Стратегии на стадии зрелости [c.202]
Дифференцированная, индивидуальная деятельность фирмы с группами потребителей, учет особенностей поведения потребителей на каждой из фаз стадии зрелости и проведение маркетинговых мероприятий по удержанию потребителей на рынке оказывают значительную поддержку в продлении жизни товара и в стабилизации положения фирмы на рынке. Однако ситуация, когда товар находится в стадии зрелости, требует от фирмы постоянного поиска новых путей повышения качества товара, совершенствования маркетинговой деятельности и интенсификации коммуникаций с потребителями. В качестве основных стратегий на стадии зрелости целесообразно использовать различные сочетания маркетинговых стратегий модификации рынка, товара и маркетинга-микса (табл. 4.3). Эффективной может стать работа по поиску способов более разнообразного использования товара и новых сфер его применения. [c.239]
Классическая ситуация, при которой целесообразно использование оборонительной стратегии, - это борьба за сохранение положения лидера на рынке, находящемся на стадии зрелости или спада. В этом случае продукт компании-лидера рынка генерирует положительный поток денежной наличности, который можно использовать для создания других продуктов или для инвестиций в разработку новой продукции. Важно и само поддержание лидерства на рынке, потому что лидеры торговой марки пользуются рыночной властью над каналами распределения, имиджем торговой марки, а также эффектом кривой опыта, что приводит к снижению издержек. Поддержание лидерства может привести к монополии на рынке, находящемся на стадии спада, когда его покидают более слабые конкуренты. [c.196]
На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления,где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и предельно использован потенциал синергетического эффекта. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной налич- [c.200]
На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса. [c.43]
Предприятия (организации), применяющие стратегию прибыли, находятся обычно на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты. [c.61]
Стратегия удержания присуща для группы "Дойные коровы". Наиболее характерным для этой стратегии является то, что если рыночный рост замедляется и затем снижается на стадии зрелости, рыночные доли конкурентов стремятся к стабилизации и стоимость дополнительного проникновения на рынок становится значительно больше, чем на ранних стадиях. С этого момента предприятиям становится нежелательно совершать дополнительные вложения в развитие этой группы. [c.22]
Четвертым фактором является сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Стратегия комплексного сбыта продукции вместе с услугами играет, как правило, большую роль на ранних стадиях жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил еще опыта в использовании нового изделия, а конкурирующие специализированные фирмы по оказанию сопутствующих услуг пока не занимают значительных позиций на рынке. Стратегия комплексного сбыта может применяться и на стадиях зрелости и спада, если фирма утвердится на рынке в качестве поставщика всего комплекса услуг, связанных с данным [c.105]
Фирма создает и реализует продукт. Но ее поведение находится при этом под сильным обратным воздействием продукта, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Проходя отдельные фазы жизненного цикла, продукт оказывает влияние на все сферы и функции управления, требуя их соответствующей модификации. В зависимости от того, в какой фазе находится продукт, определяются цели и стратегии, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией продукта, строятся управленческие и информационные схемы и т.п. Например, если на стадии разработки продукта стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление должно исключать импровизации и риск, должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта, с тем чтобы обеспечивать максимально возможное поступление денег. [c.172]
На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии [c.202]
| Таблица 4.3. Основные стратегии маркетинга на стадии зрелости продукта |  |
Основу приростного стиля инвестиционного поведения составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня инвестиционной деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических инвестиционных решений. Кардинальные изменения направлений и форм инвестиционной деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия. Такой стиль инвестиционного поведения характерен обычно для предприятий, достигших стадии зрелости своего жизненного цикла. [c.179]
Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными. [c.14]
Вследствие изменения на протяжении жизненного цикла товара экономических и конкурентных условий компании-поставщики несколько раз пересматривают маркетинговые стратегии. Технологии, разновидности товаров и марки товаров также имеют состоящие из нескольких этапов жизненные циклы. В процессе развития товары проходят обычно несколько стадий внедрение на рынок, рост, зрелость и спад. Большинство из представленных сегодня на рынках товаров находится на этапе зрелости. [c.341]
Основной вывод, который можно сделать по результатам анализа жизненного цикла продукта, следующий фирма должна ориентироваться преимущественно на стадии роста и зрелости продукта. Однако в последнее время практика показывает, что такая стратегия не является универсальной и не всегда приносит коммерческий успех. Не случайно сейчас при маркетинговых исследованиях большое внимание уделяется анализу перспектив сбыта в условиях спада в отрасли, причем основное внимание уделяется анализу особенностей стадий спада и выработке критериев приемлемости сбыта в зависимости от этих особенностей. Задача фирмы состоит в поиске ниш сохраняющегося спроса и [c.100]
Стратегия бизнес-портфеля предусматривает сочетание формирующихся направлений бизнеса на ранних стадиях эволюции рынков и создание конкурентоспособных направлений бизнеса на стадии рыночной зрелости. [c.334]
Таким образом, стратегия бизнес портфеля предусматривает сочетание формирующегося бизнеса на ранних стадиях эволюции рынков и сформированного конкурентоспособного бизнеса на стадии рыночной зрелости. Стратегия сбалансированного портфеля позволяет компании готовиться к будущему, инвестируя в потенциальных победителей. [c.336]
Наконец, в-третьих, на стадии роста начинают формироваться стратегии-лидеры и устанавливается лидерство в отрасли. Лидеры — это те компании, которые агрессивно заполучили свою долю рынка на ранних стадиях, приобрели опыт и создали возможность экономить на эффекте масштаба в производстве и маркетинге. К тому времени, когда отрасль достигает зрелости, удельные издержки у этих компаний оказываются ниже и они обладают мощными системами маркетинга и распределения. Лидеров затем уже тяжело вытеснить, если только конкурент не сможет выпустить радикально новый товар или изобрести новую стратегию маркетинга. [c.464]
Когда рынок достигает стадии зрелости, количество новых участников резко снижается и компании начинают его покидать. Медленный рост обычно приводит к уменьшению количества конкурентов. Долгожителями все чаще остаются те, кто следовал стратегиям-лидерам получения большой доли рынка, обладания широким ассортиментом и выходом на мировой рынок. Поэтому менеджеры компаний-новаторов должны осознавать, что время на освоение новой продукции всегда будет коротким и скоро им будет брошен вызов как со стороны небольших мобильных последователей, так и богатых ресурсами гигантов. Если же им суждено выжить, уровень технологии должен соответствовать стратегии быстрого овладения рынком и создания жизнеспособной торговой марки. [c.464]
В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. [c.161]
Особенности стратегического планирования деятельности крупной фирмы связаны с ее достоинством — снижение предельных и удельных издержек — и недостатком — снижением ее гибкости пропорционально росту фирмы. Стратегия крупной фирмы основана на диверсификации производства, т.е. процессе расширения фирмы, которое выражается в увеличении ассортимента продуктов (которые могут быть никак не связаны) и/или числа обслуживаемых рынков. В первом случае речь идет о портфельном планировании, а именно о планировании совокупности товаров и услуг, находящихся на различных стадиях жизненного цикла. Основная задача такого планирования — формирование рационального продуктового портфеля. Рациональность этой стратегии заключается во включении в портфель таких продуктов, чтобы в любой момент времени тех из них, которые находятся на стадиях внедрения, роста и зрелости было бы значительно больше, чем находящихся на стадии спада. [c.129]
На стадии зрелости рынок стаьовится более концентрированным и дифференциация продукта существенно снижается. Для компаний с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную долю и пожинать (собирать) прибыль от кривой опыта, таким образом происходит сосредоточение на снижении издержек. Для тех компаний, которые имеют среднюю силу, единственный путь - это увеличение доли через поглощение более мелких компаний, или в качестве альтернативной стратегии компания может искать пути постепенного оттягивания сил с рынка путем блокирования новых вложений и общего "бегства" бизнеса. На матрице эта стратегия обозначена как "выборочно сжиматься". Для тех компаний, которые нашли себя в категории с низкими силами бизнеса, предпочтительно выйти из отрасли, стараясь минимизировать потери. [c.32]
Из этой теории жизненного цикла товара обычно выводятся возможности ее применения в рамках стратегии маркетинга, маркетинга-микс и организации маркетинга (см., например, Levitt, 1965) (см. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА И МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГ-МИКС). Основные рекомендации сформулированы в табл. 1. Считается, что на стадии выведения на рынок стратегической целью должно являться агрессивное развитие рынка, когда основное внимание уделяется наиболее склонным к инновациям потребителям и необходимости выявления возможных конкурентов. По мере того как товар переходит на стадию роста, количество конкурентов увеличивается. Это означает, что изначальный товар должен быть усовершенствован с помощью всевозможных новых характеристик и дополнений ассортимента, цены должны быть снижены, а интенсивность сбыта усилена, ведь на этом этапе происходит формирование массового рынка. По мере того как товар выходит на стадию зрелости, начинают снижаться прибыли, конкуренция становится все более интенсивной, поэтому руководство фирмы должно перестать уделять основное внимание маркетин- [c.456]
Если фирма, бросающая вызов, атакует на стадии зрелости, то также можно провести аналогии с войной. Ф. Котлер и Р. Синг (Kotier and Singh, 1981) описывают фронтальную, фланговую, окружение, партизанскую войну и тыловую стратегии атаки. [c.472]
Товарная стратегия часто зависит от стратегии каналов распределения, поскольку ключевые моменты товарной стратегии настолько тесно связаны с элементами стратегии сбыта, что неувязки между ними могут означать провал обеих (Rao and M Laughin, 1989). Например, успешное производство новых товаров в значительной мере основывается на поддержке ключевых участников канала сбыта при передаче товара, размещении его в витринах и продвижении. Товарные стратегии, реализуемые на различных стадиях жизненного цикла товара, оказывают большое влияние на управление каналами сбыта. На стадии зрелости, например, когда конкурирующие товары особенно яростно борются за место на полках магазинов, [c.546]
Для стадии зрелости существуют две стратегии оборонительная и наступательная. Целью оборонительной является сохранение прежней доли рынка от покушений замещающих товаров. Основные усилия направлены на сокращение производственных издержек и устранение слабых мест товара. Возможны изменения в комплексе маркетинга, например, улучшение упаковки или смена темы рекламы. Приобретают все большую важность вопросы ценообразования, поскольку потребители становятся менее отзывчивыми на мероприятия по продвижению товара. Последние переориентируются с потребителей на дилеров. Так, например, компания o a- ola столкнулась с проблемой сокращения спроса на свои напитки в связи с сокращением рынка, представленного тинэйджерами. Компания прореагировала перемещением денежных средств, затрачивавшихся прежде на ведение рекламной кампании в общенациональных СМИ, непосредственно в места продаж и на ценовые премии, предназначенные на повышение лояльности более 500 независимых заводов безалкогольных напитков, занятых производством, складированием, распределением, продажами и маркетингом товаров компании. (Недопустимо недооценивать важность каналов распределения - особенно это важно на стадии зрелости.) [c.222]
Анализ потенциала роста СЗХ (отрасли промышленности) проводится по показателям, описанным в разделе 2.3 настоящего исследования. Используются также методы определения потребности в нововведениях на различных стадиях динамики спроса на продукцию Заказчика и его инвестиционную активность. При этом нужно исходить из понимания того, что задача продуктовой стратегии производителя товара - это своевременное введение улучшений в его потребительские свойства и технологии. А задача стратегии СБЕ ИНФ - своевременно уловить тенденцию изменения спроса на технологические нововведения. Оценка зрелости рынка нововведений к стратегия действий инновационной научно-технической фирмы на стадиях развития цикла жизни спроса на продукцию потенци зльного Заказчика нововведений представлены на рис. 33. [c.114]
На этапе зрелости некоторые компании отказываются от производства товаров, пользующихся наименьшим спросом у потребителей, предпочитая направить ресурсы на производство наиболее прибыльных, а также новых товаров. Считалось, что такие отрасли промышленности, как автомобилестроение, производство мотоциклов, телевизоров, часов и фотоаппаратов, находятся в стадии спада, пока японские производители не доказали обратное, найдя и предложив потребителям новые ценности. Казавшиеся уже вышедшими из употребления марки пищевой соды Jell-O, Ovaltine и Arm Hammer достигли нового пика популярности благодаря стратегии маркетингового воображения (подробнее об этом будет рассказано в следующей главе). Продавцам необходимо постоянно искать новые пути в использовании неисчерпаемых возможностей модификации рынка, продукта и маркетинга-микс. [c.435]
В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшении до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции либо ее качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены для того, чтобы успешно конкурировать на рынке. [c.79]
На стадиях замедления роста и зрелости основными стратегиями являются рыночное проникновение (увеличение доли организации на существующем рынке) рыночное развитие (освоение новых рынков) продуктовое развитие (усовершенствование продукта) создание внутреннего и совместного венчура (рискового предприятия) диверсификация (проникновение в новую отрасль путем изменения рынков, продуктов, технологий) поворот (сокращение деятельности в неперспективной сфере, сопровождающе- [c.79]
Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка ее реализация усложняется. Изначально компания-первопроходец может поставить себе цель либо стать.ли-дером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по несколькими причинам. Во-первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижение товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит как единственно разумное решение. Во-вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В-третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не ринку в целом, а только одному его сегменту. Например, компания Hewlett-Pa kard обладает большими возможностями на рынке наукоемкой продукции, но не имеет опыта работы на рынке потребительских товаров. Это обстоятельство удержало компанию от входа на растущий массовый рынок сначала с ее электронным калькулятором, а затем и с персональным компьютером. Наконец, многие фирмы занимают единственную нишу просто потому, что они не в силах справиться с поставленной задачей входа на массовые рынки. [c.208]
Очередным стратегическим шагом компании стало полное фокусирование деятельности на создании микропроцессоров, что позволило в несколько раз повысить скорость выведения на рынок новых поколений микропроцессоров, которые были к тому же более сложными и обладали большей скоростью. Некоторые микропроцессоры выводились на рынок, когда предыдущее поколение еще не достигало стадии зрелости. Так, Pentium Pro был выведен на рынок в 1995 г., а его предшественник Pentium достиг пика продаж только в 1997 г. Результатом реализации новой стратегии стало увеличение доли компании на рынке микропроцессоров до 86% в 1999 г. [c.293]
Стратегия. Японский рынок мобильных телекоммуникаций достиг в настоящее время стадии зрелости, а спрос на цифровые коммуникации продолжает расти. Исходя из этого, компания NTT Do oMo определила для себя следующие стратегические области деятельности мультимедийный бизнес и универсальные коммуникации [c.307]