Управление процессом реализации стратегии

Управление процессом реализации стратегии  [c.319]

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены  [c.10]


Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование сверху вниз , при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх , при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.  [c.21]


Обеспечивают ли системы информации и измерения данные необходимые для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им  [c.467]

Однако тексты глав отличаются от текстов шестого и седьмого изданий. Новые концепции, аналитические инструменты и методы менеджмента продолжают появляться в литературе по стратегическому управлению со скоростью, которая требует внесения в каждое новое издание значительных изменений с тем, чтобы содержание глав не отставало от передовых достижений в этой области. Если в предыдущих изданиях изменения текста производились главным образом в главах, где речь шла о стратегическом анализе и формировании стратегии (поскольку прогресс в учебной литературе в течение многих лет шел быстрее в области формулирования стратегий, чем в их реализации), наиболее значительная правка в восьмом и девятом изданиях отмечается в главах, где описывается процесс реализации стратегии. С момента последнего редактирования нашего текста стало ясно, что произошли революционные изменения в подходах к тому, как надо управлять. Книги, журналы и деловая пресса переполнены научными сообщениями и докладами, в которых описываются новые методы и управленческие подходы, направленные на восстановление конкурентоспособности, рационализацию операций, а также на повышение тем или иным образом степени удовлетворения акционеров. По всему миру компании организуют свою работу на основе объединения усилий, полной реорганизации бизнеса, конкурирования на базе использования организационных возможностей, дифференцированных свойств продукции, а также путем упрощения организационной структуры.  [c.428]

Эти новые веяния являются не только долговременными, имеющими фундаментальное значение дополнениями к теории процесса управления, но и представляют собой ценные новые методологии, которые способны повысить степень эффективности реализации стратегии. Включение их в данную книгу подтолкнуло нас к проведению полномасштабного пересмотра своего собственного подхода к оценке процесса реализации стратегии. Мы разделили рассматриваемый материал на три полноценные главы, разработали новую концептуальную основу, а также включили новый материал по стимулированию персонала, командной организации, упрощению организационной структуры и устранению в ней излишних звеньев, способам достижения основных преимуществ и повышения организационных возможностей, реорганизации, программам лучшего ведения дел, интегрированному управлению производством, а также здоровой (в противоположность нездоровой) корпоративной культуры. Результатом явился свежий, основанный на здравом смысле подход к реализации стратегии, который в высшей степени совпадает как с последними научными разработками, приводимыми в литературе, так и с современной практикой управления.  [c.428]


Стратегическое управление — процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.  [c.29]

Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии 193  [c.193]

Занятия по теме Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии (4 часа)  [c.379]

И. Ансофф рекомендует рассматривать Стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией [6], [7].  [c.16]

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими.  [c.366]

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации) и управления ими.  [c.424]

Сбалансированная система показателей базируется на прописанной стратегии компании, которая играет роль своеобразного фундамента для построения BS . Если стратегия компания не сформулирована, то эта система строится на песке . Проведение стратегического анализа должно быть частью процесса построения BS . Видение и базовая стратегическая ориентация должны быть сформулированы еще до процесса построения сбалансированной системы показателей. Построение BS осуществляется в пять этапов конкретизация стратегических целей, построение причинно-следственных связей между стратегическими целями, выбор показателей, определение целевых значений показателей, разработка стратегических мероприятий. Прохождение этих пяти этапов необходимо для построения BS и в сфере общественного управления. Результат, представленный в таблицах, причинно-следственных цепочках целей и текстовых комментариях, служит основой для последующего мониторинга процесса реализации стратегии.  [c.431]

Реструктуризация в широком смысле — это изменение структуры, способы организации системы. Реструктуризация системы управления компаний — это изменение целей и стратегии компании организационной структуры управления, способствующей реализации стратегии бизнес-процессов, обеспечивающих реализацию функций исполнительных звеньев организационной структуры.  [c.235]

Следующее концептуальное положение обосновано в третьем разделе монографии. Речь идет о разработке базирующейся на теоретической посылке стратегия развития региона есть экономический товар концепции маркетинга стратегии развития региона, которая включает в себя совокупность теорий, общих и специальных принципов, технологий и инструментов маркетинга, используемых в целях разработки эффективных механизмов управления процессами формирования и реализации стратегии развития региона.  [c.88]

Данные основные теоретические положения образуют в монографии общую концептуальную схему, через призму которой посредством конкретизации рассматриваются все частные аспекты управления процессами формирования и реализации стратегии развития региона. Среди них читатель найдет немало интересных теоретических находок. Одной из них является методика выбора оптимальной стратегии развития региона, позволяющей свести к минимуму потери, которые могут возникнуть в процессе перехода региональной социально-экономической системы из одного состояния в другое. Своевременность описываемой в монографии методики подтверждается выдвинутым Президентом РФ в октябре текущего года принципом не навреди , который следует соблюдать при разработке планов социально-экономического развития.  [c.88]

На наш взгляд, степень обоснованности ряда теоретических положений была бы выше в случае их иллюстрации на практических примерах. Это замечание относится к описанию действия механизма управления процессами формирования и реализации стратегии развития, а также процесса согласования мероприятий, осуществляемых в рамках внутреннего и внешнего маркетинга региона. Следует отметить постановочный характер отдельных предложений, выдвинутых в монографии. Так, было бы целесообразно конкретизировать предложение по совершенствованию статистической отчетности, отражающей реализацию стратегии развития региона. Заключительный параграф монографии, посвященный оценке эффективности реализации стратегии развития в регионах, можно было бы расширить за счет увеличения круга анализируемых показателей.  [c.88]

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.  [c.185]

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.  [c.188]

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими , определенными проблемами.  [c.9]

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.  [c.14]

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие  [c.55]

Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.  [c.116]

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Они должны знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Т.е. происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий консенсус.  [c.117]

Управление формированием инвестиционных ресурсов. В процессе реализации этой функции прогнозируется общая потребность в инвестиционных ресурсах, необходимых для реализации разработанной инвестиционной стратегии по отдельным этапам ее осуществления определяется возможность формирования инвестиционных ресурсов за счет собственных источников (прибыли, амортизационных отчислений и т.п.) исходя из ситуации на финансовом рынке (прежде всего, нормы ссудного процента) определяется целесообразность привлечения  [c.62]

Ориентация на профессиональный аппарат инвестиционных менеджеров в процессе реализации инвестиционной стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров инвестиционной стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты — инвестиционные менеджеры. Эти менеджеры должны быть ознакомлены с основными принципами стратегического управления, механизмом управления реальными инвестиционными проектами и портфелем финансовых инвестиций, владеть методами стратегического инвестиционного контроллинга.  [c.183]

Стратег — это руководитель, облеченный широкими полномочиями. Стратегический менеджмент — программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих. Стратегическая ориентация — ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Ключевые вопросы при разработке стратегии Какую пользу принесет для предприятия Оправдаются ли затраты Нет ли предпочтительных альтернатив Обеспечивается ли решение сегодняшних проблем  [c.56]

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.  [c.24]

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.  [c.28]

Тарифы управления энергоэффективностью могут быть предложены потребителям энергокомпанией в рамках программы управления спросом, а также регулирующими органами в процессе реализации региональной энергетической стратегии. Один из подходов, направленных на либерализацию тарифной политики при усилении взаимодействия энергокомпании с потребителями, состоит в следующем.  [c.220]

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере устареть еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы  [c.57]

В процессе проведения стратегических преобразований неизбежно будет возникать сопротивление их воплощению в жизнь. Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть и более серьезную, угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Очень важно, чтобы руководитель видел объективные причины этого процесса и заранее готовил мероприятия по управлению сопротивлением реализации стратегии. Подходов к управлению сопрогивлег нием достаточно много, но только один из них или их синтезированная комбинация будет соответствовать ситуации.  [c.209]

Достаточная способность компании реализовывать свою стратегию — это единственно возможная реакция на актуальную проблему сокращения жизненных циклов стратегий. Однако процесс реализации стратегии на практике представляет собой одну из ключевых проблем стратегического управления предприятием. Такой вывод позволяют сделать результаты проведенного эмпирического исследования, в ходе которого были проанализированы процессы создания и реализации стратегии в крупных немецких компаниях (Al-Laham 1997, s. 458). Первые опыты внедрения сбалансированной системы показателей на немецких предприятиях подтверждают наличие этой проблемы. К числу основных сложностей можно отнести  [c.34]

Эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной организационной жизни представляют многообразные и трудно классифицируемые по определенным основаниям комбинации. Это делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано скорее с чувствованием проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализиро-ванным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осуществление стратегии — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау.  [c.301]