Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких) функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов. [c.535]
В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом. [c.537]
Функционально-продуктовая организация (рис. 16.2) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию. [c.537]
Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску про- [c.539]
Функционально-продуктовая структура. При ее реализации функциональные подразделения службы маркетинга вырабатывают единые для/организации цели и задачи и координируют их осуществление, а за разработку и реализацию планов маркетинга по определенному продукту отвечает управляющий этим продуктом. Он подготавливает для функциональных подразделений службы маркетинга задания, касающиеся определенных продуктов, и контролирует их выполнение. Данная структура призвана совместить достоинства функциональной и продуктовой структур, однако наличие функциональных подразделений, не подчиненных управляющему продуктом, приводит к ограничению его возможностей и вызывает внутреннюю [c.308]
Функционально-продуктово-рыночная структура. Она включает функциональные подразделения службы маркетинга, управляющих по продуктам и управляющих по рынкам. При ее реализации функциональные подразделения службы маркетинга вырабатывают и координируют осуществление единых для организации целей и задач. Разра- [c.309]
Функционально-продуктово-рыночная структура организации службы маркетинга. [c.313]
Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто используются их различные сочетания, например функционально-продуктовая функционально-рыночная продуктово-рыночная структуры и т. д. Так, продук-тово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структуры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгодных рынков для существующих- и потенциальных товаров. Такая структура может быть эффективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков. [c.208]
Без коренной перестройки структур управления компании не смогут стать конкурентоспособными. Требуется разработка маркетинговой политики, трансформация мышления руководителей предприятий, ориентировавшихся в прошлом лишь на решение производственных, технологических проблем, переключение их внимания на финансовые, сбытовые условия, эффективный маркетинг. Некоторые российские предприятия уже проводят серьезные организационно-управленческие изменения, в частности реорганизацию маркетинга и сбыта по продуктовому принципу, использование проектных, матричных и сетевых структур. Новая организация финансового учета позволяет оценивать удельные издержки производства на единицу каждого вида продукции и по направлениям функциональной деятельности. Осуществляется переход на оценку прибыли или убытков каждого подразделения компании (принцип центров прибыли). Больше внимания уделяется контролю качества продукции, послепродажному сервису. Повышается роль формальных контрактов в отношениях с наемным персоналом. Разрабатываются инвестиционные и бизнес-планы для каждого подразделения с акцентом на повышении качества уже выпускаемых продуктов и создании новых. Повышается прозрачность компаний для инвесторов, кредиторов и крупнейших торговых партнеров, в том числе на основе использования международных стандартов бухгалтерского учета. [c.102]
Фирма IBM продает широкий набор компьютерной техники индивидуальным лицам и организациям в разных странах мира. По какому принципу (функциональный, географический, продуктовый, ориентация на потребителя и др.) должна быть организована работа служб маркетинга данной и подобных компаний [c.557]
Считается, что такая структура эффективна при широкой номенклатуре товаров, реализуемых на большом количестве однородных рынков. Управляющий, который координирует весь комплекс маркетинга, относящийся к его продукту, способен быстрее реагировать на возникающие на рынках проблемы. По сравнению с функциональной структурой продуктовая обходится дороже, поскольку требует большего количества сотрудников. Вследствие этого она применяется в крупных организациях, где объемы сбыта каждого продукта достаточны для того, чтобы оправдать неизбежный рост численности службы маркетинга. В последнее время эта структура приобретает все большую популярность, ибо в условиях насыщенного рынка дифференциация товара становится одним из существенных элементов конкурентной борьбы. Продуктовая структура особенно подходит для ситуации, когда требования к продвижению каждого из выпускаемых организацией на рынок товаров и его сбыту значительно отличаются друг от друга. Данная структура впервые была использована в 1929 г. в [c.307]
Вся последующая эволюция организационной структуры поддается интерпретации с точки зрения указанного превращения. Так, уже дивизиональная структура (организация фирмы в виде комплекса отделений, созданных по продуктовому, рыночному или региональному принципу, причем каждое отделение имеет собственные функциональные службы) представляет собой значительный шаг в направлении рыночной ориентации (правда, без делегирования подразделениям стратегических полномочий). Более того, эту структуру допустимо рассматривать как своеобразный компромисс между маркетингом и производством (как попытку совместить возможность гибкой реакции на подвижки спроса с доступной минимизацией себестоимости). Но достигнут подразумеваемый компромисс был за счет утраты части преимуществ от узкоспециализированного массового производства и других выгод чистого функционализма . [c.43]
По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и ф кциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара. [c.541]
Матричные формы организации. Матричная организация — это структура с двумя (или более) линиями подчинения, двумя линиями бюджетных полномочий и двумя источниками результативности и вознаграждения за результаты. Главная особенность этой структуры состоит в том, что управление предприятием, продуктом, проектом, начинанием и управление функцией и хозяйственным процессом пересекаются (образуя матрицу, или решетку), а принятие решений в каждой единице (клетке) матрицы делят между собой менеджер предприятия, проекта, начинания и функциональный менеджер, как показано на рис. 9-6. В матричной структуре работники имеют двойную подчиненность по линии своего предприятия, проекта и по своей функциональной линии. Результатом является компромисс между функциональной специализацией (технологическая служба, НИОКР, производство, маркетинг, финансы) и продуктовой, проектной организацией (когда все специализированные функции, необходимые для выполнения работ, находятся в непосредственном подчинении данного проекта, отделения). [c.342]
Стимулом к распространению матричных организаций стало растущее применение стратегий, которые одновременно требуют наличия операционных бригад, менеджеров специальных проектов, продуктовых менеджеров, функциональных менеджеров, районных менеджеров, менеджеров новых начинаний и менеджеров предприятий, причем всем им принадлежит важная стратегическая роль. Когда, по меньшей мере, двум из нескольких аспектов (продукция, покупатель, технология, география, функциональная область, хозяйственный процесс или сегмент рынка) отдается примерно равный стратегический приоритет, матричная организация может стать эффективной формой структуры. Матричная структура создает внутренние сдержки и противовесы между конкурирующими точками зрения, когда различные менеджеры отвечают за разные аспекты стратегической инициативы. Так что матричная схема позволяет непосредственно управлять каждым из нескольких стратегических аспектов и обеспечить ему официальное место в организационной структуре. В указанном смысле она позволяет менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с позиций интересов организации в целом26. Другое крупное преимущество матричной организации состоит в том, что она обеспечивает механизм для стратегических согласований работ. Когда в диверсифицированной компании существуют возможности для стратегических согласований работ в отдельных функциональных областях (НИОКР, технология, маркетинг), матричная организация обеспечивает должные структурные рамки для координации работ и обмена навыками. [c.344]
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении переход к новым организационным структурам применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг) функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные материально-технические) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии. [c.306]