтому-то данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений и контроля. [c.278]
Если понимать административное управление как совокупность планирования, принятия решений и контроля за реализацией этих решений, то административное управление рынком невозможно. [c.10]
Наиболее убедительной является следующая периодизация ревизии подготовка к ревизии ее проведение оформление результатов ревизии организация контроля за выполнением решений, принятых по результатам ревизии [92, с. 22]. Только более целесообразно последний этап назвать реализацией материалов ревизии, так как он должен охватывать принятие решений и контроль за их исполнением. [c.49]
Большинство компаний, установивших вычислительные машины, сделали это в силу предполагаемой экономии канцелярских затрат. Вычислительные машины в определенной мере возникли из потока растущего объема канцелярской работы. Однако многие компании считают, что их канцелярские расходы остались без изменений. Руководители высшего ранга начинают переносить упор с функции вычислительных машин как фабрики бумаг , т. е. с ориентации на них как на источник сокращения затрат на более широкое использование вычислительной машины для увеличения прибылей. Они начинают осознавать, что вычислительная машина намного ценнее для них как источник качественной информации для руководства, необходимый для принятия решения и контроля, чем как средство снижения расходов на заработную плату канцелярского персонала. [c.113]
В контроллинге особое значение приобретает информация. Для обеспечения задач менеджмента контроллер должен предоставлять руководителям предприятия и его подразделений информацию для принятия решений и контроля. Контроллер обязан передавать нужным сотрудникам и подразделениям компании точную информацию в нужный момент и в удобном для использования виде. Контроллер использует внутренние и внешние источники информации, обрабатывает ее и направляет внутренним или внешним адресатам. Сотрудники всех подразделений, в свою очередь, также должны предоставить ему необходимую информацию. [c.153]
Процесс управления разбивается на трп стадии изучение управляемого объекта выбор оптимального решения реализация принятого решения и контроль за его выполнением [78, с. 7]. [c.53]
Руководство также заинтересовано в информации, содержащейся в бухгалтерской (финансовой) отчетности. Однако руководство организации имеет доступ к дополнительной управленческой и финансовой информации, которая помогает планированию, принятию решений и контролю. [c.665]
Существенные дополнения в этом издании книги не изменили основного. Теперь, как и раньше, главная цель — обеспечить профессиональный подход к рекламному менеджменту, к этому сложному, глубокому, близкому к искусству и в то же время практическому средству планирования рекламы, принятия решений и контроля результатов. Книга снова выделяет и объединяет три взаимосвязанные дисциплины поведенческие науки, маркетинг, менеджмент. [c.6]
Сетевые организации. Эти организации также были рассмотрены в главе и представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля. Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы. Существуют три типа сетевых структур (рис. 14.9). [c.602]
Сведения о затратах нужны менеджерам практически на всех этапах разработки и реализации управленческих решений выявления проблемной ситуации и постановки цели сбора всесторонней информации для изучения существа вопроса постановки условий для эффективного решения и установления ограничений разработки альтернатив решений и выбора оптимального варианта организации выполнения принятого решения и контроля за его выполнением. [c.18]
Руководство предприятия несет основную ответственность за подготовку и представление финансовой отчетности предприятия. Руководство также заинтересовано в информации, содержащейся в финансовой отчетности, даже, несмотря на то, что имеет доступ к дополнительной управленческой и финансовой информации, которая помогает ему выполнять свои обязанности по планированию, принятию решений и контролю. Руководство имеет возможность определять форму и содержание подобной дополнительной информации с тем, чтобы она отвечала его потребностям. [c.3]
Главная цель расчета затрат. - — создание основы для принятия решений и контроль их выполнения (рис. 2.2). На основе сопоставления стоимости произведенной продукции/услуг и стоимости потребленных производственных факторов рассчитывается калькуляционная прибыль. Обоснование решений требует прогнозирования затрат и объемов производства, достигаемых на основе определенных решений, Для выполнения задачи контроля необходимо определять фактические показатели, достигнутые на основе принятого решения, и сопоставить их с плановыми или заданными показателями. [c.50]
Принятие решений и контроль. [c.19]
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И КОНТРОЛЬ [c.227]
Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием. [c.19]
В управлении это процесс, необходимый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы—это принятие решений и общение (коммуникация). Руководство тоже можно рассматривать как связующий процесс. [c.283]
Такая структура обусловливает единую систему специализации управленческого труда, повышает персональную ответственность работников за своевременное и качественное принятие решений, действенность контроля за. производственно-финансовой деятельностью предприятий и объединений отрасли. [c.36]
Теперь, когда мы представляем себе элементы, предопределяющие успех организации, мы готовы проанализировать функции, которые руководство должно выполнять, чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их. Мы начнем с вопросов коммуникаций и принятия решений. Как отмечалось при анализе процесса управления, коммуникации и принятие решений относятся к связующим процессам, поскольку связывают функции планирования, организации, мотивации и контроля. В некотором смысле, менеджер в процессе управления занимается тем, что планирует решения, стимулирует выполнение решений и т.д. Мы рассмотрим эти процессы совместно, поскольку принятие решений и коммуникации тесно взаимозависимы. Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. [c.163]
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. [c.492]
АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ — обработка собранных данных о ходе и результатах контроля за исполнением ранее принятых решений и разработка на базе полученной информации предложений по повышению исполнительской дисциплины и совершенствованию форм контроля. А.и. включает составление итоговых перечней, ко- [c.10]
Организационная структура крупных предприятий становится чрезмерно сложной. Принимаемые решения приходится согласовывать с большим числом управленческих звеньев. Соответственно возрастают сроки принятия решений по цепочке "подготовка - согласование - принятие решения - исполнение - контроль". Крупным предприятием труднее руководить. Возрастает численность руководителей промежуточных звеньев. Усложняются цели и задачи развития предприятия. Увеличиваются масштабы проводимых инженерных мер и усложняются расчеты их эффективности. Резко затрудняются хозяйственные связи предприятия с "внешней средой". [c.170]
Изменение структуры центрального аппарата управления Министерства нефтяной промышленности СССР выразилось в ликвидации производственных территориальных главков и создании специализированных функциональных управлений, что обусловило единую систему специализации управленческого труда, повышение персональной ответственности за своевременное и качественное принятие решений, дееспособности контроля за деятельностью предприятий и объединений. Это позволило перейти к двух-трехзвенной системе управления (рис. 6.3). [c.119]
Таким образом, в основу структуры центрального аппарата министерства положен функциональный принцип, аналогичный для структуры всесоюзных и производственных объединений. Она обусловила единую систему специализации управленческого труда, повысила персональную ответственность за своевременное и качественное принятие решений, действенность контроля [c.92]
В отличие от характерных ЧМС в деятельности оператора по. добыче нефти и газа операторы цеха поддержания пластового давления выполняют смешанные функции на двух стадиях эксплуатации (контроль, управление, принятие решения) и обслуживания (поиск, восстановление). В процессе эксплуатации они контролируют состояние и рабочие параметры насосов второго. подъема, расход воды, ее уровень в резервуарах, напряжение в электросети и др. [c.94]
Принцип проверки исполнения означает необходимость контроля за исполнением директив партии и правительства, принятых решений и утвержденных государственных планов. [c.281]
Как было показано в главе 1, основная часть информации, предоставляемой управленческим учетом, должна быть ориентирована на будущее, поскольку принятие решений и планирование могут быть связаны только с будущим. Финансовый контроль (см. гл. 13) требует проведения сравнений различных показателей. Если, например, разница между бюджетным и фактическим объемом выпуска отчасти вызвана различиями между бюджетными и фактическими затратами, руководители должны знать об этом факте и не относить данную разницу на счет факторов эффективности и ценообразования. Было бы невозможно составить бюджет на следующий год или надлежащим образом сопоставить его с достигнутыми результатами, не имея представления о следующих моментах [c.107]
Управленческий учет не может предоставлять полезную информацию для принятия решений и планирования/контроля без [c.107]
К середине XX в. бухгалтерский учет перестает быть только формой счетоводства, хранителем документации. С появлением вычислительной техники, персональных компьютеров возможности бухгалтерской службы расширяются, она не только занимается собственно учетом, но и участвует в планировании деятельности фирмы, принятии управленческих решений и контроле за их выполнением. [c.4]
Предполагается, что информация, вырабатываемая с помощью процедур управленческого учета, помогает менеджерам осуществлять планирование, принятие решений и контроль их выполнения. Возможно, самым очевидным и общим эффектом плохо построенной или неправильно используемой системы управленческого учета является то, что она сдерживает менеджеров в выполнении их функций. Исследователи, например Арги-рис (1954) и Хопвуд (1970), полагают, что использование управленческой учетной информации (в частности, бюджетов) в качестве средства давления на сотрудников может привести к следующим нежелательным результатам. [c.782]
Как только Atlas решит вопрос о позиционировании продукта, она начинает опытно-конструкторские работы, проводит тестирование и начинает производство (гл. 11). На разных стадиях процесса разработки нового продукта применяются различные инструменты принятия решений и контроля. [c.148]
Яркая иллюстрация к этому тезису — такие функции управления временем, как принятие решений и контроль. В экономической науке и принятие решений, и контроль являются автономными и глубоко проработанными теоретическими разделами, а также отдельными специализированными направлениями прикладного менеджмента. Достаточно лишь упомянуть изощренные модели контроля (или, как модно сейчас говорить на западный манер, — контролинга ), используемые в популярном ныне TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством ). [c.227]
Связузощие процессы] Четыре функции управления — планирование, организация, мотива-ция и контроль — имеют две общих характеристики все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и прлнмтие решений часто называют связующими процессами. [c.76]
Смотреть страницы где упоминается термин ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И КОНТРОЛЬ
: [c.80] [c.234] [c.110] [c.49] [c.69] [c.130] [c.156] [c.318] [c.102] [c.15]Смотреть главы в:
Тайм-менеджмент практикум по управлению временем -> ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И КОНТРОЛЬ