Следует остановиться на роли маркетинга как системы стратегического управления и планирования на предприятии, их взаимосвязи. На большинстве предприятий разработка плана маркетинговой деятельности ведется параллельно с составлением плана предпринимательской деятельности, бизнес-планом. Выше мы показали, как план маркетинговой деятельности органично вплетается в бизнес-план. Если же речь идет о решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана предприятия, компании на три-пять лет. При этом в основе разработки стратегического плана — данные анализа перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой оно функционирует. Центральный элемент этого анализа — определение позиций фирмы в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. [c.544]
Как показывает наша дискуссия, анализ конкурентной позиции разделяет будущие возможности и эффективные стратегии стратегической области бизнеса и исторически сложившуюся стратегию фирмы. Таким образом, руководство компании получает возможность беспристрастно оценить ее перспективы. [c.268]
Анализ контролируемых корпоративных переменных. Менеджеры независимо от их функциональной деятельности должны проанализировать положение компании в прошлом и определить ее состояние в настоящий момент. При этом во внимание принимается и рост производства (увеличение продаж всех конкурирующих на одном рынке фирм), и конкурентная позиция товара фирмы относительно других товаров на рынке. Более того, когда фирма имеет представление о своем положении на рынках сбыта, она может прогнозировать будущие продажи и прибыли на основе уже разработанных планов. Все это требует оценки фирмой влияния как внешних, так и внутренних факторов на производство ее товаров и услуг. После проведения анализа контролируемых корпоративных переменных комиссия, занимающаяся стратегическим планированием, должна ответить на следующие вопросы В чем сила и в чем слабость компании Каковы имеющиеся возможности и какими могут быть результаты от их реализации Каковы людские и финансовые ресурсы Есть ли какие-либо неучтенные факторы, требующие пе- [c.367]
Стратегическую уязвимость фирмы можно оценить по степени концентрации продаж и прибылей. Например, если более 90% продаж и 80% прибылей компании обеспечивают одна или две стратегические зоны хозяйствования, то в этом случае можно говорить о том, что в определенных ситуациях данная фирма может быть стратегически уязвима. Однако для более точной оценки состояния компании целесообразно дополнить проведенное исследование оценкой гибкости фирмы, т.е. ее способности адаптироваться к изменяющимся условиям без ущерба для своих конкурентных позиций. В этом осуществляется анализ характера и степени влияния на гибкость возможных стратегических неожиданностей. Процедуру анализа в этом случае можно разбить на несколько этапов. [c.270]
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли. Анализ конкурентной среды модель пяти сил конкуренции Портера. Концепция движущих сил и изменения в структуре конкурентных сил в отрасли. Карты стратегических групп, их использование для оценки конкурентных позиций соперничающих фирм. Определение стратегии конкурентов. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы. Оценка перспектив развития отрасли. [c.374]
Одна из наибольших управленческих проблем - это полнота информации, на основании которой принимаются решения. Информация является необходимо полной, если она охватывает все основные факторы, влияющие на состояние объекта управления. Достаточно полной является та информация, которая содержит всесторонние объективные и адекватные данные. Если последнее условие полноты информации в маркетинге обеспечивается за счет качества источников информации и корректности методов её анализа, то условие необходимой полноты при анализе конкуренции решается посредством применения модели М. Портера для анализа конкурентных сил. М. Портер выделяет пять основных факторов, которые влияют на привлекательность рынка. Это конкуренты, которые уже есть в отрасли (как правило, выделяют трех ведущих конкурентов), потенциальные конкуренты, товары-субституты, потребители, поставщики. Сильные позиции для фирмы по этим факторам позволяют предприятию получить стратегические конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность и необходимый темп оборачиваемости капитала (рис. 46). [c.119]
Таким образом, стратегический анализ логично начать с оценки существующего портфеля деятельности фирмы и на его основе сформулировать стратегию, прежде чем приступать к изменению этого портфеля. Если же проблема не может быть разрешена в рамках существующей позиции товар — рынок , то, вероятнее всего, предприятие должно диверсифицировать свою деятельность. Эта вероятность приводит фирму к портфельному анализу. Сравнение результатов последнего с результатами конкурентного анализа подталкивает к заключительному решению менять или нет портфель деятельности предприятия как распределять его ресурсы внутри измененного портфеля какие изменения вносить в конкурентную стратегию предприятия. [c.141]
На первом шаге предпринимается анализ перспектив фирмы (предприятия). Вторым является анализ позиций фирмы (предприятия) в конкурентной борьбе. На третьем шаге осуществляется выбор стратегии. На четвертом производится анализ путей диверсификации. На пятом шаге осуществляется постановка двух групп задач группа краткосрочных, тактических задачи группа стратегических задач. [c.63]
Задачи изучения конкуренции с позиции стратегического маркетинга и достижения конкурентного преимущества. Выявление конкурентных опасностей. Матрица типологии рынков по уровню конкуренции. Комплексный анализ возможностей и опасностей фирмы на конкурентном рынке. Расчет доли фирмы на конкурентном рынке. Модель движущих сил конкуренции Портера. Матрица конкурентного преимущества. Матрица первичных характеристик конкурента. Табличный анализ и прогноз конкуренции. [c.152]
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, коммерческим организациям, достигшим лидирующих позиций в своем виде бизнеса, свойственны следующие характеристики конкурентной стратегии [c.87]
Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то, как правило, план по маркетингу разрабатывается в составе стратегического плана компании. Система стратегического планирования не основывается на том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция предстоящего из прошедшего, исходя из изученных тенденций развития, в условиях рынка оправдать себя не может. В основу разработки перспективного плана фирмы ложится анализ возможностей ее развития при определенных прогнозах об изменении внешней среды. Ключевым его элементом является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. [c.47]
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизнеса, характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии. Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится конкурентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозможно удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформируется и осваивает (более того, создает ) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество. [c.117]
Бенчмаркинг (Ben hmarking). В 90-е годы начал развиваться новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии, — бенчмаркинг. Цель данного подхода — изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей для использования их в деятельности собственной компании и повышения эффективности. В процессе изучения конкурентов исследователь сравнивает сою фирму с лидерами для оптимизации собственной деятельности. В настоящее время бенчмаркинг становится важным инструментом принятия стратегических решений, анализа рыночной ситуации, оценки конкурентных позиций фирмы. Однако тезис учиться у конкурентов не означает бездумного копирования опыт"а других, а служит для приобретения нового креативного потенциала на основе полученной информации. [c.109]
Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрены следующие конкурентный стратегический подход стратегический подход на основе разработки сценариев стратегический подход на основе моделирования стратегический подход на основе мозгового штурма стратегический подход Рост рынка — конкурентная позиция фирмы стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа портфельный стратегический подход амбициозный стратегический подход. [c.284]
Вполне возможно, что пересмотр конкурентной позиции фирмы на традиционных рынках повысит ее будущую эффективность до уровня, при котором она сможет достичь поставленных целей. Перспективы новой конкурентной позиции как минимум снизят потребность в диверсификации. Поэтому имеет смысл начинать стратегический анализ с переоценки и переформулировки стратегий, применяемых в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Хотя изменения в традиционной среде могут быть и значительными, это знакомые фирме перемены, происходящие в хорошо известной среде. С другой стороны, интернациона- [c.202]
Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКТ) и консультационной фирмой МсКтсеу ( экран бизнеса ). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания. [c.72]
Матрица ДЭМК основана на использовании двух комплексных показателей показатель по вертикальной оси координат— долгосрочная привлекательность отрасли (или привлекательность на рынке стратегических зон хозяйствования — СЗХ по определенному виду деятельности — продукции, услуги), а показатель по горизонтали — позиция в конкуренции, т.е. конкурентный статус фирмы (или преимущества по отношению к конкурентам, т.е. конкурентные преимущества), отражающие состояние внутренней среды предприятия, его конкурентоспособность. При этом они могут использоваться как для анализа текущего, так и будущего состояния предприятия. [c.182]
Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам разме— щаются фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер). [c.161]
Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам цена, реклама, качество (точнее — снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире — с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предложенной Нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара) качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, и по ним рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл. 4.1). [c.160]
Тем не менее матрица GE из девяти ячеек, подобно матрице рост — доля из четырех ячеек, не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии компании максимум того, что можно получить на основе анализа матрицы GE, — это представление об обшей стратегической позиции, которую надлежит занять агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация или отказ от единицы. Хотя такие рецепты ценны с общих позиций управления портфелем, они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы, а также вопрос о том, какие специфические конкурентные подходы и стратегические меры следует осуществить на уровне хозяйственной единицы. Еще один недостаток заключается в том, что в матрице привлекательность — сильные стороны фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста7. [c.300]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы
: [c.52]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы