Стратегическое планирование в корпорации и ее подразделениях [c.158]
Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга. [c.247]
Основная функция подотдела планирования сбыта заключается в разработке планов по маркетингу и в координации разнообразной деятельности на рынке различных подразделений отдела. Данная задача рассматривается как очень важная, и ответственность за ее выполнение возлагается на сектор стратегического планирования корпорации под непосредственным руководством президента фирмы. Планы по структуре рынка, ценам и качественным характеристикам товаров разрабатываются также этим подразделением. [c.249]
При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например, ветеранов организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультаций перед осуществлением стратегии (идеально — на стадии планирования) может помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых затрагивает стратегическое изменение, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить информацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям. [c.247]
Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. В некоторых корпорациях бизнес-единицам предоставляется большая степень свободы с тем, чтобы они сами устанавливали стратегии и задачи по сбыту и прибылям, в других для них намечаются только основные задачи. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы. [c.115]
Перспективное и долгосрочное стратегическое планирование всегда относятся к предприятию (корпорации) в целом и охватывают период 5—10 лет и более. Среднесрочные стратегический и оперативный планы (среднесрочный бюджет) относятся к предприятию в целом, а также к его отделениям, дочерним компаниям и другим структурным подразделениям, определяющим основные направления предпринимательской деятельности предприятия. Краткосрочные планы и бюджеты отражают деятельность подразделений и предприятия в целом. [c.262]
Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество определяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического плани- [c.278]
Основными составляющими элементами корпоративного управления являются стратегическое планирование, стратегический анализ и контроль, обоснование и принятие решений по корпоративным целям (общим для компании в целом), по целям отдельных видов бизнеса (смены продукции, технологии, расширения рынка сбыта), созданию новых бизнес-единиц, по разработке финансового плана и финансовой модели для количественного анализа экономической эффективности различных направлений деятельности корпорации и ее структурных подразделений (прибыль валовая на акционерный капитал, перераспределенная прибыль, рост товарооборота, прибыль на инвестируемый капитал, рост производительности труда и качества продукции). Одним из направлений корпоративного управления является контрактная система поставок комплектующих со специализированных мелких предприятий в корпорации. [c.402]
Корпорация несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. В некоторых корпорациях бизнес- [c.158]
Таким образом, для создания самостоятельных подразделений в рамках корпорации, требуется децентрализация многих функций, в том числе и функции планирования. Для ее выполнения в бизнес-единице — на заводе должна быть создана соответствующая плановая служба, основными задачами которой является разработка не только текущих и оперативных планов, но и стратегических планов деятельности подразделения. Выполнение функций стратегического планирования обусловливает создание в структуре плановой службы кроме подразделений, занимающихся вопросами нормативного хозяйства, тактическим и оперативным планированием, подразделения, которое занималось бы стратегическим планированием. Предлагаемая структура плановой службы завода показана на рис. 3.1. [c.116]
В этой главе рассматривается вопрос о том, каким образом стратегическое рыночное планирование облегчает адаптацию компании к внешним изменениям в условиях обострения конкурентной борьбы, показывается, что при ускорении рыночных трансформаций, нередко носящих непредсказуемый характер, требуются новые методы планирования. В главе исследуются основные элементы эффективной стратегии и объясняется, как следует применять стратегическое рыночное планирование на уровне корпорации в целом и ее подразделений. [c.130]
Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий определение миссии корпорации, организация стратегических бизнес-единиц (СБЕ), распределение ресурсов между СБЕ на основании таких критериев, как рыночная привлекательность и развитость бизнеса, планирование новых и сокращение устаревших на- [c.118]
Бюджетирование на небольших предприятиях, в стратегических хозяйственных подразделениях корпораций представляет собой планирование и подготовку бюджета, а также контроль за его выполнением. Бюджет — это план, охватывающий все стороны деятельности предприятия на определенный период времени это формальное выражение планов, заданий, политики и целей. Общий бюджет предприятия составляется из бюджетов его подразделений. Главное преимущество всеобъемлющего бюджета заключается в том, что он приводит к скоординированному и сбалансированному контролю всех операций предприятия в контексте достижения его целей. [c.65]
Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегического планов организации. Среднесрочное планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов. Реализация среднесрочных и текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на планах отделений и других структурных образований предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации. [c.81]
Процесс планирования - не прерывный процесс, его цель заключается в ежегодном формальном пересмотре и продлении плана. В рамках процесс должны быть обеспечены возможности формального пересмотра плана, так же распространение и официальное обсуждение стратегических директив позволяющих операционным подразделениям корпорации составляет свои планы . [c.57]
Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для РФ быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много недостатков, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями, связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями отдельного звена, а не частицей корпорации в целом. Поэтому в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда. [c.9]
Точно так же, как нет необходимости передавать функции контроля документации группе обслуживания, управление планами не обязательно осуществлять в рамках групщл планирования. Глобальное управление выполнением планов может осуществляться в рамках функции обслуживания, но лучше всего осуществлять эту деятельность там, где можно сохранить объективность планов. Управление планами может выполняться как в группе планирования, так и в группе обслуживания, если предположить, что существует внешнее подразделение планирования и отдел, контролирующий программные изделия, а группа обслуживания входит в состав сектора программных изделий. Те элементы процесса управления планами, которые являются глобальными, т. е. выходящими за пределы одного сектора программных изделий, должны выполняться группой обслуживания. Вспомним, например, структуру корпорации AB . Управление планами в ней осуществляется отделом планирования и административного управления (в рамках их обязанностей по управлению производственной деятельностью) и группой обслуживания разработки программного обеспечения (рис. 6.3). Таким образом, в любой организации, занятой созданием программных изделий, должно существовать подразделение с глобальной ответственностью за целевое и стратегическое планирование, управление бюджетом и планами для всей организации. В то же время каждое функциональное подразделение, такое, как отдел разработки программных изделий или отдел сбыта, должно иметь свой собственный персонал тактического планирования и взаимодействия в рамках функции глобального управления планами. [c.70]
Стратегическое планирование обычно выполняется небольшой группой при руководстве корпорации и концентрируется вокруг долгосрочных решений, принимаемых организацией на основе анализа рыночной ситуации. Этот процесс является сложным, и иногда в нем используются такие инструменты планирования, как экономические прогнозы или модели, выполненные специалистами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ) корпорации, вьщеляемый на основе его способности действовать на рынке как самостоятельная хозяйственная единица. В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, т. е. происходит децентрализация процесса планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом (рис. 525). [c.148]
И — последнее. Деятельность компании может быть диверсифицирована в нескольких направлениях, при этом отдельному направлению часто соответствует подразделение, которое занято обслуживанием определенной группы потребителей и сталкивается с определенными конкурентами [1]. Каждое направление может быть автономным с точки зрения стратегии, т.е. образовывать стратегический хозяйственный центр (SBU — strategi business unit). Основная составляющая корпоративного плана — это распределение ресурсов для каждого такого подразделения. Стратегические решения на уровне корпорации обычно связаны с приобретением компаний, продажей подразделений и другими видами диверсификации [2]. Здесь роль планирования маркетинга заключается также в выявлении возможностей и угроз, которые исходят из внешней среды, поскольку касаются существующих и перспективных направлений деятельности. [c.43]
В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится компания "Шелл", a Tajo e в структурах большинства других крупных нефтяных компаний, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы B G. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты конкурируют между собой на рынке. [c.189]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегическое планирование в корпорации и подразделении
: [c.81] [c.302] [c.112]Смотреть главы в:
Маркетинг менеджмент -> Стратегическое планирование в корпорации и подразделении