Анализ возможностей роста и выбор стратегии. Формирование хозяйственных альтернатив, необходимое для анализа возможностей роста и выбора стратегии, основывается на инициативных предложениях руководителей и специалистов по портфелю товаров и услуг предприятия. [c.111]
Анализ возможностей роста и выбор стратегии. Формирование хозяйственных альтернатив, необходимое для анализа возможностей роста и выбора стратегии, основывается на инициативных предложениях руководителей и специалистов по портфелю товаров и услуг предприятия. Для этого необходимо использовать следующий подход и реализовать ряд этапов [c.44]
Анализ возможностей роста и выбор стратегии опирается на формирование хозяйственных альтернатив, вырабатываемых службой контроллинга по инициативным предложениям руководителей и специалистов в части портфеля товаров и услуг организации. Предложения должны быть изначально ориентированы на известные стратегии. Основой формирования предложений является анализ, классификация и разделение всех ассортиментных групп товаров и услуг организации на классы по этапам жизненного цикла. Степень их новизны и перспективности оценивается по степени снижения доли переменных издержек в цене реализации. От класса устаревающих товаров к классу новых товаров должна нарастать доля маржинального дохода—покрытия. Товары и услуги предприятия можно классифицировать по модифицированной схеме Бостонской консультационной группы (БКГ). Схема такой классификации приведена на рис. 10.1. [c.186]
Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы коммерческих, технологических, социальных анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы. [c.110]
Исследования влияния требований ЭБ на выбор направлений развития ТЭК являются частью процедуры обоснования стратегий развития и эффективного функционирования систем энергетики в перспективный период и обеспечения с учетом возможных экстремальных ситуаций устойчивого топливо- и энергоснабжения потребителей. Состав подлежащих анализу экстремальных ситуаций формируется на основе оценки возможного роста потребления энергоресурсов, например из-за значительного похолодания, снижения поставок топлива по [c.275]
Приведенные примеры, возможно, вселили в вас оптимизм и смутное чувство, что деньги на бирже делаются легко надо только ставить стопы и дожидаться хорошей прибыли в случае удачного выбора акций. Если бы все было так просто, кто бы проигрывал Мы не будем приводить результаты более полного анализа реальных ситуаций, а только скажем, что прибыль, которая получается с использованием слепой стратегии (к примеру, X % прибыли и У % допустимых потерь), очень небольшая. Из завершающейся главы вы, например, можете сделать вывод, что наилучшей стратегией является расстановка близких стопов и ожидание больших прибылей. Однако перед покупкой акций необходимо взвесить реальность получения высокой прибыли для данных акций. Безусловно такие акции есть, но ожидать в короткое время высокой прибыли порядка 30-50% от всех акций было бы наивно и разорительно. В дальнейшем мы рассмотрим, как можно оценивать наиболее вероятную прибыль для конкретных акций. И еще всегда нужно учитывать, — особенно если вы играете небольшой суммой, — что потери на комиссионных, на разнице между покупной и продажной ценой и на других накладных расходах (платные источники информации, телефонные разговоры и т.п.) могут съесть ваши прибыли. Методы, описанные в данном разделе, лучше рассматривать не как рецепты получения сверхприбылей, а как способы страховки от разорительных потерь. Для хороших прибылей, существенно превышающих среднее изменение цен акций на рынке, необходимо постоянно искать перспективные акции, у которых вероятность роста устойчиво превышает вероятность падения. Тут важен каждый процент, и вам нужно научиться определять вероятность роста акций. [c.64]
Ситуационный анализ — один из этапов планирования маркетинговой деятельности. Представляет собой тщательный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды фирмы, в результате которого определяются ее сильные и слабые стороны, опасности и дополнительные возможности, ожидающие фирму в результате того или иного хода развития событий во внешней маркетинговой среде. Результатом С.а. является также выбор фирмой одной из альтернативных стратегий своего развития роста, сокращения или комбинированной. [c.601]
Портфельные модели отражают фундаментальное положение стратегического менеджмента о том, что компании целесообразно осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна. Мысль о необходимости вооружения менеджеров прикладными методами анализа выглядит привлекательно. Проблема состоит в том, что для их понимания и удобства применения комбинированные модели нуждаются в упрощении, в них включается ограниченный набор переменных и возможных ситуаций. Недостаток матрицы БКГ состоит в том, что, сводя исследование к анализу лишь двух переменных, она чрезмерно упрощает проблему, что ограничивает ее применение только теми ситуациями, когда особое значение имеют факторы темпов роста рынка и принадлежащей компании его доли. Комбинированные портфельные модели, включающие в себя значительное число переменных, более реалистичны и имеют более широкое применение. Цена, которую приходится платить за эти преимущества, — субъективность выбора показателей и неоднозначность полученных результатов. Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Благоприятные возможности рынка не возникают сами по себе, а в значительной мере зависят от творческих усилий фирмы по определению новых сегментов рынка и созданию возможностей для роста. Аналогично конкурентоспособность компании может быть повышена путем внедрения различных инноваций и развития ее способностей к решению новых задач. [c.151]
Вышеописанные исследования не предполагают, что TQM прямо ведет к улучшению конечных результатов. TQM предлагает компаниям возможность провести некие усовершенствования, возможность приблизиться к потребителю. Это только своеобразная свобода выбора действий на практике. Конечно, компании должны иметь правильные стратегии, хорошие товары или услуги, соответствующую лояльность этой теории, правильные инвестиционные планы. Ведущие менеджеры во многих организациях понимают, что изменения необходимы для роста конкурентоспособности организации, но им часто недостает понимания того, как именно осуществлять эти изменения. В будущем успешная организация станет свидетелем того, что изменение возымело свое действие, не фокусируя внимание на формальных структурах и системах, но формируя команды, управляющие процессами. Это начинается с формулирования миссии организации, анализа ключевых факторов успеха и понимания основных процессов в организации. [c.965]
Примером матричной организации управления является компания Uno al. Целесообразность выбора в пользу подобной структуры управления (заметим, что в ней также отсутствует уровень отделений) определяется высокой степенью диверсификации ее деятельности. В корпоративный центр компании входят такие горизонтальные структуры (создающие матрицу подчиненности), как группы роста, ведущие анализ возможностей развития, и политические группы, осуществляющие разработку политики и стратегии в ключевых зонах деятельности. [c.79]
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов — Прим науч. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. [c.279]
Достижение экономического оптимума в развитии макроэкономики предполагает анализ возможных альтернатив движения воспроизводства. Выбор оптимального варианта экономического роста базируется на сопоставлении различных стратегий долгосрочного развития макроэкономики. Каждая такая стратегия затрагивает изменение и оптимизацию пропорций экономического роста между добывающими и перерабатывающими комплексами, между фондопро-изводящими и фондопотребляющими секторами, между созданием новых технологий и масштабами их использования в народном хозяйстве, между накоплением и потреблением в национальном доходе, территориальных пропорций, международных пропорций, степень и формы вовлечения страны в мировое разделение труда. [c.323]
Рассмотрение Э. о. как категории полптич. экономии социализма возможно лишь при обязат. учёте динамики развития нар. х-ва, воспроизведете, аспекта. Однако расширенное воспронз-во в условиях научно-технич. революции нельзя сводить только к количеств, росту, оно связано с качеств., структурными сдвигами, ощутимыми в промежутки времени, охватываемые периодами долгосрочного прогнозирования и даже планирования. Это не только затрудняет, но делает невозможным исчерпывающее количеств, описание Э. о. в долгосрочном воспроизводств. аспекте. При анализе возможных альтернатив движения воспроизводств. процесса и выборе оптимальной из них решающую роль играет сопоставление различных стратегий долгосрочного развития нар. х-ва. Каждая такая стратегия затрагивает соотношения между добывающими и перерабатывающими комплексами, между фондопроизводящими и фон-допотребляющимп секторами, между созданием новых технологий п масштабами их использования в х-ве, [c.527]
Главный пункт стержневой стратегии — выбор целевого рынка (рынков). Маркетинг не является средством "охоты" за каждым потребителем, которого необходимо привлечь любой ценой. Решение принимается в отношении тех групп потребителей (сегментов рынка), которые привлекательны для компании и соответствуют возможностям, предоставляемым бизнесом. В той или иной степени выбор обслуживаемого целевого рынка осуществляется в ходе SWOT-анализа, оценки стратегических возможностей и постановки маркетинговых задач. Например, когда рассматривается стратегия роста бизнеса, должны приниматься решения о том, какой рынок будет обслуживаться. Однако это может определяться в более широких терминах, например вступление компании на рынок персональных компьютеров. На этом рынке может быть ряд сегментов (групп потребителей), обладающих различным уровнем привлекательности, и среди них следует выбрать сегменты, подлежащие обслуживанию. [c.53]
Никакой план маркетинга не достигнет успеха, пока он "не будет доведен до уровня конкретных рабочих заданий" [18]. Следовательно, компания должна обладать соответствующими организационными структурами, способными реализовать маркетинговый план. Конечно, слабые стороны организации, обнаруженные в ходе SWOT-анализа, могут сократить диапазон возможностей стратегического выбора. Если по результатам анализа принимается решение о реорганизации, это может означать формирование в рамках компании самостоятельной маркетинговой организации или подразделения маркетинга. Изучая производственные организации, Пирси (Pier y) обнаружил, что 55% из них не имеют отделов маркетинга [19]. В некоторых компаниях маркетинговые функции осуществлял исполнительный директор, в других только отделы сбыта имели дело с потребителями, а необходимость других связей по линии маркетинга не признавалась. В некоторых ситуациях изменение бизнес-среды может привести к изменению стратегии, что может повлечь за собой реорганизацию маркетинга и сбыта. Рост числа крупных корпоративных потребителей с неограниченными покупательскими возможностями приводит к высокой концентрации ресурсов в одних руках, направляемых на удовлетворение запросов таких потребителей (изменение стратегии), что, в свою очередь, ведет к формированию в компаниях-поставщиках специализированных групп, занимающихся маркетингом и сбытом для обслуживания таких клиентов (реорганизация). Организационные моменты подробно рассматриваются в главе 18. [c.54]
Смотреть страницы где упоминается термин Анализ возможностей роста и выбор стратегии
: [c.215]Смотреть главы в:
Теория экономического анализа -> Анализ возможностей роста и выбор стратегии