Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление системы стимулов и компенсаций [c.7]
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ по НАЙМУ и их ВЛИЯНИЕ НА МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ КОМПЕНСАЦИИ. Сегодня вряд ли кто будет оспаривать влияние факторов неденежного вознаграждения на поведение человека на рабочем месте. Мотивация и производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д. Существует множество подобных факторов, влияющих на трудовую мотивацию, о чем необходимо помнить сотрудникам отдела человеческих ресурсов. При найме кандидатов они должны представить весь комплекс преимуществ, которые работник получит от организации - условия труда, профессиональное обучение, перспективы развития карьеры и т.п., а не только месячный оклад и бесплатные обеды в столовой. По мере развития общества значение этих "нематериальных" факторов, их притягательность для потенциальных сотрудников усиливается, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрения концепции "пакета компенсации", включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией. [c.274]
Если вы спросите директора по кадрам любой компании, разрабатывает ли он стратегию мотивации персонала, то в большинстве случаев получите ответ "Конечно " И действительно, большинство из них уделяют много времени разработке эффективных моделей оплаты труда, пакетов льгот и компенсаций. Вопрос состоит втом, как оценивается эта эффективность. Получает ли компания достаточную доходность на инвестиции в человеческий капитал Получает ли она то, за что платит В настоящее время для оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал широко используются такие методы, как опросы работников, сравнительный анализ отраслей, обзоры наиболее прогрессивных форм и методов оплаты труда, но ни один из них не дает исчерпывающего ответа на поставленные вопросы. Поэтому многие компании сталкиваются со следующими проблемами. [c.35]
Поскольку модель гибкой оплаты труда существует наряду с программами льгот и компенсаций, необходимо разработать общую стратегию мотивации персонала, определяющую место и роль модели гибкой оплаты труда, равно как и других программ льгот и компенсаций, методику принятия решений в этом направлении. Так же как на этапах 1, 2 и 3, ее разработка начинается с определения миссии и видения компании, ее общей деловой стратегии и философии мотивации персонала. Инициативная [c.52]
Таким образом, необходимо определить приоритеты мотивации персонала на основе общей корпоративной стратегии, структуры трудовых ресурсов, конкурентных позиций компаний на рынке трудовых ресурсов желательной структуры фонда оплаты труда и компенсаций (его постоянной и переменной составляющей). [c.53]
Мотивация и вознаграждение поощряет использование адекватной схемы финансовой компенсации и программы материальных стимулов, а также нематериальных вознаграждений для тех, кто рискует и проявляет новаторские подходы. [c.172]
Мотивация персонала. Вероятно, в последнее время ни одна из сторон бизнеса не привлекала так много внимания, как вопрос мотивации, по поводу которого было много предложений, в том числе и по части методов мотивации. С ростом использования управленческого учета оказалось, что данный подход действует как хорошее мотивационное средство для улучшения выполнения работы. Каждому менеджеру ставили четко определенные задачи, за которые он нес единоличную ответственность, если при этом была известна своя задача в полном ее объеме и он знал, что от него ждут. Из процесса оценивания менеджер извлекал сведения о том, насколько хорошо он справляется со своей работой, а также, что он примет участие в регулярно проводимых действиях по оценке работы вместе со своим начальником короче, менеджер всегда знал, в каком положении он находится. Кроме того, ему было известно, что его компенсация, премии и прочие вознаграждения будут рассчитываться на базе его личных результатов. Говоря образно, ему не потребуется превращаться в скрипящее колесо, чтобы его поскорее и побольше смазали. Ко всему прочему, менеджер знал, что его коллеги-менеджеры также получили четко выраженные задачи, и все вместе они составляют часть организации, которая знает свои задачи и способы их решения, а не команду корабля без руля и без ветрил, плавающего по океану без пользы для кого бы то ни было. И, наконец, что, вероятно, является одним из главнейших мотивационных факторов управленческого учета, сам способ управленческого учета выращивает сильных менеджеров за счет того, что заставляет их использовать каждую благоприятную возможность. Менеджеры, и только они одни, являются единственно ответственными за успешную работу своих собственных небольших фирм, входящих в состав больших компаний. [c.100]
Свято верьте в аксиому Не хлебом единым жив человек и, соответственно, выделяйте своим менеджерам по минимуму хлеба, ожидая при этом от них настойчивого стремления продемонстрировать выдающиеся результаты. Практикуйте старый обычный подход к компенсации, в соответствии с которым каждый работник каждый раз получает примерно такое же, как и все, повышение, невзирая на значительное различие вкладов разных работников. Не компенсируйте персонал по выработке или вкладу, а только по затраченному труду, независимо от результатов, или от того, что они говорят о том, что могут сделать. Не обижайте никого, независимо от недостатка компетенции, не гарантировав всем повышение заработной платы или повышения в должности. Рассматривайте компенсацию как инструмент социального обеспечения, а не средство стимулирования, продвижения и мотивации. Ваши действия скажутся потом, после того, как утихнут первые громкие речи и прекратится размахивание флагами, а ваши менеджеры начнут удивляться, что же приключилось со второй частью уравнения эффективность равна вознаграждению . [c.450]
Рано или поздно любой производитель придет к выводу, что он платит отдельным своим дистрибьюторам слишком много за то, что они на самом деле делают. Один производитель обнаружил, что он выплачивает посреднику компенсацию за то, что тот хранит товар на своем складе, хотя на самом деле товар хранился на складе производителя и за его счет. Должна быть установлена система скидок, согласно которой производитель будет компенсировать расходы посредников по каждой согласованной заранее операции. Тех, чья деятельность недостаточно активна, следует переобучать, менять мотивацию. Если же компания-посредник так и не наладит работу, лучше вообще отказаться от ее услуг. [c.617]
Оценка результатов труда торгового персонала позволяет получить информацию, которая дает возможность проверить, достигнуты ли поставленные цели. Оценивая результаты труда торгового персонала, можно получить предварительную информацию, позволяющую определить необходимые меры мотивации, а также общее направление процесса обучения и переподготовки этого персонала. Выявляя достоинства и недостатки каждого продавца, процесс обучения можно сфокусировать на исправлении этих недостатков, а систему стимулирования ориентировать на компенсацию выявленных слабых мест, таких как поиск новых клиентов для компании. [c.367]
Компенсация и мотивация. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность [c.218]
К третьей группе факторов мотивации относятся так называемые социально-страховые. Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособность либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерь близких, пожары, стихийные бедствия — во всех этих случаях фирма может взять на себя определенные компенсации. Но главное здесь — пенсионные пособия, обеспечение и [c.185]
Руководство деятельностью торговых агентов состоит из сложного комплекса вопросов отбор, прием на работу, подготовка, создание высокой мотивации, компенсация и оценка труда. [c.139]
Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников. [c.37]
Хотя снижение цены может позволить фирме завладеть долей рынка конкурента, это также подразумевает компенсацию тем клиентам, которым пришлось уплатить более высокую цену. В результате у фирм снижается мотивация сбить цену, поэтому договоренности в сфере ценообразования при отсутствии принципа оказываются более стабильными. Другими словами, правило, которое на первый взгляд выглядит как защита от высоких цен, в конце концов само приводит к высоким ценам. Занимательный пример этого представляет собой рынок мощных турбогенераторов в 1960-х и 1970-х годах (вставка 8.5). [c.147]
Одной из функций высшего руководства по отношению к управленческому аппарату в условиях кризиса является мотивация к активной творческой деятельности. Практика показывает, что в условиях организационного стресса прямые экономические средства (премирование, штрафы, сдельщина и т.п.) малоэффективны. Многие управленческие работники оценивают для себя продолжение трудовых отношений с кризисной фирмой лишь по одному граничному параметру, а именно хватает зарплаты (должностного оклада с доплатами и т.п.) на жизнь или нет В такой ситуации всякие премии за управленческую активность, как правило, не действуют, поскольку они рассматриваются как прямая компенсация за их нервные перегрузки. [c.408]
Психологические интерпретации власти, исходя из ее бихевиористского понимания как поведения реальных индивидов, пытаются раскрыть субъективную мотивацию этого поведения, истоки власти, коренящиеся в сознании и подсознании людей. Одно из виднейших направлений подобных интерпретаций — психоанализ, который трактует стремление к власти как проявление, сублимацию подавленного либидо, представляющего собой подверженное трансформации влечение преимущественно сексуального характера или психическую энергию вообще. Стремление к власти, и особенно обладание ею, выполняет функцию субъективной компенсации физической или духовной неполноценности. Власть возникает как взаимодействие воли к ней одних и готовности к подчинению, добровольному рабству других. Согласно 3. Фрейду, в психике человека имеются структуры, делающие его предрасположенным к предпочтению рабства свободе ради личной защищенности и спокойствия. [c.98]
В следующих главах мы рассмотрим, каким образом сбалансированная стратегия мотивации работников, включающая текущую заработную плату, льготы, компенсации и перспективы карьерного роста, превращается в эффективное средство достижения компанией своих финансовых целей. В конце концов, если человек это стиль его жизни, то компания это ее политика стимулирования персонала. [c.35]
Интернет. Продавец - гаечный ключ, соединяющий звенья между компанией и потребителями. Продавцы могут устанавливать непосредственный и прямой контакт с покупателями, встречными возражениями, преодолевать падение потребительского спроса, и развивать долгосрочные отношения, которые приводят к различным возможностям взаимных продаж. Недостаток личных продаж - расходы, связанные с ними. Поэтому это не используется в целях достижения массового рынка. Кроме того, усовершенствования в телекоммуникациях позволяют возрастающему числу продавцов работать дома, с их подключенными к офису компьютерами, факсимиле и сотовыми телефонами. Торговый агент - важный стратегический инструмент, потому что он устанавливает особую связь продаж с потребителями и имеет доступ к важной информации, относящейся к окружающей среды. Существует много различных типов продавцов и их задач. Менеджмент торговли включает набор, отбор, наем, обучение, мотивацию, оценку, и, иногда, увольнение персонала. Каждый торговый штат, даже если это только одно лицо, должен управляться. Компенсация торговым агентам - часто трудная задача управления, потому что они затрагивают чувствительные вопросы потребителей. Так как смена персонала дорогостоящее, производство должно прелагать усилия для поддержания персонала хорошо обученным, идущим в ногу со временем, активным и заинтересованным в успехе дела. [c.90]
Решения, принимаемые при управлении торговыми агентами, включают определение целей торгового агентства, их установка, пополнение, отбор, обучение, компенсации, мотивация, оценка, и умение реорганизовать работу штата [c.95]
Мотивация труда (деятельности) работника всегда сопряжена с компенсацией труда, то есть с общей системой вознаграждений. Существует большое число факторов и способов воздействия на мотивацию труда человека. [c.91]
Никто точно не знает, как действует механизм мотивации труда, какой силы может быть мотивирующий фактор и когда он срабатывает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что каждый работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника и проведения им досуга, а также дают уверенность и высокое качество жизни в перспективе. [c.92]
Как было отмечено ранее, paaitf p компенсаций зависит от вида работы tiftbiTOHorn персонала. Несмотря на то, что влияние конкурентов, мотиваций и философия компании тоже играют свою роль, программа компенсационных выплат должна учитывать разнообразие видов работы торговых представителей, для которых она создана. В этой главе мы рассмотрим, каким образом вид работы сбытового персонала илияет на планирование компенсационных выплат. Мы увидим, как сочетаются различные аспекты деятельности сбытового персонала в разных видах его работы. Затем мы проанализируем ошибки Е планировании сбытовой деятельности и их влияние на эффективность плана компенсационных выплат. И наконец, мы приведем примеры видов работы сбытового персонала и программ оплаты каждого из них. [c.61]
Сейчас многие менеджеры жалуются, что из-за сильной конкуренции им становится все труднее привлекать и удерживать на работе высококвалифицированный и творческий персонал. Растущее осознание того, что поиск, мотивация, развитие и сохранение компетентных работников это ключевой фактор успеха в бизнесе, выдвигает новые требования к отделам кадров (Human Resour e HR). Сегодня их функции рассматриваются гораздо шире, с точки зрения возможного вклада в развитие бизнеса, по сути, так же как функции отделов финансов, маркетинга, сбыта и продаж, бухгалтерии. Традиционно находившиеся в ведении отдела кадров программы оплаты и стимулирования труда (зарплата, премии и компенсации, обучение) теперь рассматриваются как инвестиции в развитие компании. Прежде эти программы зачастую проводились автономно, вне связи с общей деловой стратегией компании. Но вовлечение HR в реализацию общей стратегии и обеспечение при быльности компании требует решения ряда непростых вопросов. [c.32]
Анализ полученных данных позволяет компании-поставщику выявить несоответствия между реальным вкладом дистрибьюторов и получаемым ими вознаграждением. Так, один из производителей был немало изумлен, узнав, что выплачивает посреднику компенсацию за то, что тот хранит товар на своем складе, хотя на самом деле товар складировался у производителя и за его счет. Должна быть установлена система скидок, согласно которой производитель компенсирует расходы посредников по каждой согласованной заранее операции. Если деятельность посредника неудовлетворительна, следует оказать помощь в обучении его сотрудников, изменить систему мотивации или, наконец, вообще отказаться от его услуг. [c.511]
Каковы бы не были наши взгляды на трудовую мотивацию (см. Гл. 1), вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать прямопротивополож-ное воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее. [c.221]
Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого сотрудника с целями подразделения. В тоже время, существует немало сложностей при применении данного метода, особенно в больших организациях, связанных с ограниченными возможностями отдельного сотрудника повлиять на конечные результаты компании. Поэтому могут возникать, ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры получают такое же вознаграждение как лучшие работники и, наоборот, прекрасно выполняющие свои обязанности сотрудники страдают из-за неудачной работы подразделения в целом. Специалисты в области компенсации отмечают также ограниченность планов типа Скэн-лон, ориентирующих производственное поведение сотрудников только на один, пусть даже очень важный для подразделения показатель. [c.268]
По-в ид iu. i ом) т ор во е ые пре д с т а в и т ел к и 2 и ор пру ю т о тде ль н ы с пункты плана компенсаций. Такая ситуация чаще нее го является следствием неправильной разработки программы компенсаций, а [ е отсутствия мотивации. Программа несовершенна, если имеются недостатки в стратегии и если деятельность топ-менеджеров, нескоординирована, Слишком много показателей производительности, влияющих на размер заработка, неадекватные оценки, заведомо недостижимые цели — все это может заставить торговых представителей игнориронать один или несколько пунктов плана. Решение заново определить задачи сбытового персонала и разработать план компенсационных выплат. [c.21]
Торговые представители пол чиня юте я другим законам. Уровень ожидаемой производительности трудя и ПСДВ для торговых представителей назначают тогт-менсджеры по продажам. Они же разрабатывают формулу для расчета компенсаций и назначают к поты, чтобы обеспечить мотивацию it нужное распределение производительности в группе то pro ник пред ставится ей, рассчитать размер минимальных, основных и максимальных компенсационных выплат. [c.34]
Формула растущих комиссионных с прогрсссишюй стайкой обеспечивает лучшую мотивацию сбытоиого персонала, чем план фмксиро кднпых комиссионных. Используйте ту формулу расчета компенсаций, если прологе и ваших товаров / услуг связаны со значительными трудностями, но компании жизненно необходимо их осуществить, [c.83]
Соберите лополнителшую информацию по мотивации сбыто ноги персонала Провидите собрания на местах и обсудите выгодные сюроны программы компенсаций Проведите опрос, используя Ин-трднет. Зада иге продавцам вопросы по следующим аспектам, [c.193]
Критики программ Медикэр и Медикейд и главной частной страховой фирмы "Голубой крест — Голубой щит" заявляют, что способ компенсации, например, за больничные расходы был изначально определен таким образом, что мало стимулировал эффективность. Компенсация исходила из затрат больниц, вплоть до максимума, определенного издержками всех больниц в предшествующем году. Эта система не стимулирует больницы к сокращению их расходов ниже уровня максимальной компенсации. Если бы, наоборот, взносы за различные услуги—лечение различных болезней — были фиксированными, каждый госпиталь имел бы стимул к сокращению расходов на обслуживание, так как некоторая часть стоимости оставалась бы как прибыль. Это, конечно, вид мотивации, который работает на других рынках и заставляет фирмы изобретать менее дорогие способы производства товаров и услуг. Такая система была внедрена в программе Медикэр в 1983 г. В соответствии с новой системой, основанной на группировке по диагнозам (ГД), госпиталь получает твердый фиксированный платеж, определяемый главным образом диагнозами пациентов независимо от действительных [c.286]
Несомненно, человек оценивает привлекательность тех или иных возможностей трудоустройства не только по величине заработной платы. На его выбор влияют также дополнительные компенсации и льготы, которые предлагает компания, перспективы дальнейшей карьеры и профессионального роста. Оценивая стратегию мотивации персонала в целом, необходимо принимать во внимание связь между ремя ее основными компонентами (рис. 1.1). [c.32]