Управление проектами в строительных компаниях

Управление проектами в строительных компаниях..........................................161  [c.152]


Управление проектами в строительных компаниях  [c.161]

Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер . Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.  [c.632]


Рассматривая проблемы, возникающие при внедрении проектного управления в строительных компаниях, непосредственный участник событий так описал их в одной из публикаций Система управления проектами никому не нужна, от нее требуются только красивые графики, но и они никак не используются. Мне приходилось разговаривать со многими руководителями. Все до единого говорили, что в условиях  [c.161]

Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и не повторяющийся характер"4. Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования  [c.700]

Целостная схема под ключ (см. рис. 2.4) возникает в случае, когда строительная компания (генеральный подрядчик) становится уже инвестиционно-строительной компанией. Цели инвестиционно-строительных компаний не сводятся исключительно к строительной деятельности, они подразумевают также и получение прибыли от использования объекта. Целостная схема под ключ означает, что компания занимается как управлением инвестиционным проектом, так и выполнением всего перечня работ по проекту. Естественно, такие громоздкие структуры сильно проигрывают более мобильным и специализированным структурам. Целостная схема под ключ активно использовалась большими нефтегазостроительными компаниями, сложившимися на  [c.58]

В модифицированной схеме под ключ (см. рис. 2.5) намечается выделение управляющей компании, но пока еще в рамках крупного холдинга, объединяющего как управляющую компанию, так и производственно-строительное, производственно-комплектовочное, инжинирингово-проектное предприятия. Облегчение структуры происходит за счет выделения за рамки холдинга непосредственных производственных мощностей, которые привлекаются в проект на основе субподряда. В рамках модифицированной схемы под ключ уже возможно системное применение методологии управления проектом, но еще существуют резервы для повышения специализации и эффективности управленческой деятельности. В настоящее время эта схема часто применяется даже в случаях зарубежных инвестиций, так как она позволяет применить западные стандарты управления проектами.  [c.59]


Как видно из перечня основных направлений деятельности ЗАО ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой , эта компания активно осваивает все современные концепции и методы управления крупными международными нефтегазовыми проектами. В структуре деятельности основную часть занимают строительные работы, как это видно из рис. 6.10, демонстрирующего структуру распределения выручки по направлениям деятельности ЗАО.  [c.362]

Целостная схема под ключ (см. рис. 2.14) возникает в случае, когда строительная компания (генеральный подрядчик) становится уже инвестиционно-строительной компанией. Цели инвестиционно-строительных компаний не сводятся исключительно к строительной деятельности, а направлены также на получение прибыли от использования объекта. Целостная схема под ключ означает, что компания занимается как управлением инвестиционным проектом, так и выпол-  [c.127]

Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры и создали Мир управления проектами , куда входят национальные и международные организации — инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения.  [c.33]

Такой подход, помимо прочего, позволяет с высокой степенью точности определять (и соответственно снижать) предстоящие затраты на проект. Компании и эксперты, работающие в этой области, создали "Мир управления проектами", куда входят национальные и международные организации — инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы. В "Мире управления проектами" проводятся конгрессы и симпозиумы, издаются журналы, книги и учебники, имеется свой рынок программного обеспечения.  [c.38]

Подробную информацию о принципах создания корпоративного стандарта управления проектами можно найти в работе [6]. В главе 4 эти принципы подробно рассмотрены на примерах строительных и инжиниринговых компаний.  [c.105]

Прежде всего, в стандарте должны быть отражены вопросы, связанные с адаптацией исторически сложившихся организационных структур строительных компаний к методам проектного управления. Диапазон возможных решений здесь может быть достаточно широким. Решение, которое в минимальной степени затрагивает традиционный уклад компании, — это организация проекта как конвейера , в котором роль руководителя проекта ограничивается функциями координации действий различных подразделений. А наиболее радикальным способом является переход к гибкой матричной структуре.  [c.163]

Отметим, что строительная компания может реализовывать не только строительные проекты, но, например, и внутренние проекты развития, которые могут относиться к самым различным областям (ИТ. HR, финансы и т. д.). Безусловно, в стандарте управления проектами строительной компании должно быть уделено внимание и этим проектам, однако они не являются предметом рассмотрения данной книги.  [c.165]

В таблице 5.3 приведен фрагмент структуры операционного стандарта управления проектами строительной компании, опирающегося на классификаторы, рассмотренные в разделе 5.3.  [c.171]

Необходимо отметить, что стандарт управления проектами строительной компании в очень многих вопросах обречен носить рамочный характер. Связано это с тем, что, являясь стороной подчиненной, исполнитель обязан принимать правила игры, которые диктует каждый конкретный заказчик в каждом конкретном проекте. Однако те процессы, которые лежат на стороне исполнителя, имеет смысл описать с максимальной степенью детализации вплоть до определения типовых регламентов, т. е. с установкой стандартных сроков выполнения работ и проведения согласований, а также с указанием конкретных подразделений и должностных лиц, вовлекаемых в проект.  [c.178]

Для Генерального заказчика характерен иной подход к управлению строительными проектами. Это отличие особенно заметно на крупных проектах с большим количеством участников. В этих случаях часто наиболее эффективным способом реализации проекта является создание подразделения (или даже отдельной компании), занимающейся исключительно управлением этим проектом. Будем далее называть такое подразделение Отделом управления проектом.  [c.178]

Быстрый рост объемов строительно-монтажных работ, а также количества возводимых объектов в течение последних лет определил необходимость структурных изменений. На момент начала проекта проблемы управления в компании еще не стали проблемами производства и сдачи объектов. Точнее сказать, компания компенсировала свои управленческие ошибки, расходуя дополнительные ресурсы (управленческие, материальные, финансовые, временные) для успешного завершения объекта. Для этих целей либо использовались ранее накопленные ресурсы, либо финансовые результаты переносились на новые проекты, в целом обеспечивая общую ликвидность компании.  [c.188]

Задание на проект было сформулировано следующим образом. Группа строительных компаний реализует собственную программу перехода на проектно-ориентированную систему управления. Реализация программы осуществляется в несколько этапов. По окончании каждого этапа принимается решение о продолжении программы. Цель — внедрение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками и международными стандартами.  [c.188]

И наконец, современное жилищное строительство характеризуется развитием проектно-ориентированных структур нового типа, специализирующихся на управлении инвестиционным циклом жилищных проектов. Развитие проектно-ориентированных организационных форм управления приводит к тому, что по сравнению с традиционной формой генерального подряда существенно изменяются и перераспределяются роли участников инвестиционной и строительной деятельности. Распространенной формой проектно-ориентированных структур, как за рубежом, так и в нашей стране, являются управляющие компании по реализации инвестиционно -строительных проектов. Эти компании осуществляют предоставленные им полномочия по профессиональному управлению инвестиционным проектом на всех его стадиях, отвечая за конечный результат. В итоге деятельности таких компаний сокращается инвестиционный цикл на 40%, наблюдается экономия затрат до 20% и повышается качество строительства.  [c.194]

Международный инжиниринг — деятельность по предоставлению комплекса услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера, оказываемых как специализированными инженерно-консультационными фирмами, так и промышленными, строительными и другими компаниями. Инжиниринг можно определить как совокупность интеллектуальных видов деятельности, имеющих своей конечной целью получение наилучших результатов от капиталовложений или иных затрат, связанных с реализацией проектов различного назначения, за счет наиболее рационального подбора и эффективного использования материальных, трудовых, технологических и финансовых ресурсов в их единстве и взаимосвязи, а также методов организации и управления, на основе передовых научно-технических достижений и с учетом конкретных условий и факторов реализации проектов.  [c.549]

Наверное, никого не нужно убеждать, что строительство является одной из тех областей деятельности, в которых применение методов проектного управления дает наиболее ощутимые результаты. Причем уже применение такого базового инструмента, как оптимизация сетевого графика работ, обеспечивает очень значительный эффект. И вместе с тем даже этот абсолютно необходимый инструмент управления строительными проектами применяется далеко не всегда успешно, не говоря уже о других методах проектного управления, внедрение которых затрагивает многие организационные устои компании.  [c.161]

Много раз в самых различных компаниях (но чаще всего — в государственном секторе) нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда все проекты развития рассматриваются исключительно в качестве центров затрат, относимых на бюджет подразделения, которое реализует этот проект. При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются разнесенными по бюджетам различных подразделений. Это означает, что все ИТ-проек-ты ложатся на бюджет расходов ИТ-службы, все расходы на строительство — на бюджет расходов строительного управления и т. д.  [c.248]

Особое внимание в проектном анализе уделяется выявлению и оценке рисков, связанных с реализацией инвестиционного проекта. Для этого используются такие методы, как оценка чувствительности проекта, определение точки безубыточности и др. Учитывая высокие риски проектного финансирования, кредиторы стремятся обеспечить максимально эффективное управление ими. Помимо традиционных методов снижения рисков (например, их страхование) используется метод их распределения между участниками реализации инвестиционного проекта. К таковым относятся проектная компания (заказчик проекта) учредители проектной компании (спонсоры) кредиторы консультанты поставщики оборудования подрядчики покупатели проектного продукта компания-оператор банки-гаранты другие участники. На разных стадиях проектного цикла роль отдельных участников в покрытии рисков меняется. Так, на инвестиционной стадии кредитующий банк, как правило, снимает с себя ответственность за качественное и своевременное завершение строительно-монтажных работ. Риски, связанные с качеством и сроками сдачи объекта, а также превышением сметной стоимости проекта, возлагаются на проектную компанию и ее учредителей, подрядчика, поставщиков машин и оборудования, страховые компании и т.д., что отражается в договорах и контрактах (подрядных, поручительства, страхования и др.). На этапе эксплуатации объекта банк-кредитор обычно берет на себя часть коммерческих, валютных, страновых рисков. Часть рисков на этом этапе может перекладываться на покупателей проектного продукта через заключение контрактов типа бери или плати ( take or pay ).  [c.262]

Компания располагает опытом работы по всем направлениям, связанным с реализацией такого рода проектов. Самое важное здесь — управление многомиллионными суммами и осуществление жесткого контроля за их расходованием. Обычно компанию нанимают для реализации проекта в течение определенного срока все это накладывает свои ограничения и ставит задачи распределения ресурсов в строгом соответствии с объявленными сроками. Так, недавний проект по заказу правительства Австралии включал проектирование и строительство шоссе на окраине Сиднея. Компания Гилфорд и партнеры занималась при этом первичной съемкой местности, выверкой на местах, проектированием собственно дороги, а также дорожных объектов, в частности мостов, развязок и съездов. Вслед за этими первыми этапами последовало написание заявок на проведение строительных работ и получение соответствующих разрешений. В качестве субподрядчиков для проведения собственно строительных работ были выбраны местные строительные компании, а компания Гилфорд и партнеры должна была осуществлять контроль за всеми этапами проведения работ.  [c.346]

На корпоративном уровне реализация международных нефтегазовых трубопроводостроительных проектов предполагает активную конкуренцию отечественных нефтегазостроительных компаний с зарубежными фирмами. При этом речь идет о проектах, реализуемых на территории как Российской Федерации, так и территории других стран и регионов. В настоящее время конкуренция на рынке международных нефтегазостроительных проектов стала в полном смысле слова глобальной. Чтобы победить в этой непростой конкурентной борьбе, российским нефтегазо-строительным организациям и предприятиям необходимо освоить весь спектр современных методов и средств эффективного управления проектами. Именно этой проблеме посвящена данная книга.  [c.4]

Система управления холдингом основана на корпоративных стандартах управленческой деятельности, разработанных на базе современных эффективных концепций и методов управления нефтегазовыми строительными проектами, изложенными в настоящей книге. Отличительной особенностью системы корпоративных стандартов управления является их реализация в рамках корпоративной системы управления проектами, построенной на базе известных программных продуктов компании Primavera. Корпоративные стандарты управления полностью согласованы с требованиями международных стандартов ISO 9000 2000.  [c.367]

Другим таким воплощением проектного управления в инвестиционно-строительном комплексе является девелопмент, который как термин пришел к нам из экономически развитых зарубежных стран и как практическая деятельность уже обрел отечественную прописку, естественно, при этом достаточно сильно изменив свой внешний облик, но не меняя своей внутренней сути и целевого назначения. Девелопмент представляет собой особым образом организованную деятельность по управлению проектами, подразумевающими инвестиции в недвижимость в той или иной форме. Так же, как и управляющая компания, девелопер подходит к организации инвестиционно-строительной деятельности с системной точки зрения, но при этом он охватывает даже еще более широкий, чем управляющая компания, горизонт взаимоотношений в рамках инвестиционного проекта (в первую очередь — финансовых), а также более широко рассматривает управляемую часть жизненного цикла проекта.  [c.124]

Таким образом, способность собирать и оценивать важные данные является еще одной ключевой характеристикой для управления проектом. Нельзя надеяться на получение полной картины и ожидать, что сможешь управлять проектом, просиживая день-деньской за своим столом весь срок осуществления проекта. Менеджер проекта должен выказывать (и это должны видеть) активный интерес. Он должен регулярно появляться в тех отделах компании, от которых он зависит (этот процесс иногда называют прогулка руководства ). Для него необходимо время от времени через подходящие интервалы посещать продавцов, субподрядчиков, заказчика и удаленную строительную площадку, чтобы собирать факты, решать местные разногласия, вызывать энтузиазм или же просто наблюдать прогресс своими глазами.  [c.45]

Субъекты управления — Работники компании, подразделения компании, иные юридические лица или учреждения, имеющие полномочия принимать управляющие решения. Полномочия могут возникатъ как деле ирование отруководителя компании или существовать в силу закона, традиций или иных условий. Например, в строительных проектах владельцы соседних участков вправе принимать самостоятельные решения, которые могут повлиять на выполнение проекта.  [c.322]

Довольно распространенным заблуждением является представление о стандарте управления проектами как о вещи в хозяйстве, безусловно, полезной, но слишком обременительной для бюджета компании. В данном разделе, опираясь на реальный опыт не очень большой строительной компании СитиИнвестСтрой из Санкт-Петербурга, мы показываем, как действительно полезный результат в области стандартизации управления проектами можно получить, оперируя относительно небольшими суммами.  [c.186]

Мариничев Ю., Габов В, Опыт создания стандарта управления проектами строительной компании // Междунар. симпозиум Управление проектами Бизнес. Идеи. Практика , С.-Петербург, 17—18 мая 2005 г.  [c.197]

Централизация управления строительной фазой всех инвестиционных проектов, осуществляемых Компанией в рамках дочерней строительной компании АО "РУСойл-Нефтестрой", включая  [c.400]

Рой Нельсон бросил телефонную трубку, схватил пальто, папку с документами и направился к своей машине. Он 16 лет проработал в компании Муллинз Конст-ракшн и сейчас руководил проектом по постройке мемориального госпиталя им. Райта. Нельсон был основным зачинщиком внедрения сетевого планирования на основе ЭВМ для оперативного управления строительными работами. Он помнил некоторые из своих высказываний, которые сделал на заседании, обсуждавшем вопрос о внедрении системы. Она вытянет нас из средневековья. Я гарантирую, что система позволит поднять нам производительность и сэкономит кучу денег. Сейчас он уже начал подумывать, а не было ли все это большой ошибкой — весь этот переход на сетевые графики. С технической точки зрения система работала отлично, но он не достигал тех результатов, которые ожидал и раньше получал от своих основных помощников.  [c.643]

ИНЖИНИРИНГ - сфера деятельности по проработке вопросов создания объектов промышленности, инфраструктуры и др., прежде всего в форме предоставления на коммерческой основе различных инженерно-консультационных услуг. К основным видам ИНЖИНИРИНГА относятся услуги предпроектного (предварительное исследование, технико-экономические обоснования), проектного (составления проектов, генплановых схем, рабочих чертежей и т.п.), пос-лепроектного (подготовка контрактных материалов, торгов, инспекция строительных работ и т.п.) характера, а также рекомендательные услуги по эксплуатации, управлению, реализации выпускаемой продукции. В современных условиях роль ИНЖИНИРИНГА как объекта международной торговли быстро возрастает. Экспорт ИНЖИНИРИНГА осуществляется многими крупными специализированными фирмами, международными и транснациональными строительными и промышленными компаниями. Обычно помимо ИНЖИНИРИНГА эти фирмы осуществляют экспортные поставки машин и оборудования. Международная торговля ИНЖИНИРИНГА оформляется в форме контракта, оговаривающего технические, организационные и коммерческие условия, и представляющего, по существу, разновидность заказа на соответствующие услуги.  [c.80]

Прежде чем представить основной материал, иллюстрирующий практическое использование методов и подходов к организации управления международными нефтегазовыми трубопроводо-строительными проектами, дадим краткую характеристику этой организации. Компания ОАО СуперНГС была создана в 1992 г. на базе нескольких крупных строительно-монтажных объединений, специализировавшихся в советское время на трубопроводном нефтегазовом строительстве. В период экономических реформ компания ОАО СуперНГС не только сохранила, но во многом увеличила свои производственно-хозяйственные возможности, повысив уровень профессиональной компетенции в основном профиле деятельности, а также существенно диверсифицировав деятельность. По состоянию на начало проекта организационных преобразований по внедрению современных методов управления международными нефтегазовыми проектами структура стратегических зон хозяйствования компании ОАО СуперНГС была следующей (табл. 6.1).  [c.334]

Данное решение создает необходимую организационную базу для эффективного освоения и использования современных методов и концепций управления международными нефтегазовыми трубопроводо-строительными проектами, так как обеспечивает необходимую увязку трех аспектов деятельности компании организационного, хозяйственного и юридического, а также согласует три принципиальных уровня управления всей компанией в целом, СЗХ и проектами.  [c.414]