Решения о реструктуризации бизнеса [c.240]
Информация сегментарной отчетности используется с целью принятия разнообразных управленческих решений. Для многих российских предприятий вопрос выживания сегодня напрямую связан с необходимостью разукрупнения (реструктуризации) бизнеса (см. гл. 4.5). Как и любое другое управленческое решение, решение о реструктуризации должно основываться на тщательном изучении и анализе имеющейся бухгалтерской информации, сформированной по сегментам бизнеса. Уверенность руководства предприятия в необходимости проведения децентрализации производства должна подкрепляться соответствующими экономическими расчетами. [c.364]
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого СХП (СБЕ). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. [c.20]
Информация сегментарного учета и отчетности используется для принятия разнообразных управленческих решений. Для многих российских предприятий вопрос выживания сегодня напрямую связан с необходимостью разукрупнения производства. Решение о проведении реструктуризации производства и, в частности, его децентрализации в большинстве случаев (за исключением фактов банкротства) принимается администрацией предприятия самостоятельно. Как и любое другое управленческое решение, оно должно основываться на тщательном изучении и анализе имеющейся бухгалтерской информации, сформированной по сегментам бизнеса. Уверенность руководства предприятия в необходимости проведения децентрализации производства должна подкрепляться соответствующими экономическими расчетами. [c.13]
После завершения первого этапа выживания и становления нового бизнеса (с предоставлением возможностей выжить всем, кто на это способен) были выдвинуты более жесткие требования к выживанию на условиях самостоятельного обеспечения конкурентоспособности. Основная технология выделения на подряд и создания дочерних компаний базировалась на соизмеримости изменений внешней среды и реструктуризации завода до принятия решения о создании дочерней компании (самостоятельной структурной единицы) обязательно оценивается наличие определенных услуг, оценивается также готовность инфраструктуры для самостоятельного функционирования дочерней компании. [c.553]
На этапе падения одновременно сжимается емкость рынка, снижаются объемы продаж и норма прибыли. Наблюдается отток фирм-производителей. Ассортимент выпускаемых изделий и предлагаемых услуг концентрируется на наиболее хорошо продаваемых моделях. Наступает пора реструктуризации бизнеса. Компаниям-производителям предстоит принимать решения о судьбе продукта. Обычно выбор осуществляется из трех вариантов [c.93]
Реструктуризация бизнеса путем слияния и поглощения предприятий. В развитой рыночной экономике у хозяйствующих субъектов время от времени возникают кризисные ситуации, связанные с несоответствием размера и структуры компании требованиям рынка. В этом случае владельцы капитала могут принять решение об уходе с определенного рынка либо о соединении своего капитала с другим капиталом, либо они захотят купить компанию, которая или является их конкурентом, или производит необходимую им продукцию. Для того чтобы поглотить чужую компанию, в большинстве случаев требуется скупить контрольный пакет ее акций. Поскольку на таких операциях в основном специализируются инвестиционные банки, клиенты обращаются к ним. Инвестиционные банки, применяя свои отработанные технологии, выполняют такие заказы. [c.185]
На Совете директоров большой торговой компании обсуждался вопрос о возможном перемещении бизнеса в другой регион. Решение на Совете о реструктуризации было принято большинством голосов. [c.228]
Кризис 1998 г. потребовал нестандартных, а главное, быстрых и эффективных решений от многих. В том числе он заставил иначе взглянуть и на крутые методики бизнес-инжиниринга. Вернее, на определенную их часть. Речь идет о реструктуризации, т.е. элементе реинжиниринга систем управления, который описывает бизнес на верхней и средней глубине , или уровне стратегии и организационных структур. Таким образом, средства организационного проектирования, методики и программные средства, поддерживающие моделирование стратегии и организационное моделирование, оказались в центре внимания и были востребованы с этой стороны. [c.88]
Смысл применения ЗББ состоит в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирования тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения. Естественно, что не все так просто с точки зрения менеджмента здравого смысла. Например, если вы вбухали 100 млн долл. в течение пяти последних лет в строительство автосборочного завода или 12 млн долл. в создание аква-парка, а затем вдруг выяснилось, что выпускаемые машины или предоставляемые услуги будут никому не нужны, то в рамках традиционных подходов к бюджетированию вариантами возможных действий могут быть либо продажа созданных мощностей, либо их мучительное перепрофилирование. Система ЗББ позволяет уже через год (не дожидаясь завершения пятилетки ударными темпами) выяснить, насколько изменилась хозяйственная обстановка, какие новые цели стоят перед компанией и какие новые критерии или факторы влияния предстоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих решений. И если это диктуется объективными обстоятельствами, то по завершении первого года внести изменения в проект, в технологическое оборудование, в конструкцию продукции, которую предстоит выпускать, и т. п. [c.232]
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-5OO и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [у, с. 328]. [c.70]
Хг. J /рейсен. J Ipo югленш, который, имел считать до десяти Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации. [c.296]
Имеющийся опыт на момент принятия решения о внедрении бизнес-планирования. По проекту реструктуризации завода, реализуемому с 1989 г., предполагалось создание сети дочерних фирм и системы ЦФО внутри производственно-финансового холдинга ОАО ЗЭиМ (материнской компании), входящей в структуру ПО Промприбор . [c.96]
Руководители компании приняли решение о реструктуризации и заявили, что из-за проблем, связанных с препаратом Bay ol, им придется пересмотреть стратегию своего фармацевтического бизнеса. Однако фармацевтический бизнес останется для компании основным, но при этом Bayer собирается найти стратегических партнеров как для подразделения в целом, так и для его отдельных сегментов. [c.171]
Реструктуризация бизнеса. В 1999 г. Совет директоров компании принял стратегически важное инновационное решение о глобальной диверсификации своей деятельности в рамках телекоммуникационной отрасли. Было решено расширить ассортимент за счет производства средств телефонии для IP-сетей на основе предложения рынку качественно нового продукта — семейства устройств IP onne t, включающего шлюзы IP-телефонии и устройства доступа к ним. Тем самым компания осуществила попытку максимально реализовать технологии, приобретенные в результате покупок компаний Mi om и Bay Networks. [c.331]
В последние годы в международном нефтегазовом производстве отчетливо проявились новые подходы к управлению. Специалисты отмечают что для нефтяног бизнеса наступила эра беспрецедентной неопределенности, а предсказуемость ушл в прошлое. Прогноз поведения нефтегазовых компаний оказывается трудной задаче" вследствие непрерывных, нередко скачкообразных изменений экономико-правовых политических и технологических условий их деятельности. Поэтому современны менеджеры вынуждены пересматривать концептуальные подходы при подготовк и принятии управленческих решений в новой нестабильной среде. В настоящей работ рассмотрены главные направления реструктуризации на основе мирового опыта функ ционирования компаний, связанных с формированием наиболее сильных сторон и. бизнеса, развитием стратегической и организационной гибкости, поисками собственно "ниши" в бизнесе и максимальным использованием имеющихся альтернатив. При это немаловажную роль играет выбор адекватных организационно-правовых форм дея тельности. Для отечественных нефтегазовых компаний несомненный интерес пред ставляет, в частности, развитие различных форм организации и управления сов местной деятельностью — контрактных соглашений в бурении, соглашений о прово димом участии одного из партнеров и других организационно-хозяйственных структур. [c.6]
Третья волна. Нефтяные компании должны научиться думать о себе не как о чисто нефтяных и даже не как об энергетических компаниях. Они должны научиться действовать в рамках новой парадигмы - компании—поставщика энергии и сервисной компании, удовлетворяющей потребителей, имеющих все возрастающие возможности выбора при покупке энергоносителей. Могут ли это быть "виртуальные" нефтяные компании, описанные в работе С. Гарибальди и др. 23] Авторы [23] отмечают, что подход с позиций "виртуальных" нефтяных компаний помогает определить виды ее деятельности и принципы организации, которые сфокусированы на ключевых видах бизнеса, имеющих стратегическое значение и экономическую ценность, включая плоские информационные структуры и расширение полномочий лиц, принимающих решения на самых нижних уровнях. Эти характеристики соответствуют продвинутой стадии второй волны, если не началу третьей, в реструктуризации нефтяных компаний. [c.161]
Смотреть страницы где упоминается термин Решения о реструктуризации бизнеса
: [c.231] [c.165]Смотреть главы в:
Бухгалтерский управленческий учет -> Решения о реструктуризации бизнеса