По проекту составляется таблица использования времени. Сравниваются оцениваемые и фактические временные затраты, определяется, соблюдаются ли ключевые моменты. По каждому этапу проекта должен существовать временной график, предусматривающий, в том числе, стадии планирования и бюджетирования. Может применяться программа по оценке и проверке расписания работ. В контрольных точках проверяется выполнение работ. [c.399]
Зная чистые продажи и переменные затраты, можно определить валовую, или маржинальную, прибыль. Валовая прибыль — это разница между чистыми продажами и переменными (прямыми) затратами. Показатель весьма важный, но отсутствующий в форме № 2 Минфина России (видимо, именно из-за своей важности). Для многих видов бизнеса это первая контрольная точка в оценке финансовой состоятельности проекта или прогнозируемого финансового состояния фирмы. Например, для производственных структур доля валовой прибыли в чистых продажах по западным меркам должна быть не ниже 33%. Именно это значение данного показателя рассматривается у них в качестве одного из индикаторов финансовой устойчивости фирмы. В России, правда, некоторые эксперты считают, что доля валовой прибыли для производственных структур должна быть выше (до 40—45%). Однако самое интересное, что в нашей стране не все это знают и считают, не все проверяют, как идут у них дела. А все потому, что в форме № 2 разделение на переменные и постоянные издержки не проводится. [c.124]
До начала строительного сезона наряду с разработкой проекта производства работ составляются планы операционного контроля по каждому из сложных участков. Каждый план включает в себя схему прокладки трубопровода и таблицу с требованиями качества. На схеме указываются контрольные точки и границы срезки, балластировки, участка с утолщенной стенкой или иным типом изоляции. Для участков, где нет особой сложности в производстве работ, операционный контроль осуществляется в соответствии с технологическими картами операционного контроля. Карты разрабатываются на каждый вид работ по данному объекту. До начала работ организуется изучение карт операционного контроля качества. Технологические карты операционного контроля обычно составляются на одном листе в них указываются операции, подлежащие контролю, нормативные требования, периодичность кон- [c.130]
В результате проведенной корректировки можно существенно сдвинуть ключевые даты проекта. И может оказаться, что на одну календарную дату приходится две и более контрольные точки - вехи. [c.56]
Нужно назначить контрольные точки. Это должны быть такие даты в рамках проекта, когда формально производится текущий контроль, дабы убедиться, что работа протекает по графику в соответствии с проектными спецификациями, сроками окончания работ и плановым использованием ресурсов. Для эффективного проектного управления контрольные точки в пределах каждой фазы должны быть установлены через интервал, не превышающий одну неделю. Никакая фаза не должна быть пущена на самотек без еженедельной проверки. [c.221]
Разработайте график исполнения проекта во всех деталях, как и в случае других проектов. Теперь ваши контрольные точки привязаны к завершению каждой задачи или фазы, и в эти моменты надлежит производить проверку прошел ли процесс обучения каждый участник в соответствии с графиком проекта. Последующие контрольные точки — это внедрение усовершенствований в работу сотрудников, прошедших обучение, что и рассматривалось в качестве конечной цели. Вы можете отслеживать появление этих результатов и сравнивать их с прогнозируемыми временем появления и степенью проявления улучшений. [c.226]
Точки контроля должны быть четко установлены. Вам надлежит назначить конкретные пункты , в которых вы будете отслеживать развитие проекта. Если фаза достаточно коротка, точка контроля может быть установлена в конце ее как фиксирующая полное исполнение работ этой фазы. Для фаз, которые оказались протяженнее, нужно установить промежуточные контрольные точки. Оценка в любом случае необходима. [c.227]
Подтверждение принятия на себя обязательств можно ограничить простым утверждением сотрудника Да, я сделаю так, как вы сказали , либо установлением целого ряда контрольных точек в течение всего проекта. Если отправитель не потребует от получателя конкретных обязательств, они будут [c.278]
Ваша роль в проекте очень существенна. Эффективное управление командами по решению задач потребует от вас контроля результатов проделанной работы, но это не займет много времени. Из постановки задач второго порядка, определения контрольных интервалов, отдельных контрольных точек, этапов разработки проекта, средств оценки достигнутых результатов и техники измерения достигнутых результатов нужно сконструировать процесс, организованный по всей форме, и тогда вы быстро и легко сможете выявлять отклонения от графика. В то же время вы должны быть готовы к своевременному определению того, насколько стадии проекта соответствуют графику, в какой степени процесс контролируется, чтобы не уделять этим вопросам слишком много времени. Безотлагательная реакция, если потребуется реализовать управляющее воздействие или внести частичные изменения в процесс, сослужит хорошую службу в деле эффективного и продуктивного использования времени каждого задействованного лица. [c.576]
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. На практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, но в любом случае такое деление должно выявлять некоторые важные контрольные точки ( вехи ), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта. [c.92]
Как ранее отмечалось, создание программного обеспечения включает несколько этапов, содержащих процессы разработки ПО. В подготовленном проекте эти процессы явно идентифицированы с тем, чтобы было можно установить контрольные точки начала и завершения каждого из них, реализовать соответствующую технологию разработки и иметь возможность оценить качество выполнения работы на каждом этапе. [c.98]
Ранее внешний проект представлялся как состоящий из двух процессов первоначального и подробного внешних проектов. Допуская, что спецификация является иерархически организованной, эти два процесса просто представляют контрольные точки в проектировании системы согласно иерархии. На первом этапе описываются основные средства (то, что соответствует разбиению на первом уровне), затем средства, функции пользователя и подробности для каждой функции пользователя. [c.118]
Первоначальный внешний проект представляет первые три ступени. Система проектируется до уровня, где идентифицируется каждая функция пользователя, но их точный синтаксис, семантика и выходные данные остаются неопределенными. При этом преследуются две цели административная контрольная точка помещается в середине длительного процесса внешнего проектирования и допускается проверка промежуточного уровня проекта с пользователем и по целям. [c.118]
В контрольных точках проектирования проводится научно-технический контроль состояния проекта и сравнивается фактическая траектория развития процесса с плановой (блок 7). В результате получается информация об отклонениях, которая анализируется с целью выработки регулирующих воздействий на ход проектирования (блок 8) [c.233]
В результате научно-технического контроля в некоторой контрольной точке может оказаться, что первоначально установленные цели проектирования становятся недостижимыми. В этом случае необходимо изменить структуру целей проектирования, т. е. изменить техническое задание на проект и, начиная с достигнутого состояния, перепланировать весь процесс создания СМОД (на рис. 14.1 это изображено прерывистой стрелкой). [c.233]
При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек. [c.367]
Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру (основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разбиения работ на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель (при необходимости даже измеряться в часах). Разработчик определяет оптимальное расположение для таких контрольных точек исходя из специфики проекта. [c.426]
Предположим, что развитие пошло по нижней пунктирной линии, показанной на рис. 15.3, и что в контрольной точке, скажем, через три года после начала, намечен анализ развития проекта. [c.352]
С другой стороны, если самая оптимистичная оценка, полученная в контрольной точке, говорит о развитии по линии С, проект обещает быть успешным несмотря на превышение сметы расходов. Возможно, это вызвано тем, что крупные вложения на раннем этапе позволили выйти на рынок раньше, чем планировалось, тем самым площадь области положительной прибыли увеличилась. В таком случае руководителя проекта нужно наградить за то, что он не уложился в бюджет [c.352]
В каждой контрольной точке проводится оценка возврата инвестиций за все время жизни проекта. Пока предполагаемая норма возврата приемлема для руководства, работы над проектом необходимо продолжать. Но когда она снижается ниже критического уровня, следует сравнить проект с другими возможностями и серьезно задуматься о целесообразности его продолжения. [c.353]
Процесс составления сетевого графика похож на процесс структуризации работ. Наборы работ используются для разработки детального сетевого графика для руководителей первого уровня см. уровень 3 Планы на рис, 4-1). Подробные графики двух проектов для руководителей отделов (уровень 2) могут быть объединены в более агрегированную форму и, далее, могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и клиента. Этот верхний уровень обычно представлен в виде графика Ганта и называется плодом контрольных точек. Достоверность информация на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и операций, [c.110]
Как только проект показывает любые признаки шевеления, для нас наступает время создания его списка задач. Как мы уже обсудили, список должен быть детализирован до первой контрольной точки (завершения первого этапа) и содержать последующие основные контрольные точки. Кроме того, можно добавить любые другие доступные подробности для оставшихся контрольных точек. Это не обязательно, но, учитывая, что такие подробности нам известны и что рано или поздно нам все равно придется их записывать, почему бы не сделать это именно теперь. Преимущество такого подхода состоит в том, что мы начинаем чувствовать объем оставшейся части проекта. (Мы возвратимся к этой идее в приложении 1.) [c.42]
Этап 2 дает до 20 баллов в PSI. Вы можете думать об оценке в 20 баллов как о мере того, насколько полон и правилен, или наоборот, план проекта. Вначале, когда проект только запускается, план, вероятно, не содержит ничего, кроме главных контрольных точек с добавлением некоторых, скорее всего неполных, деталей. Тогда оценка будет очень низкой. В день, когда проект завершается, план будет полным и будет содержать мириады малых задач, объединенных в единое целое, которое и есть осуществление проекта. Это единственное время, когда оценка может достигать 20 баллов. [c.51]
Главные контрольные точки могут быть извлечены из модели проекта и явно описаны в плане проекта. Они будут служить в качестве [c.218]
Резерв времени. Количество времени, на которое может быть отсрочена задача без сдвига контрольной точки или даты окончания всего проекта. [c.247]
Уметь устанавливать временные ориентиры (промежуточные этапы), показывая контрольные точки продвижения проекта. [c.265]
Календарный план проведения контроля представляет собой перечень моментов времени контрольных точек, в которых целесообразно проводить контроль состояний проекта. Данный план [c.483]
Контрольные точки тщательно планируются. Обычно они совпадают с завершением этапов проектирования системы. Каждый самостоятельный раздел проектной документации контролируется (просматривается) сразу же по завершении работы над ним. Состав контрольной группы определяет руководитель проекта в зависимости от вида проверяемой документации и этапа разработки. [c.487]
Nabis o не нуждалась в новом процессе разработки продуктов. Информационные технологии требовались этой компании, чтобы последовательно проводить в жизнь уже сформированный набор правил, определяющих, когда и как заниматься разработкой новых идей, чтобы гарантировать им максимальный успех. Необходимо было обеспечить четкие контрольные точки, улучшить качество общения между членами рабочих групп и повысить их способность принимать решения на основании всех имеющихся фактов. Исходя из этих требований, в Nabis o была создана электронная система сопровождения разработки новых продуктов Journey. Используя технологию электронной почты на настольных машинах и технологии электронной почты и баз данных на серверах, она последовательно организует информацию, которая прежде хранилась на полках шкафов или была разбросана по жестким дискам и головам отдельных сотрудников. Ряд строгих мер безопасности гарантирует, что доступ к материалам проекта получат только авторизованные пользователи. [c.260]
Невероятная удача, что Nabis o смогла воплотить в Journey информационную систему, реализующую полный портфель представлений, необходимых для управления новыми проектами. Руководители высшего звена могут теперь быстро определить, какие продукты вскоре будут готовы для выпуска на рынок, и решить, удовлетворителен ли имеющийся ассортимент компании с точки зрения ближайших и более отдаленных целей. Составление или изменение комплексного плана сроком на полтора года всегда представляло собой задачу огромной сложности. Необходимо было разобраться с деятельностью всех проектных групп, собрать количественные показатели и вручную свести эту информацию воедино. Journey выполняет всю работу автоматически и генерирует готовый для публикации в Сети электронный отчет, содержащий как конечные цели и контрольные показатели проектов, так и графики их осуществления. Помимо этого общего представления менеджер может получить и детальную информацию о каждом проекте в отдельности. [c.263]
При диапозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям держаться планового курса. В ходе диспози-тивного планирования может выясниться, что первоначально составленный план не будет выполнен или будет перевыполнен. Инструментарий диспозитивного планирования составляет сопоставление плановых и фактических показателей, т.е противопоставление фактических и заданных в оперативном плане величин. Так, при оперативном планировании план реализации согласуют с данными о располагаемых производственных мощностях в часах, чтобы проверить, соответствуют ли потребности возможности их удовлетворить или они только еще должны быть взаимоувязаны с помощью инвестиций и найма новых сотрудников. К диапозитивному планированию относится регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам текущий план реализации в план производства с использованием в качестве буферов складов. К диспозитивному планированию относится текущий (еженедельный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом. Диапозитивным будет также регулирование внедрения строительного проекта в соответствии с заданным сетевым графиком на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках. [c.135]
Разработайте план действий для каждой сферы, опираясь на принципы, обсуждавшиеся в главах 7 и 8. Этот план должен включать в себя проект по пересмотру метода определения задач и всей последующей управленческой деятельности, направленной на их решение. Уделите особое внимание внедрению принципов пофазного контроля, в особенности установлению границ каждой фазы и назначению контрольных точек. Внедрите пересмотренные процессы сроком на три месяца. Сами по себе цели. не нужно изменять. Фактически суть этого эксперимента заключается в том, чтобы увидеть, сколько усовершенствований можно ввести в процесс достижения поставленных целей. [c.229]
Если формулировка основной цели должна быть простой и краткой, то средства для ее достижения должны быть определены детально, в зависимости от уровня сложности задачи. Сама задача должна быть разбита на фазы в соответствии с практикой управления проектами и пофазного контроля задачи. Первое действие работника — это разбивка задачи на достаточно короткие периоды, гарантирующие, что и менеджер, и работник смогут их контролировать. Первая контрольная точка наступает, когда менеджер и работник садятся и проверяют схему ее решения. Для некоторых сложных задач невозможно достичь цели до тех пор, пока задача не разбита на фазы. [c.440]
Контрольные точки. Контрольная точка — это значительное мероприятие в процессе работы над проектом, которое происходит в определенный момент времени. График контрольных точек отражает только основные сегменты работы он показывает первую, приблизительную оценку затрат времени, стоимости и кеобходи-мьк ресурсов дм проекта. Этот график составляется с использованием промежуточных результатов работы, как основы для определения основных сегментов работы и конечной даты. Например, испытания проведены и полностью выполнены к 1 июля этого года, Контрольные отяки должны быть естественными и важными точками контроля Они должны быть понятны всем участникам проекта. График контрольных точек, должен устанавливать, какие основные подразделения организации будут отвечать за основные сеш гш работы и обеспечивать проект необходимыми ресурсами и специалистами. Подразделения организации могут быть как внутренние, так и внешние, например, компании могут обратиться к консультантам с просьбой испытать пригодность системы защити от Проблемы 2GQQ. [c.78]
Как уже говорилось выше, пересечение СРРПЭ и СОС является контрольной точкой, которую управляющие проектом называют счетом издержек, Наборы работ и счет издержек служат той базой данных, на которой координируются все остальные процессы планирования, создания графиков и контроля, У каждого набора работ есть точки времени, ресурсов, ответственности и контроля, при помощи которых можно дро-следигь, как идет работа над проектом. На рис, 3-6 представлена упро- [c.91]
В МЗАУХ проектах, которые строго контролируются и где участники четко понимают, что они чисть команды можно сократить уровень подробных описаний благодаря большему вниманию на стадии выполнения Упор при этом, как правило, делается па работе, по которой предстоит отчитываться При этом используется упрощенная матрица распределения работ (матрица огтаетстаенности f см ряс 4 10) Набор работ автоматически становится операцией, выполнение которой возлагается на одно из подразделений организации Однако, если продолжительность операции превышает 5 рабочих дней, то становится необходим четкий план контрольных точек, через более короткие интервалы времени Такой подход возможен для малых проектов, где координация достаточно легко осуществима Матрица ответственности подробно обсуждается в главе [c.127]
Отклонение графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонений от запланированных сроков работ показывает изменения в движения финансовых потоков) а не во времени. Следовательно, маловероятно, но любой переход от изменения в в измерение во времени даст точную информацию, опережает ли график контрольная точка шш критический дуть, совпадают ли они с графиком или опаздывают (даже если проект идет по иамеченному плану). Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом — это сравнение сетевого трафика ароеета с фактическим сетевым графиком, чгтобы измерить, насколько проект соответствуетсрокам рте, 12-2). Однако SV очень полезна для определения, в каком направлении идет вся работа над проектом, после того, как проект выполнен на 20% или более. [c.417]
Во-первых, этот обзор дает вам ориентиры1 (промежуточные этапы, контрольные точки) - точки во времени, в которых проект должен будет находиться в определенном состоянии. Если в момент наступления времени данного ориентира проект не находится на ожидаемой стадии, то это раннее предупреждение, что что-то неправильно. [c.153]
Объясните, что промежуточный этап, или контрольная точка (Milestone), отображается черным ромбиком с датой около нее. Все промежуточные этапы не имеют связанной с ними продолжительности, поскольку они представляют существенные события, или точки выдачи результатов проекта. [c.266]