Стратегия международной деятельности фирмы

Стратегия международной деятельности фирмы.  [c.186]

В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы " должно быть описание следующих вопросов  [c.221]


Ориентировочный состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа оглавление предисловие описание фирмы стратегия маркетинга стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы стратегия обновления выпускаемой продукции стратегия развития производства стратегия обеспечения производства стратегический финансовый план фирмы стратегия международной деятельности фирмы стратегия развития системы ме-  [c.224]

В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы " должно быть описание следующих вопросов стратегические цели экспортера  [c.221]

Ф обоснование и согласование "Стратегии международной деятельности фирмы".  [c.221]

О расширении горизонта глобального планирования бизнеса свидетельствует множество примеров, в частности увеличение числа международных слияний, развитие международных альянсов, стремительный рост партнерских отношений в сфере электронной коммерции, быстрое расширение организационных структур компаний в странах, удаленных от местонахождения головных офисов компаний. Более того, многие международные компании осознали важность глобального планирования как основы, создающей в мировом масштабе возможности для высших менеджеров разрабатывать стратегии производства, определять условия финансирования их реализации. Глобальные планы не только обеспечивают слаженность действий менеджеров фирм, расположенных по всему миру, но и создают условия для исполнителей оценивать функциональную деятельность фирмы с учетом ее географического положения.  [c.366]


Решение всех этих проблем в комплексе вызывает необходимость усиления координации внешнеэкономической деятельности с деятельностью всех других подразделений международной фирмы - как линейных, так и функциональных. В результате международная деятельность становится важной составной частью управления ТНК. При этом она оказывает решающее влияние на стратегию, политику и оперативные мероприятия всей фирмы. Это ведет к тому, что централизованное управление ТНК осуществляется в международном масштабе с глобальным подходом к вопросам маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, специализации и кооперирования отдельных предприятий. Отсюда необходимость перемещения управления международной деятельностью на высший уровень управления в материнской компании. Теперь она составляет органическую часть общей стратегии ТНК, направленной на получение устойчивой прибыли.  [c.459]

Выбор стратегии вступления на международный рынок может оказать решающее влияние на эффективность зарубежной деятельности компании. Приняв решение о вступлении на международный рынок, фирма должна выбрать наилучший способ реализации своей продукции в конкретной стране.  [c.215]

Международный маркетинг — это маркетинговая деятельность компании на рынках зарубежных государств, стратегия международного развития. Международный маркетинг способствует не только росту, но и выживанию фирм.  [c.299]

Необходимая адаптация — это доведение товара до изученных путем маркетинговых исследований требований потребителей конкретного (целевого) зарубежного рынка. Этим отличается стратегия международного маркетинга от обычной экспортной деятельности предприятия (фирмы). В целом в международной маркетинговой практике, как правило, предпочтительно сочетание необ-ходимой и вынужденной адаптации.  [c.310]


Стратегия международного маркетинга — детализация маркетинговой части стратегии фирмы, представляет собой совокупность количественных и качественных показателей и направлений ее деятельности на внешнем рынке и соответственно принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии фирмы.  [c.662]

Итак, исходя из главного конкурентного преимущества фирмы и ее конкурентной стратегии осуществляется стратегическое наступление на глобальных рынках. В то же время конкурентная стратегия определяет основные параметры для разработки стратегии фирмы на международных рынках, ее инвестиционной стратегии в отношении различных направлений деятельности фирмы и географических территорий.  [c.888]

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.  [c.308]

Во-первых, необходимо разобраться в международной маркетинговой среде, и в частности в особенностях системы международной торговли. При рассмотрении конкретного зарубежного рынка нужно обязательно исходить из оценки его экономических, политико-правовых и культурных особенностей. Во-вторых, фирма должна решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках, будет ли она действовать всего в нескольких или сразу во многих странах и в странах какого типа она хочет работать. В-третьих, ей предстоит решить, на какие конкретные рынки следует выйти, а это требует оценки вероятного уровня доходов на вложенный капитал в сопоставлении со степенью существующего риска. В-четвертых, фирме предстоит решить, как именно выходить на каждый привлекательный для нее рынок-с помощью экспорта, совместной предпринимательской деятельности или прямого инвестирования. Многие фирмы начинают как обычные экспортеры, затем приступают к совместному предпринимательству и в конце концов переходят к прямому инвестированию. Фирма должна непременно принять решение о том, в какой степени следует приспосабливать свои товары, стратегию стимулирования, цены и каналы распределения к специфике каждого зарубежного рынка. И наконец, фирме необходимо создать эффективную организационную структуру, специализированную на деятельности по международному маркетингу. Большинство фирм начинают с организации экспортного отдела и заканчивают созданием международного филиала. Однако некоторые идут дальше и превращаются в транснациональные компании, высшее руководство которых уже занимается планированием маркетинга и его управлением во всемирном масштабе.  [c.632]

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора 1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом 2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне 3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя  [c.340]

Другой путь связан с поиском возможностей производственной кооперации с известными на мировом рынке производителями продукции, вариантов участия в международном разделении труда. По такому пути идут производители крупного энергооборудования, судостроители (Балтийский завод), автомобильные и связанные с ними фирмы (ГАЗ, Алтайский завод прецизионных изделий), предприятия легкой промышленности и других отраслей. Наряду с этим можно пытаться защитить позиции компании на рынке, формировать свой круг потребителей, приверженных торговой марке фирмы. Этой стратегии придерживаются российские предприятия пищевой промышленности, которые после непродолжительного отступления довольно успешно отвоевывают свои позиции на местном рынке. В условиях, когда конкуренция с иностранными производителями переместилась на местный рынок, российские производители должны развивать различные формы внешнеэкономической деятельности, поскольку это позволяет осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и в конечном счете повышать конкурентоспособность фирмы.  [c.151]

КОНСАЛТИНГ - деятельность по консультированию производителей, продавцов и покупателей по широкому кругу экономических и других вопросов, связанных с хозяйством и правом, в том числе во внешнеэкономической сфере. Консалтинговые фирмы предоставляют услуги по исследованию и прогнозированию рынка (товаров, услуг, лицензий, "ноу-хау" и т.д.), цен мировых товарных рынков по оценке торгово политических условий, экспортно-импортных операций по разработке технико-экономических обоснований на объекты международного сотрудничества и создание совместных предприятий по разработке экспортной стратегии, проведению комплекса маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятий с учетом внутренней и внешней среды, а также характеристик конкретных рынков, на которых предприятия осуществляют экспортно-импортные операции. В развитых странах КОНСАЛТИНГОВЫЕ фирмы широко распространены. Они специализируются на региональных рынках, товарных группах и имеют отраслевую специализацию. Если крупные концерны для обеспечения такого рода работ в состоянии иметь собственные подразделения с разветвленной сетью отделений в различных странах, то  [c.97]

Примером может служить опыт фирмы Филипс , — международной компании холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии. Ее филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.  [c.63]

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ — причины (явления, существенные обстоятельства), обусловливающие процесс, посредством которого руководители оценивают изменения во внешней и внутренней среде, внешние и внутренние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей предприятия (фирмы, организации). Их анализ и оценка помогают получить важные результаты, дают предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случаи непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения при наличии негативных явлений, разработку стратегии. В процессе планирования стратегического изучение факторов сводится в основном к ответу на три вопроса какое состояние и место предприятия в сегодняшней обстановке, какое положение оно должно занять в будущем, что необходимо выполнить, чтобы занять прогнозируемое положение. Основными внешними факторами, в которых предприятие осуществляет свою деятельность, являются экономика, политика,рынок, технология, конкуренция, международные и социальные факторы. Экономические факторы имеют важное значение при оценке текущего и прогнозируемого состояния экономики предприятия, а поэтому должны постоянно диагностироваться. Среди них темпы инфляции или дефляции, уровень  [c.126]

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам. Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие глобальным конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки, как показано в примере 9.6. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к ноу-хау и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной сооственностью одной стороны.  [c.280]

Этот довольно парадоксальный взгляд на структуру организации заключается в том, что формальная организационная структура имеет важное значение и в то же время она не столь уж и важна. Но это один из множества парадоксов международной стратегии управления. Если же на решение задачи структуры, впрочем как и других задач, посмотреть с точки зрения возможной перспективы, то получится, что наиболее предпочтительной является базовая структура (например, трех-факторная форма организации), достаточно динамичная, чтобы приспосабливаться к нуждам каждого из производственных подразделений, как у компании Gillette. Эта перспектива позволяет развивать организацию, которая уравновешивает все факторы в зависимости от конкретной ситуации это и основные возможности компании, и особенности страны, и размах деятельности фирмы, и меняющийся конкурентный рынок, и процесс производства, и персонал, и коммуникационные системы, и другие составляющие. Результат один — структура организации часто меняется со временем, так как меняются составные элементы ситуации.  [c.105]

Они делают то, что я называю водружением флага. Они могут приобретать или основывать предприятия по всему миру, но их региональные или национальные отделения все равно действуют как автономные единицы. В наши дни нельзя вести бизнес таким образом и ожидать, что сумеешь воспользоваться конкурентными преимуществами. Для меня конкурентное преимущество означает обладание лучшими технологиями и процессами для разработки, производства, продажи и обслуживания продукции при наименьшей возможной цене. Наша мечта - интегрировать наши предприятия, невзирая на их географическую удаленность, чтобы наш практический опыт в любой данной области - будь то морозильные технологии, система финансовой отчетности или стратегия сбыта - не был ограничен одним географическим местом или одним подразделением . Многие компании, международная деятельность которых носит случайный характер, не могут конкурировать действительно глобально. Они не отвечают требованиям, которые предъявляют международные рынки. Таким образом, компании, которые начинают свою международную деятельность как случайную, часто двигаются по описанной схеме, возможно, даже достигая того типа глобальной интеграции, который характерен для Whirlpool. Чтобы серьезно заниматься международным маркетингом, вы должны думать и действовать как многонациональная корпорация. Если ваша фирма слишком мала, чтобы открывать зарубежные офисы на свои собственные средства, то это можно сделать через партнеров и совместные предприятия, став виртуально многонациональной. Масштабы не так важны, как стремление  [c.48]

Введение данного стандарта направлено на повышение информированности пользователей о финансовом состоянии предприятия, на достижение большей полезности предоставляемых им сведений. В современных экономических условиях России довольно большой круг компаний занимается многими видами деятельности. Разные направления деятельности предприятий характеризуются, соответственно, различными показателями прибыли, рентабельности, им присущи различные риски. Если предприятие имеет стратегию своего развития, воплощает ее в жизнь, проводит анализ результатов своей деятельности и состояния внешних условий (маркетинговые исследования, серьезное изучение имеющейся и предполагаемой рыночной конъюнктуры), то оно осознанно может действовать в направлении прекращения деятельности не приносящих экономической выгоды подразделений или подразделений, работа которых должна быть свернута согласно стратегии фирмы. Ранее такая информация в соответствии с отечественными правилами учета не доводилась до пользователей отчетности, хотя для принятия эффективных решений она, безусловно, насущно необходима. После принятия национального стандарта по бухгалтерскому учету Информация по сегментам (ПБУ 12 2000) [16] уже вполне подготовлена основа для адекватного международным стандартам отражения информации о прекращаемых операциях. Согласно ПБУ 12Y2000 российские предприятия обязаны выделять направления своей деятельности - проводить сегментирование, и, таким образом, упрощается процедура раздельного представления в финансовой отчетности сегментов, по которым продолжаются операции и по которым они находятся в стадии прекращения. Под прекращаемой деятельностью обычно понимается какой-либо сегмент компании, относительно которого руководством принято и объявлено реше-  [c.175]

КОНСАЛТИНГ ( onsulting) - деятельность по консультированию продуцентов, продавцов и покупателей по широкому кругу вопросов экономической деятельности предприятий, фирм и организаций, в т.ч. во внешнеэкономической сфере. Консалтинговые фирмы предоставляют услуги по исследованию и прогнозированию рынка (товаров, услуг, лицензий, ноу-хау и т.д.), цен мировых товарных рынков, по оценке торгово-политических условий, экспортно-импортных операций, по разработке технико-экономических обоснований на объекты международного сотрудничества и создание совместных предприятий, разработке экспортной стратегии, проведению комплекса маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ, анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом внутренней и внешней среды, а также характеристик конкретных рынков, на которых предприятие осуществляет экспортно-импортные операции.  [c.107]

Один из способов поддержки менеджеров по маркетингу заключается в формировании рабочих целевых групп taskfor es). Для этого выбирается определенная область деятельности, потребности которой наиболее очевидны и в которой можно достичь быстрых позитивных результатов, и тем самым в компании создаются своеобразные центры по разработке и продвижению нововведений. Так, например, фирма Pro ter and Gamble создала специальную группу менеджеров по отечественным товарам, в обязанности которой входят решения по общим требованиям к торговым маркам. Одна компания по грузоперевозкам под сильным давлением международных закупочных синдикатов основала специальную группу по ценообразованию, целью которой была тщательная проработка скоординированной европейской стратегии ценообразования. Побочный эффект от использования целевых групп состоит в том, что при таком подходе руководство высшего звена получает в свое распоряжение базис для определении потенциальных менеджеров, способных работать в европейском масштабе.  [c.646]