Обычно небольшие предприятия (фирмы), действующие в наукоемких отраслях экономики. Они характеризуются инновационным направлением деятельности (создание и внедрение нововведений), сосредоточиваются в своей деятельности на научных исследованиях, инженерных разработках, характеризуются большой степенью риска. [c.265]
Способный к нововведениям и интуитивный тип— это энергичный, но авторитарный руководитель. [c.72]
Тип, приведенный в табл. 2.3, явно соответствует склонному к нововведениям и аналитическому типу из табл. 2.4. Остается спорным, является ли желательный стереотип поведения японских менеджеров высшего звена фактически осуществляемым стандартом поведения. По моей оценке, в Японии преобладает склонный к нововведениям и аналитический тип и встречается склонный к нововведениям интуитивный . Как могут ся эти два типа Благодаря ротации по многим может выработаться широкий кругозор. При пожизненном найме менеджер приобретает опыт. во многих областях за более чем тридцатилетний срок службы. [c.72]
Высшее руководство — это команда, сочетание мастерства в области сбыта, технологии и управления персоналом. Конкуренция на рынке требует, чтобы организация обладала большой конкурентоспособностью, и компетенция в области сбыта является одним из важнейших ресурсов. Большое значение в Японии придается выявлению семян технологических нововведений, потому что сохраняется технологический разрыв (отставание от высшего мирового уровня технического развития. — Ред.) и к тому же потребитель восприимчив к переменам. Поэтому технические знания тоже являются важнейшим ресурсом и, если значительная часть высшего руководства имеет инженерное и естественнонаучное образование, то внедрение нововведений сильно облегчается. Приверженность философии уважения к каждому человеку в организации требует, чтобы руководство обладало мастерством управления людьми. [c.76]
Если компания в основном озабочена получением прибыли, то она скорее будет сдерживать конкуренцию, нововведения. Она станет приобретать другие чтобы повысить свой доход на одну акцию. [c.85]
Ориентированные на рост компании восприимчивы к нововведениям и нацелены скорее на конкуренцию, чем на протекционизм. Они энергично вкладывают средства в расширение производственных мощностей, не заботясь об источниках этих средств. Чтобы увеличить свою долю на рынке, они занимают деньги у банков. [c.88]
Эти примеры тоже представляют собой явные утверждения о ценности нововведений. [c.103]
В-третьих, философия компаний четко указывает направление усилий работника, а также смысл его работы и тем самым повышает его чувство отождествления себя с компанией н способствует нововведениям. [c.103]
Нововведения в компании разрабатываются многочисленным отрядом квалифицированных инженеров. Около 20 % служащих компании являются выпускниками университетов, они обеспечивают мощь и среднего звена управления, и линейного инженерного персонала. [c.236]
Другим критерием характеристики стиля принятия решений является отношение к нововведениям (см. табл. [c.317]
Причинные связи этого явления показаны на рис. 11.3. Уважение к людям — исходная точка всех других характеристик. Система пожизненного найма вызывает ство все вместе в одной лодке , и работники что чем больше они будут работать, тем больше принесут себе. Существует много возможностей для продвижения наверх и повышения заработной платы, а дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, упор на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшают понимание роли своего труда. Эти два пронизывающих всю систему фактора приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и в конечном счете — к высокой конкурентоспособности на мировых рынках. [c.376]
Решая вопрос об инициативном изменении цен, фирма должна тщательно изучить вероятные реакции потребителей и конкурентов. Реакция потребителей зависит от того, какой смысл усматривают они в изменении цены. Реакции конкурентов являются либо следствием четких установок политики реагирования, либо результатом конкретной оценки каждой вновь возникающей ситуации. Фирма, планирующая инициативное изменение цен, должна также предвидеть наиболее вероятные реакции поставщиков, дистрибьюторов и государственных учреждений. В случае изменения цен, предпринятого кем-то из конкурентов, фирма должна попытаться понять его намерения и вероятную длительность действия нововведения. Если фирма желает быстро реагировать на происходящие изменения, ей следует заранее планировать свои ответные меры на возможные ценовые маневры конкурентов. [c.393]
Вы узнали, что конкурирующая фирма придала своему товару свойство, которое окажет большое влияние на сбыт. На ежегодной специализированной выставке у этой фирмы будет офис для гостей, и на одном из приемов для своих дилеров глава фирмы расскажет им об этом новом свойстве товара. Вы без труда можете послать на этот прием своего соглядатая, чтобы узнать о нововведении. Как вы поступите [c.681]
Повышение культурно-образовательного уровня населения делает неизбежным изменение его потребностей. Растет потребность людей в свободном времени и его продуктивном использовании. В этом же направлении действует свойственный НТР жесткий и быстрый ритм нововведений, увеличивающий потребность населения в активном отдыхе. [c.6]
Бизнесмен и менеджер — это не одно и тоже. Бизнесмен — это тот, кто делает деньги , владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом се правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса — это предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека — предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторое нововведение, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, [c.6]
В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы. [c.64]
ЗАДАЧИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок (пример З.1.), когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги Богатство народов , опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что.специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит. [c.94]
После национализации британской угледобывающей промышленности, последовавшей после окончания второй мировой войны, в работу этой организации были внедрены новшества, способствовавшие повышению производительности и улучшению условии труда. Технология массового производства, преобладавшая в период внедрения этих нововведений, называлась методом длинного забоя. У рабочих ома не вызывала положительной реакции. Работа была тяжелой, is высшей степени специализированной и очень строго определенной по последовательности операций, т.е. полностью структурированной. [c.107]
Национализация британской угольной промышленности дала возможность внедрить нововведения в организацию рабочих групп. Попытки рассматривать и учитывать социальную структуру одновременно с технической структурой возымели, как оказалось, положительный эффект было уделено больше внимания подготовке каждого шахтера, обучению его выполнению различных операций и заданий, все это благотворно сказалось на производительности и условиях труда. [c.108]
Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. [c.125]
Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданное поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией. [c.355]
Но такие фирмы обладают одним большим преимуществом перед фирмами, действующими в рамках одной страны. Они испытывают воздействие большего числа разнообразных стимулов со стороны окружающей среды. Обширный спектр предпочтений покупателей, широкий спектр линий поведения конкурентов, более серьезный перечень различных государственных заказов, значительно более разнообразные источники технологической информации — все это представляет собой эффективный механизм для различных нововведений и приобретения фирмой богатого [c.414]
Один из исследователи провел классификацию групповых норм 1 гордость за организацию 2) достижение целен 3) прибыльность 4) коллективный труд 5) планирование 6) контроль 7) профессиональная подготовка кадров 8) нововведения 9) отношения с заказчиком 10) защита честности . Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив к мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений. [c.449]
Если указанные условия не выполняются, то изложение философии, конечно, не гарантирует успеха. Правило Эйдай сангё — тихо уходить из компании — не основано на настоящем изучении успеха и не i ет важность приверженности к нововведениям. Ван кит , компания, выпускавшая спортивную одежду молодежи, тоже обанкротилась. Ее философия к лозунгу Наслаждайтесь работой, хорошо проводите время . Стиль руководства был ориентирован на моду. За философией не стояло никакого реального обучения на успешном опыте, и она не способствовала введению нужной структуры управления и системы. [c.103]
В Швейцарии технологические нововведения стали источником конфликта между изготовителями деталей, которые поэтому противились переменам. Сейко сама изго-свои основные детали и не имела трудностей с технологии. К тому же Сейко была в 60-х [c.154]
Каковы причины этих особенностей Во-первых, успешно функционирующая японская компания восприимчива к нововведениям. Она считает, что для перехода на новую технологию или производство нового товара она сама должна производить ключевые компоненты или покупать пх у фирмы, ассоциированной в группу. В конкурентной борьбе слишком поздно использовать узлы и детали, уже имею-на рынке. Примером может служить раннее исполь-полупроводников в радиоприемниках и телевизорах компаниями Сони и Хитати . Другой пример — разработка миниатюрных кварцевых часов компанией Сони , которая начала производить интегральные схемы, жидкие кристаллы, миниатюрные кварцевые резонаторы и шаговые двигатели чтобы быстро расти, необходимо было иене только внутренние, но и внешние ресурсы, а и обеспечить при этом быстрое внедрение новых ша была вертикальная квазиинтеграция. К ней прибегли компании, выпускавшие автомобили, электротовары, сталь и некоторые виды точных станков. С другой стороны, второстепенные производства не интегрировались, чтобы не распылять ограниченные ресурсы, необходимые для наиболее эффективного обеспечения роста. [c.177]
Успешно функционирующие японские компании ут-свою философию предпринимательства путем целей и миссии. Ясная предприниматель-философия повышает отождествление служащих со своей компанией и облегчает нововведения. Этот вопрос рассматривался в гл. 3. Многие эффективно действующие и английские компании имеют четко сфор- [c.213]
Философия японской корпорации имеет три особенности. В ней делается упор на 1) служение обществу 2) взаимное сотрудничество и гармонию 3) уважение к человеку. Первый принцип призван подчеркнуть важность нововведений, к которым необходимо стремиться не только из-за большой прибыли. Второй принцип призван акцентировать внимание на роли работника компании, не сводить ее к роли винтика в огромной машине. Третий а показать, что компания является сооб-1, а не просто производственной единицей. [c.214]
Человеческий фактор. Указанные выше нововведения оказались возможными потому, что высшее руководство этих компаний действовало напористо. Оно вкладывало капитал в расширение и модернизацию оборудования, энергично привлекая чужой капитал (в 1980 г. отно- [c.233]
Мягкость организационной структуры благоприятный климат для нововведений. Когда обязанности четко определены, а заработок определяется долж-, рабочий сопротивляется перемене работы, свя-с нововведениями. Когда же работники разных уровней входят в разные профсоюзы, как, например, в I, изменения встречают еще более сильное [c.353]
Экономический эффект должен отражать суммарно вклад всех стадий жизненного цикла нововведения НИОКР — производство— использование с учетом всех сопутствующих позитивных, а также негативных результатов, включая экономические оценки социальных и экологических последствий реализации мероприятий. [c.82]
Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подраз- [c.117]
Атари . В результате она потеряла 283,4 млн. долл. во втором квартале 1983 г. Подобным образом фирма Харлей-Дэвидсон , которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила за собой лишь 5%, а к 1983 г. — 3,7%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы Хонда , Ямаха , Судзуки и Кавасаки . То, что казалось фирме Харлей-Дэвидсон зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто совсем иное, перепроектировав мотоциклы и высоко эффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по иному — превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области. [c.124]
Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер. Например, в 1979 г. фирма Дженерал Моторс согласилась дать несколько сот миллионов долларов взаймы своему традиционному сопернику, корпорации Крайслерх Вероятно, Дженерал Моторс хотела помочь Крайслеру помешать иностранным автомобилестроителям добиваться все больших успехов на американском рынке. Если бы фирма Крайслер разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль ее развитую дилерскую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие. [c.124]
СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать сэвсршснствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем ПОЗЕОКИТЬ и получите отлеты па исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных места , в том числе и Б разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо43. [c.189]
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования1. К ним относятся распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. [c.256]
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. [c.361]