Определение руководством целей развития компании и достоверную оценку действительных активов портфеля. При этом необходимо учитывать разностороннюю информацию о деятельности компании в такой форме, которая сделала бы использование метода конуса управленческих альтернатив понятным и операциональным (т.е. применимым на практике). [c.52]
Если общие цели развития компании — такие, как, например, рост стоимости активов могут быть (и на практике являются) рассчитанными на очень длительные сроки, то названные подцели могут изменяться в зависимости от конкретных условий и обстоятельств (как это имело место в Сургутнефтегазе в 90-е гг.). [c.71]
Выбор набора вариантов роста стоимости активов предполагает выполнение ряда взаимосвязанных шагов. Первоначально, исходя из стратегических целей развития компании, оцениваются различные ограничения (которые по своей природе довольно изменчивы) и составляются сценарии. Некоторые из ограничений могут быть количественно оценены — например, величина инвестиций, необходимых для прироста ресурсов в течение рассматриваемого промежутка времени. Другие, менее формальные по своей природе, учесть довольно сложно — например, конкурентную позицию компании (географические, геологические, технологические преимущества или предпочтения). [c.74]
Затем формируется система сценариев, отражающая различные варианты будущего развития. Сценарий может содержать предположения и гипотезы относительно технологических преимуществ компании, изменений в транспортной инфраструктуре, ценовой динамике, спросе, методах регулирования, государственной политике, в рыночных условиях и т.д. В сценариях активно используются результаты Этапа 1 — определения стратегических целей развития компании. [c.74]
На определение стратегических целей развития компании оказывает безусловное влияние совокупность внешних условий. [c.151]
Стратегические цели развития компании Сургутнефтегаз последовательность и преемственность [c.171]
Данное противоречие в известной мере может быть преодолено, если связать цели компании с целями плана маркетинга. Поскольку в плане маркетинга прямым образом ставятся задачи реализации на выбранных рынках определенных продуктов, то целью такой деятельности является достижение планируемых показателей объема продаж, прибыли, рыночной доли. При этом приоритеты и величины данных показателей зависят от целей развития компании в целом. Таким образом, показатель прибыли естественным образом вписывается в цели плана маркетинга, достижение его определенных значений способствует выполнению более общих целей деятельности компании. [c.58]
Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной [c.497]
Обеспечение целей развития компании путем проведения эффективной маркетинговой политики [c.502]
Цели развития компании. В отличие от миссии цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они [c.50]
| Таблица 2.2 Оценка значимости целей развития компаниями США |  |
Прогнозирование включает в себя изучение перспектив развития отдельных направлений деятельности фирмы, в соответствии с которым формируются общие цели развития компании в целом и отдельных ее подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы, требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных временных издержек, большого опыта работы в этой области, солидной информационной базы. Компетентные и авторские прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения. [c.49]
Видение, миссия и цели развития компании. После того как анализ внутренней и внешней среды фирмы завершен, компания определяет основные ориентиры своей дальнейшей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Всю совокупность ориентиров деятельности компании можно разделить на три основных типа [c.17]
А Цели развития компании [c.21]
Уровень освоения содержания курса должен позволить обучающимся хорошо ориентироваться в стратегическом планировании, грамотно формулировать цели развития компании и строить дерево целей, владеть методами анализа и прогнозирования развития внешней и внутренней среды компании, определять ее конкурентные позиции, использовать современные экономико-математические модели и компьютерные технологии имитационного моделирования экономических процессов, делать обоснованные выводы и принимать грамотные управленческие решения. [c.370]
Установление целей развития компании. Требования к целям. Стратегические и финансовые цели. Долгосрочные и краткосрочные цели. Концепция стратегического намерения. Иерархия целей. [c.372]
В современных условиях оказывается недостаточным стимулировать производительность труда, удовлетворяя только потребности работника в питании, жилище и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения теряют для работника первоочередное значение, отходят как бы на второй план, становясь чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой организации стой или иной степенью полноты представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозрастные, этнические, территориальные, профессионально-квалификационные и иные социальные группы и слои. Характеризующиеся общностью основных интересов и целевых ориентации группы, тем не менее, вырабатывают в своей среде некоторые особые нормы поведения и механизмы регулирования. Благодаря этому группы способны выступать в качестве средств социального контроля и оказывать существенное воздействие на поведение работников. Они закрепляют определенные ориентации, внушают установки, влияют на мотивацию поведения. Задача управления заключается в том, чтобы, с одной стороны, оптимально соединить в рабочем коллективе людей с различными качествами и особенностями, а с другой стороны, назначить руководителя, качества которого соответствуют особенностям данного коллектива и целям развития компании. Для успешного осуществления первой задачи наиболее полезным для менеджера представляется изучение следующих потребностей потребности в общении, привязанности, поддержке, уважении, самовыражении, национальной гордости хорошего продвижения по служебной лестнице, успеха и т.п. Вторая задача добавляет к этому перечню потребности в авторитете, [c.129]
Разногласия могут возникнуть при определении руководством целей развития компании. Менеджеры часто имеют разные точки зрения по вопросам внедрения новых технологий, освоения тех или иных сегментов рынка, выводу на рынок новой продукции и т.д. [c.348]
Общая цель — обеспечение целей развития компании путем проведения эффективной маркетинговой политики цель для отдельных товаров и рынков — получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке при реализации определенного товара цель отдельных элементов комплекса маркетинга для соответствующего товара и рынка — продукт, цена, продвижение продукта, доведение продукта до потребителя. [c.35]
Стать наиболее авторитетной компанией в своем географическом регионе, предполагающей исчерпывающий ассортимент услуг в деле обеспечения творческих контактов корпоративных производителей продукции или услуг с их клиентами . В этом определении цели развития компании дано четкое представление о направлении развития фирмы и определена главная цель, в которой она должна стремиться [c.32]
Программа новых изделий устанавливает общее направление и роль новых изделий в материализации целей развития компании и ее стратегии. [c.172]
После второй мировой войны произошло дальнейшее изменение структуры промышленности. Еще больше возрос удельный вес тяжелой промышленности. С ростом спроса на квалифицированных рабочих их ство стало необходимым для компании, поэтому о людях стала важной целью. Развитие наукоемких отраслей еще больше усилило эту установку, которая одновременно получила поддержку со стороны демократического движения и была подкреплена повышением уровня Но самой важной причиной стало то, что [c.91]
Задачи и цели японских компаний направлены на национальные интересы и сотрудничество с правительством. Это может быть следствием японского опыта в ранний период индустриализации, когда правительство было вынуждено поощрять развитие современной промышленности, с тем чтобы Япония могла конкурировать с ведущими европейскими промышленными государствами. Исторически промышленный сектор тесно сотрудничал с правительством, оказавшись лицом к лицу с окружавшими его проблемами. Классический случай таких взаимоотношений наблюдался в конце 40-х — начале 50-х годов, когда правительство проводило в жизнь политику экономического возрождения, концентрируя финансовую помощь в таких секторах стратегического значения, как уголь, сталь и удобрения. Эта политика получила название Политика первоочередности производства , благодаря которой японская промышленность дала новую жизнь всей экономике. Через последовательные долгосрочные экономические планы эти секторы получили государственную поддержку различными путями. В 1952 г. был принят закон об ускорении модернизации корпораций, охватывающий 32 основных промышленных сектора. Были приняты законы о механизации сельского хозяйства (1954 г.), второй план по модернизации сталелитейной промышленности (1955 г.), план по разработке национального автомобиля (1955 г.), специальный акт о содействии машиностроению (1956 г.), специальный акт о содействии электронной промышленности (1957 г.), специальный акт о содействии авиапромышленности (1958 г.), план модернизации угольной промышленности (1960 г.), специальный акт о горно-добывающей промышленности (1963 г.), закон об обновлении угольной промышленности (1967 г.). Кроме того, было создано отделение управления информационных систем при совещательном комитете по промышленной структуре Министерства внешней торговли и промышленности (1967 г.). Та- [c.241]
Одна из важнейших целей развития - выход на массовый рынок, распространение мобильной связи в бытовом секторе с возможностью конкуренции с проводной телефонией. Этому способствует ценовая конкуренция между операторскими компаниями, что уже сейчас сказывается на снижении тарифов пользования мобильными телефонами. [c.185]
Внешняя задолженность, которая возникла у сегмента в связи с производством и реализацией продукции (работ, услуг), рассматривается ПБУ 12/2000 как обязательства сегмента. Действительно, некоторые виды текущих обязательств (например, кредиторскую задолженность) легко идентифицировать с деятельностью конкретного подразделения. С деятельностью сегментов, например, не отождествляют выплату процентов по долгосрочным кредитам и займам, привлеченным в интересах развития компании в целом. В обязательства сегмента не включается задолженность бюджету по налогу на прибыль. На практике такие обязательства остаются нераспределенными (табл. 7.4). [c.371]
ЕИБ выделяет средства специальным кредитным институтам стран-членов, которые кредитуют мелкие и средние смешанные компании по согласованию с Банком. Операции ЕИБ вне Сообщества в соответствии со статьей 18 Римского договора осуществляются с разрешения Совета управляющих Банка в целях кредитования проектов, важных для ЕС, например для обеспечения стран-членов энергетическими ресурсами. Деятельность ЕИБ распространяется на развивающиеся страны, ассоциированные с ЕС. В деятельности ЕИБ проявляется характерная и для Всемирного банка тенденция к взаимодействию с мировым рынком ссудных капиталов. Через этот межгосударственный институт перераспределяется часть ссудных капиталов на рыночных условиях в целях развития западноевропейской экономической интеграции и укрепления позиций этого мирового финансового центра. [c.488]
Таким образом, прибыль предприятия — основной фактор его экономического и социального развития. Этот вывод вытекает из цели предпринимательской деятельности. Современные западные экономисты так формулируют цели акционерной компании (являющейся наиболее распространенной формой предпринимательской деятельности в развитых странах) Цели компании обычно включают (1) максимизацию акционерной собственности, (2) максимизацию прибыли, (3) максимизацию управленческого вознаграждения, (4) бихевиористические (поведенческие) цели и (5) социальную ответственность 1. Современная западная управленческая теория финансов действует на основе предположения о том, что первичной целью бизнеса является увеличение материальной заинтересованности своих акционеров, т.е. максимизация биржевого курса обыкновенной акции фирмы. Другие цели также влияют на политику компании, но они менее важны по сравнению с первой. [c.50]
Блок 1. Бюджет продаж. Цель данного блока — рассчитать прогноз объема продаж 8ь в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой продукции Qk (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены pk используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся по основным видам продукции. Таким образом, базовый алгоритм расчета при формировании бюджета продаж задается уравнением [c.415]
Определение реальных целей развития предприятия — одно из важнейших требований, предъявляемых к разработке стратегии. Однако в отечественной практике этого нет почти ни на одном предприятии-нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то либо давно не пересматривались, либо были сформулированы в лозунговом стиле. Практика зарубежных компаний показывает, что формулирование целей — это сложный процесс, требующий для своей реализации многократного согласования. Начинается он, как правило, с формулирования предварительных целей, которые задают направление поиску окончательных целей. Если достигнуто понимание при формулировании целей между различными службами предприятия, то следующим шагом в их разработке является определение проблем, которые могут появиться при реализации поставленных целей. Здесь важно определить, какие проблемы существуют на данный момент или возникнут в будущем и какие задачи нужно решать для их преодоления. Исходным пунктом в определении проблем является установление существующих и потенциальных возможностей для достижения целей. В дан- [c.539]
Принятие решений финансовыми службами определяется общими стратегическими целями развития предприятия с учетом влияния внешней экономической среды и внутренних факторов развития производства. На рис. 14.4 показана взаимосвязь стратегических целей развития предприятия и принятия финансовых решений по увеличению стоимости компании. При разработке финансовой политики учитывается влияние на компанию как внешней экономической среды (развитие финансовых рынков, налоговая среда, инфляция и т. д.), так и внутренних факторов (размер предприятия, технология производства, степень изношенности основных фондов, квалификация работников и др.). Стратегические финансовые решения определяют перспективы развития предприятия на 5—10 лет. [c.204]
Нераспределенная прибыль. В целях расширения сферы деятельности компании на принципах самофинансирования используется остающаяся в распоряжении предприятия прибыль. Финансовый менеджер должен найти оптимальные пропорции распределения прибыли между выплатой дивидендов и реинвестированием в развитие компании. Многие предприятия используют прибыль как источник финансирования инвестиционных проектов. В Великобритании новые инвестиционные проекты примерно на 90% финансируются из прибыли предприятий. Реинвестирование прибыли позволяет избежать нового выпуска акций, что сохраняет действующую систему контроля в акционерном обществе и позволяет избежать расходов на привлечение заемных средств. Принимая решение о пропорциях распределения прибыли между выплатой дивидендов и накоплением, финансовый менеджер должен ориентироваться на конечную цель деятельности компании — рост курсовой стоимости акций. [c.210]
Таким образом, от совета директоров зависит сумма нераспределенной прибыли и темпы накопления капитала. Совет директоров определяет стратегию развития компании, координирует работу всех подразделений, принимает инвестиционные решения и контролирует их выполнение. Финансовая политика предприятия должна быть гибкой, поэтому необходима ее частая корректировка, касающаяся учета изменений действующего законодательства, условий текущего финансирования и др. Совет директоров отвечает перед акционерами за финансовую устойчивость, реализацию поставленных целей. [c.54]
Применение SWOT-анализа для уточнения целей развития компании Сургутнефтегаз [c.165]
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАМЕРЕНИЕ (strategi )- четко поставленная цель развития компании на перспективу. Определяет также положение на рынке по отношению к основным конкурентам на длительную переспективу. [c.354]
Если считать, что до возникновения кризиса компания действовала эффективно, комплекс чрезвычайных мер предполагает быструю мобилизацию дополнительных ресурсов, изначально предусмотренных на цели развития компании. В силу этого достижение краткосрочного стабилизационного эффекта так или иначе связано со снижением темпов роста и ослаблением стратегического потенциала. Поскольку влияние экономического кризиса в определенной степени отражается на всех, компании, сумевшие лучше и быстрее других разработать комплекс чрезвычайных мер, не связанных с существенными потерями долгосрочного экономического пот ен-циала, могут даже усилить свои конкурентные позиции в отрасли. Именно в период кризиса многократно усиливаются возможности и ограничения конкурентной борьбы, и более сильные и гибкие компании оказываются способными поглотить рынки и активы своих главных конкурентов. Поэтому трудно переоценить значение быстро разработанного и реализованного комплекса эффективных чрезвычайных мер, предусматривающих как усилия по финансовой стабилизации, так и меры, направленные на завоевание новых конкурентных позиций. [c.188]
Р. Н. Андреася н и А. Д. Казюков совершенно справедливо подчеркнули явную недостаточность отдельно взятого чисто количественного показателя — процентной нормы национального сектора в активах нефтедобывающих предприятий —для всесторонней оценки конкретных мер участников ОПЕК по огосударствлению их сырьевого хозяйства. Можно привести немало практических аргументов в пользу выдвинутого ими теоретического положения, согласно которому даже неполная национализация в странах с прогрессивными режимами имеет гораздо большее антиимпериалистическое значение, чем полное огосударствление собственности иностранных нефтяных компаний в иных государствах Аравийского полуострова на условиях взаимоприемлемого соглашения между феодальной верхушкой и иностранными монополиями [24, с. 60—61]. Сами авторы монографии ОПЕК в мире нефти обосновывают данный тезис преимущественно различным применением доходов от сырьевого экспорта в соответствии с социально-экономической и политической ориентацией нефтепроиз-водящих стран, обусловливающей далеко не однозначные представления их правящих кругов о целях развития и способах их достижения. Иначе говоря, дается оценка национализации с точки зрения тех ее последствий, которые выявляются в определенной перспективе и действительно позволяют вынести заключение о политических целях этого мероприятия, о степени его соответствия социально-классовым интересам конкретных слоев общества. [c.87]
Отменить премиальную систему, платить только зарплату с учетом квалификации руководителя, оставив льготы и привилегии, соответствующие занимаемому посту и характеру данной отрасли экономики. Японские и большая часть европейских компаний считают, что никаких специальных премиальных систем для стимулирования работы руководителей высшего ранга не требуется. Положить в основу системы стлмулиропйния рса-лизацию четко очерченных стратегических целей, в том числе доход компании (с учетом инфляции) в сравнении с доходами родственных компаний, а также ряд критериев по внутреннему развитию компании, таких, как внедрение новой продукции, диверсификация деятельности, эффективность производства. Директора компании несут ответственность за определение реалистичных целей деятельности компании, которые долж- [c.663]
В соответствии с международными стандартами, внутренне созданные названия марок, флаговые заголовки, права на публикацию, списки клиентов и аналогичные по сути статьи не должны признаваться в качестве нематериальных активов, поскольку их нельзя отличить от затрат на развитие компании в целом. [c.155]
Установление целей развития можно рассмотреть на примере компании Хьюллет-Паккард . [c.541]
Современные преуспевающие международные компании, такие, как Nestle, рассматривают национальные дочерние предприятия в качестве стратегических партнеров, чьи знания местных особенностей и предпринимательский потенциал жизненно важны для поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной мировой гонке. Более того, фирмы придают особое значение созданию обстановки, в которой каждый работник мог бы учиться, расти в творческом плане, соревноваться и сотрудничать с коллегами, внося свой вклад в развитие. Компания General Ele tri прошла такой путь под руководством главного управляющего Джека Велча, который на протяжении долгого времени подчеркивал важность и необходимость того, чтобы сотрудники брали ответственность на себя, проявляли инициативу, подвергали сомнению устоявшиеся догмы и не боялись риска. Одно из понятий для обозначения такого подхода — индивидуализированная фирма , т. е. фирма, которая максимально использует личный вклад каждого работника через гибкую организационную структуру и руководство, поддерживающее инициативу людей и ориентированное на достижение целей. [c.112]