ТВОРЧЕСКОЕ ПРИНЯТИЕ КОЛЛЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ [c.114]
Такая атмосфера, естественно, обеспечивает высокий творческий потенциал не только традиционным методам принятия коллективных решений, какими являются совещание или групповая дискуссия, но и новым методам организации умственного труда, о которых мы расскажем ниже. [c.115]
Предлагаемая и реализуемая ниже при разборе конкретных ситуаций и при проведении деловой игры методология в первую очередь ориентирована на подготовку, принятие и реализацию сложных, творческих решений, принимаемых порой в условиях риска и неопределенности и учитывающих в комплексе все стороны исследуемого объекта (социальную, экономическую и т. д.). При этом рассматриваются как индивидуальные, так и коллективные решения. [c.4]
Готовность взять на себя ответственность, самокритично оценивая успехи и неудачи в обеспечении экономических, организационных, производственных, моральных, психологических и педагогических эффектов, отражается в сознании руководителя как управленческая Я — позиция . А это требует развитого чувства совести Что я могу сделать и как, чтобы эффективнее совместить производственные цели деятельности с раскрытием творческих возможностей личности работника в коллективном достижении конечных результатов оптимальным путем Именно чувство совести является нравственно-психологическим регулятором его делового поведения. Это чувство проявляется у руководителя и перед принятием управленческого решения ( Если я приму такое решение, не лишу ли я тем самым работников веры в собственные силы ) и во время поступка ( Я принимаю решение, хотя понимаю, что оно может быть чревато нежелательными последствиями, которые придется как-то выправлять ) и после поступка ( Все ли я сделал в этой ситуации, что мог ). Такое проявление совести переживается руководителем в повелительных значениях ( Я поступаю так, как велит мне моя совесть ), запретительных значениях ( Я не могу поступить иначе ) и в вопросительных ( А могу ли я поступить иначе ). [c.65]
Из этой характеристики-зарисовки ясно главное Г. может работать с людьми при условии, если будет постоянно учитывать их мнение. У нее сильно выражено сочетание самостоятельности и осторожности в принятии управленческих решений, что позволяет ей тщательно взвешивать возможные успехи и неудачи, но не всегда вместе с коллективом. И когда она целиком берет ответственность на себя в собственном управленческом решении, она все же рискует быть непонятой коллективом, хотя он ее ценит и любит. Ее управленческая позиция оказывается в этих случаях ослабленной. Поэтому в оценке ее способностей руководить важно уловить те сбои, которые могут нарушить групповой творческий поиск в инновационной стратегии подразделения. А значит, ее Я— образ должен корректироваться с учетом раскрытия творческих возможностей всей группы, то есть так, чтобы оптимально обеспечивалась организация коллективного делового сотрудничества. [c.89]
Однако коллективный метод формирования стратегии также связан с определенным риском. Часто возникшие в результате компромисса и остановившиеся на полпути стратегии бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они отражают политический консенсус с результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и использование власти обычно имеют место в таких ситуациях, когда отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для принятия политических решений, поскольку мощные подразделения и влиятельные специалисты имеют большие возможности для создания консенсуса в отношении предпочтительных для них мнений. При этом значительную опасность представляет подход, связанный с делегированием полномочий, в связи с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического лидерства. [c.73]
Постоянное расширение творческого потенциала. Главное здесь — развитие способностей к принятию нетривиальных решений (индивидуальных, коллективных), переход от репродуктивной системы обучения и креативной (проблемной, целевой). Анализ убеждает, что использование креативно-эвристических подходов в научно-техническом творчестве позволяет увеличить эффективность работы в несколько раз. Весьма плодотворным является обобщение, систематизация и применение накопленного богатого опыта для оптимизации принимаемых управленческих решений в экономической и организационной сферах. [c.155]
Развить у участников творческое мышление, способность эффективно взаимодействовать при принятии коллегиальных и коллективных решений. [c.174]
IV. Менеджмент, ориентированный на общечеловеческие ценности. Подходы менеджмента на этом этапе характеризуют современное его развитие и направлены на удовлетворение потребностей непосредственных потребителей, общества и всех сотрудников компании. К потребностям сотрудников относятся материальное удовлетворение, творческая реализация, коллективное принятие решений и коллективная ответственность (участие в управлении). Характерные особенности такого менеджмента интеграция всех для достижения поставленных целей высокая творческая отдача непрерывное улучшение как часть рабочего процесса. Рассмотрев общую направленность, характерную для общего менеджмента и управления качеством, остановимся на особенностях развития управления качеством. Выделяют четыре этапа развития управления качеством и соответствующие каждому этапу теории и подходы (табл. 5). [c.36]
Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). [c.199]
Обычаи делового оборота. В США компании действуют в условиях конкурентной борьбы, в то время как японские компании стараются избегать конфронтации. Американские компании считают, что конкуренция - это нормально и что творческий подход - прямой ее результат. Японские компании стараются избегать разногласий. Они будут коллективно, а не индивидуально принимать компромиссные решения в любом случае, не проявляя эмоций, чтобы сохранить мир и гармонию. В отличие от американцев японцы ведут бизнес в особой индивидуальной манере. В Японии принято устанавливать доверительные отношения, что может занять несколько лет. В свою очередь, американские бизнесмены будут доверять другим бизнесменам до тех пор, пока не будет доказано обратное — этим людям доверять нельзя. Имея дело с незнакомцами, японцы чувствуют себя некомфортно. Вот почему для них важно устанавливать личные отношения и доверять людям, с которыми они имеют дело. С другой стороны, у американцев не возникает проблем общения с незнакомцами, так как отношения по бизнесу не являются долгосрочными. Они существуют только до тех пор, пока стороны ведут совместный бизнес. [c.372]
КРУЖКИ КАЧЕСТВА — форма привлечения работников к решению проблем повышения качества продукции. Это творческий коллектив, решающий вопросы улучшения качества применительно к данному производству методом мозгового штурма , т.е. коллективного принятия решений на основе анализа выявленных недостатков по качеству изделий, выполняемых работ (услуг). Кружки качества впервые появились в Японии в 1962 г. [c.320]
Как уже подчеркивалось, инженерному труду свойственны наличие творческих элементов, большой удельный вес затрат труда на получение необходимой информации, высокие требования к качеству выполняемых работ коллективный характер принятия решений. По существу, проектирование нового изделия является процессом принятия решения. [c.101]
Корпоративная культура компании регулирует отношения в коллективе, находит отражение в стратегии и структуре энергокомпании, принципах управления. Признаками высокой корпоративной культуры являются социальная ответственность перед потребителями и населением за энергоснабжение готовность к преобразованиям и разумному риску групповые формы принятия решений и ориентация на коллективные стимулы дифференциация вознаграждения за конкретный результат. Важнейшим элементом корпоративной культуры становится ее инновационная компонента, которая основана на создании в компании творческой атмосферы, поощряющей работников к созданию нововведений, технических и организационных. Для формирования инновационной культуры необходима адекватная организационная структура управления, отличающаяся гибкостью и восприимчивостью к новшествам. [c.338]
Многие руководители в образовательной сфере имеют слабое представление о ценности коллективного подхода к принятию решений, хотя именно работа в команде открывает огромные возможности. Люди могут получать удовлетворение от членства в коллективе, ставить высокие цели, создавать для себя стимулирующую и творческую среду. Результат, полученный командой, может превысить результат суммы достижений отдельных людей. [c.73]
Система Шухарта построена на значительно более высоком уровне понимания психологии как отдельных людей, так и коллективов. Основой коллективной и, как правило, творческой работы по улучшению процессов является ее групповая (командная) организация. В группе-команде устанавливаются свои отношения, вырабатываются правила принятия коллективных решений, взаимоподдержки, взаимопомощи, взаимодействия. Руководитель группы чаще всего должен являться реальным лидером, т. е. человеком, способным вести за собой. Он, как правило, весьма увлечен работой, одержим философией качества, профессионален и энергичен. [c.342]
Современный управляющий может быть менее осведомлен в конкретных вопросах, чем его помощники, коллективное знание которых прекрасно заменяет ему его собственное. Таким образом, он оказывается в первую очередь ответственным за наблюдение и объединение потенциалов своих подчиненных. Для принятия оптимальных решений он должен координировать и направлять. Боуэрс указывает Задача, которая является для множества управляющих наиболее важной, их не касается. Важнейшей их обязанностью является умение собирать разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным, а не его прерогативы или имидж единоличного творца решений . [c.62]
Современному управлению свойственны дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого реализуются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников. Не менее важно также информирование всего персонала. Не рекомендуется выдавать персоналу дозированную и очищенную информацию. Считается целесообразной постоянная тренировка работника для наилучшего использования им информации, самостоятельного анализа ситуаций и принятия собственных решений. [c.22]
Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично приходится отсиживаться настоль многих собраниях, и когда всему коллективу предлагалось участвовать в принятии решений, то этот процесс продвигался вперед медленно, какулитка. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали самым мощным орудием, известным человеку . Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают рабочие коллективы в силу нескольких причин [c.370]
ОБЩЕСТВЕННЫЕ БЮРО (ГРУППЫ) ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА — одна из форм непосредственного участия рабочих и служащих в управлении социа-листич. нроиз-вом, в изыскании дополнительных возможностей улучшения экономич. показателей работы предприятий. Впервые возникли в 1960 на предприятиях Свердловского совнархоза в ходе социалистич. соревнования за звание коллективов и ударников ком-муиистич. труда. О. б. (г.) э. а. создаются на добровольных началах из рабочих-новаторов, мастеров, нормировщиков, экономистов, бухгалтеров, инженеров, техников и служащих, представителей партийной, профсоюзной и комсомольской орг-ций. Обычно создаются общезаводские О. б. (г.) э. а., а на крупных предприятиях и цеховые бюро (группы) экономич. анализа. Общезаводские бюро, как правило, насчитывают от 15 до 25 чел., цеховые — от 8 до 15 чел. Для привлечения большего числа рабочих к участию в решении различных вопросов экономики предприятия при бюро могут создаваться секции и комиссии. Руководят работой О. б. (г.) э. а. фабрично-заводские и цеховые комитеты профсоюзов. О. б. (г.) э. а. следят за выполнением установленных цехам и участкам заданий по количественным и качественным показателям проводят анализ причин отклонения фактич. показателей от плановых, выявляют внутрипроизводственные потери и разрабатывают мероприятия, направленные на их ликвидацию, тем самым помогая отстающим участкам произ-ва подтягиваться до уровня передовых изыскивают пути снижения себестоимости продукции, улучшения экономич. показателей работы различных подразделений предприятия. Члены О. б. (г.) э. а. проверяют, как расходуются основные и вспомогательные материалы, топливо, электроэнергия производят расчеты экономич. эффективности внедрения новой техники определяют экономически обоснованную очередность модернизации оборудования подготавливают предложения администрации по экономии трудовых и материальных затрат, по снижению себестоимости продукции и т. д. В случаях, когда осуществление рекомендаций, разработанных О. б. (г.)э. а., требует затраты средств, изменения сроков и объемов заданий, установленных цехам, участкам и бригадам, принятые рекомендации оформляются приказами администрации предприятий или цехов. Коллективную самодеятельность О. б. (г.) э. а. необходимо сочетать с творческой деятельностью каждого рабочего и служащего. В связи с этим представляет интерес опыт новаторов рижских предприятий, предложивших в 1960 разрабатывать и осуществлять экономич. планы на участках, в бригадах. В планы вносятся предложения рабочих по экономии материалов, снижению затрат труда, совершенствованию технологии и организации рабочих мест, повышению квалификации [c.89]
В зависимости от форм принятия решений их разделяют на индивидуальные и коллективные. Выбор формы принятия решений зависит от характера стоящей задачи и принятого на предприятии преимущественного стиля руководства — авторитарного или коллективного. Индивидуальная форма принятия решений ориентирована на оригинальные творческие подходы, оперативную подготовку и персональную ответственность менеджера. Она предполагает строгую структуризацию проблемы и штатную ситуацию при ее решении. Коллективная, или групповая, форма управлен-, ческих решений обеспечивает высокую степень обоснованности и проработки проблемы, анализ большого числа альтернатив и [c.52]
Смотреть страницы где упоминается термин Творческое принятие коллективных решений
: [c.48] [c.74] [c.433] [c.198]Смотреть главы в:
Руководитель и коллектив -> Творческое принятие коллективных решений