Стратегический контроль — предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной конкуренции развития организации. Объектом выступают жизненно важные аспекты политики организации маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель. [c.271]
Стратегический план маркетинговой деятельности обычно включает следующие разделы продуктовый план (что и в какое время будет изготавливаться) исследования и разработка новых продуктов план сбыта, нацеленный на повышение эффективности реализации продуктов (численность сотрудников сбытовой службы, оснащенность новой современной техникой, обучение, стимулирование кадров, выбор территориальной структуры) план рекламной работы и стимулирование продаж план функционирования каналов распределения план ценообразования, включая возможные изменения цен в будущем план маркетинговых исследований план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям) план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связей с другими подразделениями фирмы). [c.54]
Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто используются их различные сочетания, например функционально-продуктовая функционально-рыночная продуктово-рыночная структуры и т. д. Так, продук-тово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структуры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгодных рынков для существующих- и потенциальных товаров. Такая структура может быть эффективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков. [c.208]
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации. [c.342]
Без коренной перестройки структур управления компании не смогут стать конкурентоспособными. Требуется разработка маркетинговой политики, трансформация мышления руководителей предприятий, ориентировавшихся в прошлом лишь на решение производственных, технологических проблем, переключение их внимания на финансовые, сбытовые условия, эффективный маркетинг. Некоторые российские предприятия уже проводят серьезные организационно-управленческие изменения, в частности реорганизацию маркетинга и сбыта по продуктовому принципу, использование проектных, матричных и сетевых структур. Новая организация финансового учета позволяет оценивать удельные издержки производства на единицу каждого вида продукции и по направлениям функциональной деятельности. Осуществляется переход на оценку прибыли или убытков каждого подразделения компании (принцип центров прибыли). Больше внимания уделяется контролю качества продукции, послепродажному сервису. Повышается роль формальных контрактов в отношениях с наемным персоналом. Разрабатываются инвестиционные и бизнес-планы для каждого подразделения с акцентом на повышении качества уже выпускаемых продуктов и создании новых. Повышается прозрачность компаний для инвесторов, кредиторов и крупнейших торговых партнеров, в том числе на основе использования международных стандартов бухгалтерского учета. [c.102]
В учебнике рассматриваются основные понятия маркетинга и его использование на разных уровнях управления, роль маркетинга в стратегическом планировании. Подробно излагаются вопросы маркетинговых исследований, изучения и анализа рыночной ситуации, предпланового маркетингового анализа. При рассмотрении проектирования элементов комплекса маркетинга акцент сделан на формирование продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик. Заканчивается книга изучением вопросов планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности. [c.2]
Кроме того, ключевой концепцией маркетинга является ориентация на запросы потребителей, а не концентрация на продаже продуктов. Концепция жизненного цикла скорее имеет продуктовую, а не маркетинговую ориентацию. Продукт конкретной организации умрет при изменении потребностей, в случае если конкурент сделает лучшее предложение, если новые технологии позволяют предлагать потребителям что-то новое. Поэтому лучше сосредоточить свои усилия на выявлении причин изменений, нежели изучать их последствия с помощью кривой жизненного цикла. Выявление причин изменений позволит предвидеть грядущие изменения и выработать товарную политику, максимально к ним адаптированную. [c.292]
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях [c.489]
План маркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей. [c.495]
Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких) функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов. [c.535]
Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих [c.536]
В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом. [c.537]
Функционально-продуктовая организация (рис. 16.2) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию. [c.537]
Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску про- [c.539]
В организациях, имеющих дивизиональную продуктовую структуру, интегрирующие и координирующие функции в области управления маркетингом конкретного продукта выполняет управляющий данным продуктом, который несет полную ответственность за него. [c.547]
Фирма IBM продает широкий набор компьютерной техники индивидуальным лицам и организациям в разных странах мира. По какому принципу (функциональный, географический, продуктовый, ориентация на потребителя и др.) должна быть организована работа служб маркетинга данной и подобных компаний [c.557]
Управляющий подразделения по исследованию маркетинга 20% своего рабочего времени тратит на оказание прямой технической помощи местным рынкам. Главной же целью данного подразделения является оказание помощи в области методологии и организации маркетинговых исследований 30% своего времени он тратит на работу с продуктовыми директорами по специальным проектам и все больше времени уделяет повышению квалификации местных специалистов как путем организации их обучения, так и путем разработки руководящих указаний. [c.614]
Приведенный выше перечень функций маркетинга при распределении задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом в зависимости от специфики деятельности организации может быть расклассифицирован применительно к отдельным продуктовым группам и/или рынкам. [c.615]
Функции маркетинга — совокупность видов маркетинговой деятельности подразделяются на общие и специфические. К первым относятся целеполагание (планирование), организация, координирование, учет и контроль, то есть функции, присущие любому типу управления. Среди вторых, конкретизированных применительно к маркетинговой деятельности, можно выделить комплексное исследование рынка (включая анализ и прогноз конъюнктуры), анализ производственно-сбытовых возможностей учреждения/предприятия определение маркетинговой стратегии, составление программы осуществление товарной (продуктовой) политики осуществление ценовой политики осуществление сбытовой политики осуществление коммуникационной политики (формирование спроса и стимулирование сбыта) создание и развитие маркетинговых структур (служб) контроль маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности. [c.139]
Основными функциями банковского маркетинга являются анализ окружающей среды и сбор информации о рынках капитала и его сегментах изучение и планирование продуктового ряда определение и регулирование цен на банковский продукт управление потребительским спросом планирование и организация сбыта услуг реклама обеспечение социальной ответственности. [c.363]
Первый из этих путей наиболее простой, поэтому, вероятно, именно он имеет предпочтение при организации служб маркетинга в банках России. Два других — более совершенны, но они предполагают продуктовую либо географическую ориентацию организационных структур банка. В конечном счете организация службы маркетинга зависит от специфики деятельности банка, его продуктов, клиентов, размеров, интенсивности конкуренции и других факторов. [c.45]
Успех на рынке может быть достигнут только в том случае, если организация изучает рынок, спрос, вкусы и желания потребителей, выпускает товары, пользующиеся спросом, воздействует на рынок и спрос в своих интересах. Организации в этом случае придерживаются философии маркетинга, которая помогает разработать эффективную маркетинговую стратегию. Выделяют следующие маркетинговые философии продуктовую, производственную, сбытовую и философию потребительского спроса. [c.330]
В мировой практике нашли применение следующие принципы организации службы маркетинга функциональный, продуктовый, рыночный, географический, а также различные их комбинации. Рассмотрим ряд наиболее важных организационных структур службы маркетинга. [c.306]
Продуктовая (товарная) структура. Она построена на разделении службы маркетинга по отдельным продуктам (товарам) или укрупненным продуктовым (товарным) группам. В ней за разработку и реализацию как стратегий, так и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом (менеджер продукта), у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Управляющие продуктами могут подчиняться непосредственно руководителю фирмы или начальнику службы маркетинга в ранге не ниже заместителя руководителя организации. [c.307]
Считается, что такая структура эффективна при широкой номенклатуре товаров, реализуемых на большом количестве однородных рынков. Управляющий, который координирует весь комплекс маркетинга, относящийся к его продукту, способен быстрее реагировать на возникающие на рынках проблемы. По сравнению с функциональной структурой продуктовая обходится дороже, поскольку требует большего количества сотрудников. Вследствие этого она применяется в крупных организациях, где объемы сбыта каждого продукта достаточны для того, чтобы оправдать неизбежный рост численности службы маркетинга. В последнее время эта структура приобретает все большую популярность, ибо в условиях насыщенного рынка дифференциация товара становится одним из существенных элементов конкурентной борьбы. Продуктовая структура особенно подходит для ситуации, когда требования к продвижению каждого из выпускаемых организацией на рынок товаров и его сбыту значительно отличаются друг от друга. Данная структура впервые была использована в 1929 г. в [c.307]
Функционально-продуктовая структура. При ее реализации функциональные подразделения службы маркетинга вырабатывают единые для/организации цели и задачи и координируют их осуществление, а за разработку и реализацию планов маркетинга по определенному продукту отвечает управляющий этим продуктом. Он подготавливает для функциональных подразделений службы маркетинга задания, касающиеся определенных продуктов, и контролирует их выполнение. Данная структура призвана совместить достоинства функциональной и продуктовой структур, однако наличие функциональных подразделений, не подчиненных управляющему продуктом, приводит к ограничению его возможностей и вызывает внутреннюю [c.308]
Функционально-продуктово-рыночная структура. Она включает функциональные подразделения службы маркетинга, управляющих по продуктам и управляющих по рынкам. При ее реализации функциональные подразделения службы маркетинга вырабатывают и координируют осуществление единых для организации целей и задач. Разра- [c.309]
Функционально-продуктово-рыночная структура организации службы маркетинга. [c.313]
По отношению к черному ящику целевую подсистему (продуктовую) рационально помещать на его выходе , а обеспечивающую (энергетическую) — на входе . Первая подсистема — научное обоснование системы — связана со всеми подсистемами, поэтому ее следует помещать в центре черного ящика . По аналогичной схеме можно строить систему решения любой проблемы, так как перечисленные подсистемы (компоненты) характерны для любой системы управления или решения проблемы будь то организация, планирование, принятие решения, покупка товара, маркетинг и т. д. [c.414]
Вся последующая эволюция организационной структуры поддается интерпретации с точки зрения указанного превращения. Так, уже дивизиональная структура (организация фирмы в виде комплекса отделений, созданных по продуктовому, рыночному или региональному принципу, причем каждое отделение имеет собственные функциональные службы) представляет собой значительный шаг в направлении рыночной ориентации (правда, без делегирования подразделениям стратегических полномочий). Более того, эту структуру допустимо рассматривать как своеобразный компромисс между маркетингом и производством (как попытку совместить возможность гибкой реакции на подвижки спроса с доступной минимизацией себестоимости). Но достигнут подразумеваемый компромисс был за счет утраты части преимуществ от узкоспециализированного массового производства и других выгод чистого функционализма . [c.43]
Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты. В приложении 4 описывается организация управления фармацевтическим отделением корпорации Сиба-Гейги , имеющим продуктово-региональную оргструктуру управления маркетингом. [c.539]
По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и ф кциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара. [c.541]
Матричные формы организации. Матричная организация — это структура с двумя (или более) линиями подчинения, двумя линиями бюджетных полномочий и двумя источниками результативности и вознаграждения за результаты. Главная особенность этой структуры состоит в том, что управление предприятием, продуктом, проектом, начинанием и управление функцией и хозяйственным процессом пересекаются (образуя матрицу, или решетку), а принятие решений в каждой единице (клетке) матрицы делят между собой менеджер предприятия, проекта, начинания и функциональный менеджер, как показано на рис. 9-6. В матричной структуре работники имеют двойную подчиненность по линии своего предприятия, проекта и по своей функциональной линии. Результатом является компромисс между функциональной специализацией (технологическая служба, НИОКР, производство, маркетинг, финансы) и продуктовой, проектной организацией (когда все специализированные функции, необходимые для выполнения работ, находятся в непосредственном подчинении данного проекта, отделения). [c.342]
Стимулом к распространению матричных организаций стало растущее применение стратегий, которые одновременно требуют наличия операционных бригад, менеджеров специальных проектов, продуктовых менеджеров, функциональных менеджеров, районных менеджеров, менеджеров новых начинаний и менеджеров предприятий, причем всем им принадлежит важная стратегическая роль. Когда, по меньшей мере, двум из нескольких аспектов (продукция, покупатель, технология, география, функциональная область, хозяйственный процесс или сегмент рынка) отдается примерно равный стратегический приоритет, матричная организация может стать эффективной формой структуры. Матричная структура создает внутренние сдержки и противовесы между конкурирующими точками зрения, когда различные менеджеры отвечают за разные аспекты стратегической инициативы. Так что матричная схема позволяет непосредственно управлять каждым из нескольких стратегических аспектов и обеспечить ему официальное место в организационной структуре. В указанном смысле она позволяет менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с позиций интересов организации в целом26. Другое крупное преимущество матричной организации состоит в том, что она обеспечивает механизм для стратегических согласований работ. Когда в диверсифицированной компании существуют возможности для стратегических согласований работ в отдельных функциональных областях (НИОКР, технология, маркетинг), матричная организация обеспечивает должные структурные рамки для координации работ и обмена навыками. [c.344]
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении переход к новым организационным структурам применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг) функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные материально-технические) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии. [c.306]
Анализ жизненного цикла товара (Petersen, 1992) может создать хорошую основу для экологически более качественных решений тех проблем, которые связаны с товарной политикой фирмы и ее политикой относительно упаковки продукта. Чтобы решить экологические проблемы, связанные с товаром, необходимо проанализировать различные сферы ответственности поставщика, производителя, дистрибьютора и потребителя. Впредь специалистам по маркетингу придется проводить анализ организации закрытого контура цепочки ценности со всеми вытекающими последствиями для создания продукта (долговечные продукты, возрастающее значение послепродажного обслуживания, продажа не столько товара, сколько полезности для потребителя см. рис. 6). Инструменты товарной политики включают в себя появление нового продукта, изменение продукта, выведение продукта с рынка, призванное привести программы компании в соответствие с экологическими требованиями (Ostmeier, 1990 TQr k, 1990). В то время как изменение связано с модификацией уже существующих продуктов в соответствии с экологическими требованиями, появление эко-продукта приводит к запуску совершенно новых продуктовых концепций на рынке. [c.980]