В данной ситуации стратегии лидеров рынка и других его субъектов различаются. Лидеры будут стремиться поддержать привычное покупательское поведение, увеличивая долю своих товаров на прилавках магазинов и вкладывая деньги в регулярную интенсивную рекламу. Конкуренты будут поощрять переключение покупателя с одной марки на другую, предлагая ему товар по специальным ценам, купоны, бесплатные образцы, и выпуская рекламу, убеждающую покупателя попробовать что-нибудь новенькое. [c.255]
СТРАТЕГИИ ЛИДЕРОВ РЫНКА [c.450]
Для большинства руководителей маркетинга оборона и наступление являются привычными и понятными стратегиями. Лидер обороняется, остальные на него нападают. Что же тут может быть нового [c.48]
Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на голову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговых атак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил. [c.90]
Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). [c.241]
В первом случае (рис. 6, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса). [c.39]
Изменяется роль менеджера в организациях. Из профессионального менеджера-командира он должен превратиться в стратега, лидера, консультанта, главной целью которого является участие в коллективной работе данного уровня, выработка у Подчиненных [c.35]
Стратегия лидеров сводится к защите своих позиций на рынке и может иметь следующие разновидности мобильная оборона — расширение своей зоны действий за счет диверсификации производства, выявления более глубоких потребностей покупателей [c.344]
МЕНЬШЕЕ ЧИСЛО ГЛАВ десятое издание сокращено с 24 до 22 глав посредством комбинации тем, которые естественным образом примыкают одна к другой. В гл. 8 рассматриваются все аспекты конкуренции, включая материалы по рыночной стратегии лидеров, претендентов на лидерство, обитателей ниш и последователей. Новая редакция гл. 10 включает в себя анализ дифференцирования и позиционирования рыночного предложения на протяжении всего жизненного цикла товара. [c.21]
Маркетинговая стратегия И ценность. Каждая фирма имеет стратегию ценообразования. Идя на риск чрезмерного упрощения проблемы выбора, можно утверждать, что фирмы должны решить вопрос, придерживаться ли им стратегии низких цен и большого объема (стратегии лидера по объему продукции) или же стратегии высоких цен и низкого объема (стратегии ценового лидера). Используя названия переменных, связывающих рост с ценностью, можно сказать, что этот выбор будет определять маржу прибыли и коэффициент оборачиваемости, используемые при проведении оценки. [c.735]
Успешным компаниям необходимо четко понимать, как меняется внешняя среда, в которой действует бизнес, и какие инновационные процессы происходят за пределами их отрасли, а не только в их виде бизнеса. Чтобы способствовать реализации стратегии, лидеры должны меньше думать о структурах и функциях и больше фокусироваться на процессах, контролирующих ценность, которую они планируют доставить своим потребителям. Питер Кин, автор нескольких книг об управлении знаниями, утверждает Существует все меньше и меньше устойчивых преимуществ по продуктам, преимуществ защищенных рынков и национальных преимуществ. Это означает есть все меньше и меньше способов создания и поддержания рыночной дифференциации. Не могу представить никакого другого способа, при помощи которого компания может выделиться теперь, если не говорить о процессе . В 80-х годах Майкл Портер предложил концепцию цепочки ценности, позволяющую соединить исходные и конечные компоненты бизнеса. Однако сегодня цепь ценности может потребовать более искусного описания взаимодействия компаний и потребителей. Компания может выбрать вариант действий в любом месте в цепочке ценности (рис. 15.1), но мудрые стратеги выбирают ту часть (составляющую) в этой цепи, в которой их компания может добиться превосходных результатов. [c.492]
Люди, на которых возложена реализация стратегии, должны уметь обоснованно судить о контексте, в котором действует их организация, т.е. обладать специальной компетенцией. Лучше остерегаться экспертов, сводящих все сложности реализации к немногим или даже к одной формуле конкретных преобразований. Столь же важно, чтобы занимающиеся реализацией стратегии лидеры хорошо понимали, что у них у самих есть предпочтения и предвзятости, влияющие на процесс. У нас у всех на основе предыдущего опыта и того, что при работе одни подходы нам нравятся больше, чем другие, формируются какие-то допущения и убеждения, какие способы выполнения процессов лучше других. Однако эти убеждения и упущения могут предвзято влиять на решения побудить менеджера, связанного с тем или иным аспектом реализации стратегии, выбрать неподходящие варианты изменений, фильтровать важные вопросы или выбирать неподходящие варианты их решения. [c.546]
Наконец, в-третьих, на стадии роста начинают формироваться стратегии-лидеры и устанавливается лидерство в отрасли. Лидеры — это те компании, которые агрессивно заполучили свою долю рынка на ранних стадиях, приобрели опыт и создали возможность экономить на эффекте масштаба в производстве и маркетинге. К тому времени, когда отрасль достигает зрелости, удельные издержки у этих компаний оказываются ниже и они обладают мощными системами маркетинга и распределения. Лидеров затем уже тяжело вытеснить, если только конкурент не сможет выпустить радикально новый товар или изобрести новую стратегию маркетинга. [c.464]
Когда рынок достигает стадии зрелости, количество новых участников резко снижается и компании начинают его покидать. Медленный рост обычно приводит к уменьшению количества конкурентов. Долгожителями все чаще остаются те, кто следовал стратегиям-лидерам получения большой доли рынка, обладания широким ассортиментом и выходом на мировой рынок. Поэтому менеджеры компаний-новаторов должны осознавать, что время на освоение новой продукции всегда будет коротким и скоро им будет брошен вызов как со стороны небольших мобильных последователей, так и богатых ресурсами гигантов. Если же им суждено выжить, уровень технологии должен соответствовать стратегии быстрого овладения рынком и создания жизнеспособной торговой марки. [c.464]
Если компания преследует стратегию лидера по издержкам, от конкурентов ее отличает именно тот факт, что она может минимизировать издержки на единицу продукции посредством постоянной оптимизации своих продуктов и процессов и использовать это преимущественное положение, выраженное в более низких ценах. Что касается доминирующих условий в зеленом маркетинге, здесь цель заключается в использовании лидерства по издержкам с намерением занять положение, соответствующее на рис. 2 полям I и II. Успех стратегии лидерства по издержкам зависит от того, сможет ли предприятие отвоевать у конкурентов значительную часть рынка, что позволяет, таким образом, использовать эффекты депрессии и кривой опыта . Следовательно, эта стратегия будет успешной только тогда, когда покупатели при совершении покупки более чутко реагируют на ценовые показатели, чем на наличие особых потребительских характеристик. [c.978]
Упоить Стратегия Лидер ЕЙ [c.84]
Стратегии лидера и преследователя [c.35]
Фирма, планирующая разработать новый товар-имитатор, сталкивается с проблемой его позиционирования. Она должна принять решение о позиционировании новинки по показателям качества и цены. На рис. 65 представлено девять вариантов стратегии возможного качественно-ценового позиционирования. Если существующий лидер рынка занимает положение № 1, т.е. выпускает товар с премиальной наценкой и продает его по максимально возможной высокой цене, фирма-новичок, возможно, предпочтет одну из остальных стратегий. Она может создать высококачественный товар и назначить на него среднюю цену (позиция № 2), может создать товар среднего уровня качества и взимать за него среднюю цену (позиция № 5) и т. д. Фирма-новичок должна изучить размеры и темпы, роста рынка для каждой из девяти позиций диаграммы и конкретных конкурентов в рамках каждой из них. [c.379]
При расчете исходной цены фирмы пользуются различными подходами к проблеме ценообразования. Один из таких подходов-установление цены по географическому принципу, когда фирма решает, как именно рассчитывать цену для удаленных потребителей, и выбирает либо метод установления цены ФОБ в месте происхождения товара, либо метод установления единой цены с включенными в нее расходами по доставке, либо метод установления зональных цен, либо метод установления цен применительно к базисному пункту, либо метод установления цен с принятием на себя расходов по доставке. Второй подход-установление цен со скидками и зачетами, когда фирма предоставляет скидки за платеж наличными, скидки за количество закупаемого товара, функциональные и сезонные скидки и производит зачеты. Третий подход-установление цен для стимулирования сбыта, когда фирма решает прибегнуть или к использованию убыточных лидеров , или к ценам для особых случаев или предлагает скидки наличными. Четвертый подход-установление дискриминационных цен, когда фирма назначает разные цены для разных клиентов, на разные варианты товара, для разных мест и разного времени. Пятый подход-установление цен на новый товар, когда фирма предлагает защищенную патентом новинку либо в рамках стратегии снятия сливок , либо в рамках стратегии прочного внедрения на рынок. При выходе на рынок с товаром-имитатором она выбирает один из девяти вариантов стратегии его качественно-ценового позиционирования. Шестой подход-ценообразование в рамках товарной номенклатуры, когда фирма устанавливает ценовые ориентиры для ряда изделий в рамках товарного ассортимента, устанавливает цены на дополняющие товары, обязательные принадлежности и побочные продукты производства. [c.393]
Основная стратегическая цель - захват дополнительных частей рынка. Два варианта стратегий атака на лидера или атака на более слабого и мелкого конкурента. [c.100]
Специфика маркетинговой стратегии крупных, средних и малых фирм. Стратегия комплексного маркетинга (маркетинг-микс), стратегии поиска лидера и сохранения самостоятельности. [c.129]
Моделирование лидеров стратегических изменений. Современный конкурентный вызов (реинжиниринг процессов, организационная трансформация и трансформация бизнеса, конкуренция за долю существующего рынка и возможную для будущего рынка). Поиск будущего (стратегия как изучение и обучение, стратегия как позиционирование и стратегия как предугадывание стратегические планы и стратегическая архитектура). Мобилизация ради будущего (стратегия как соответствие и приспособление к будущему, стратегия как напряжение и мобилизация всех сил стратегия как распределение и оптимизация ресурсов, стратегия как аккумуляция и рычаг успеха ), Схватывать будущее первым (конкурирование в рамках существующих представлений, конкурирование за будущий успех, конкурирование за лидерство в ключевой компетенции и др.). [c.393]
ТИПЫ УЧАСТНИКОВ НОВОВВЕДЕНИЙ -виды организационных структур участников нововведений, исходя из следующих классификационных признаков а) функции организации на стадиях развития процесса нововведения организации — пользователи нововведений организации — создатели нововведений организации — создатели и пользователи нововведений организации — носители нововведений организации — результат нововведений б) используемая стратегия атакующие и обороняющиеся в) положение на рынке лидеры и "неудачники" г) гибкость организационной структуры организации с постоянно меняющейся структурой (адаптивная структура), изменяющейся редко не изменяющейся в течение длительного периода времени д) размер организации в зависимости от количества занятых работников в течение года (наличие резервов, масштабы оборота, объем финансовых ресурсов), влияющий на такие переменные, как степень централизации, взаимозависимость подразделений, жесткость связей, инерционность е) внутри-организационная культура совокупность убеждений и ценностей, существующих в организации ж) технология производства (чем чаще сменяется технология, тем выше способность работников воспринимать нововведения). [c.385]
Современный сопоставительный анализ имеет особое эффективное направление- — бенчмаркинг, в основе которого лежит сравнение деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Особенность этого вида анализа состоит в том, что стратегическое планирование базируется не на заданиях, определяемых от достигнутого, а на исследованиях наиболее успешных параметров как в собственной отрасли, так и в других отраслях. Целью сопоставительного анализа является оптимизация экономической стратегии и разработка мероприятий по ликвидации разрыва в показателях собственного бизнеса и лидеров, направленные на получение наивысшего эффекта от новаций в хозяйственной деятельности. [c.17]
Многие исследователи верят, что настоящая роль лидера состоит в том, чтобы использовать творческий потенциал человека так, чтобы организация в целом постоянно совершенствовалась. С этой точки зрения, у руководителя есть четыре главные обязанности. Во-первых, лидер должен создавать или проектировать организационные цели, видение и основные ценности. Во-вторых, он должен наблюдать за воплощением политики, стратегии и структуры, передачи информации, видения и основных ценностей в деловые решения. Эти первые две обязанности совместимы с тем, что обычно ожидается от всех менеджеров они устанавливают направление и цель, затем создают управленческие системы, которые координируют решения и действия подчиненных. [c.107]
Существуют различные стили управления, в зависимости от ситуационных факторов и личных качеств человека. Выделим четыре из них. Эти стили различаются по степени, в которой СЕО вовлекают других менеджеров и служащих в формирование стратегии и выполнение работы. Первые два стиля соответствуют традиционной модели управления, в которой лидер совмещает функции менеджера и лица, принимающего решения последние два представляют более либеральные методы руководства. [c.108]
Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции являются значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек по сравнению с выпуском небольших партий разнородной продукции. Главным преимуществом является дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) аналогичных изделий. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Лидер по себестоимости обладает также большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты. Низкая себестоимость позволяет ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне. Все это создает имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей. [c.153]
Компании, придерживающейся стратегии снижения себестоимости, целесообразно ориентироваться на изготовление недорогих, но качественных изделий массового спроса, подчиненных так называемому эффекту масштаба . Стремление быть лидером в отрасли за счет достижения наименьшей себестоимости требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производства и сетей реализации продукции применения ресурсосберегающих технологий при высоком уровне технологической подготовки производства интенсификации труда персонала жесткого контроля себестоимости продукции (особенно накладных расходов и других видов постоянных издержек). Кроме того, важно наличие оперативно функционирующей диспетчерской системы, минимизирующей сбои в поставках сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов в процесс обработки, на сборочные линии, конвейер. Маркетинг лидера по себестоимости должен быть ориентирован преимущественно на весь рынок (недифференцированный маркетинг) с высоким удельным весом оптовых продаж крупным заказчикам. [c.154]
Компания, ориентированная на конкурентные преимущества, достигаемые в результате сегментирования рынка, не преследует цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке. Основываясь на рыночных тенденциях, она достигает данных результатов в целевом сегменте. Стратегия сегментирования рынка, по существу, есть уклонение от конкуренции с компаниями-лидерами, проводящими стратегии снижения себестоимости или дифференциации продукции путем нахождения такого рыночного сегмента, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность невысока. Такие целевые сегменты называются рыночными нишами. Для монопольного использования рыночной ниши необходимо выполнение определенных требований к организации производства и управления компанией, в частности организация структуры управления по товарному или географическому принципам, высокая степень диверсификации производственной деятельности, близкое расположение производственных отделений к потребителям, преимущественно средне- и мелкосерийный типы производства, наличие фирменной (собственной) сети реализации. [c.155]
Общая схема стратегии дифференциации продукции основывается на тщательном изучении целевых групп потребителей. Теоретически для успешной конкуренции с лидерами по себестоимости компании необходимо иметь весь спектр товарного предложения в целевой продуктовой группе с тем, чтобы потребитель, желающий приобрести продукцию данной группы, не остался бы без покупки. [c.159]
Стратегия следования за лидером рынка базируется на установлении цены в диапазоне цен лидера рынка или на среднерыночном уровне, что позволяет избежать ценовой конкуренции. В противоположность имитирующим действиям ценовая стратегия вытеснения конкурентов предполагает активную ценовую конкуренцию. Ее главный принцип — периодическое понижение цен. Для реализации таких рискованных действий компания должна иметь существенное превосходство над конкурентами в себестоимости продукции и располагать большими финансовыми резервами. [c.191]
Стараясь определить какие-то общие для 18 лидеров рынка черты, авторы пришли к выводу, что деятельность каждой высокоэффективной компании основывается на строгом соблюдении собственных идеологических норм. Так, IBM на протяжении всей своей истории следовала принципам уважения к личности, отличного обслуживания клиентов и постоянного улучшения качества. Компания Johnson Johnson полагала, что ее первая задача — выполнение обязательств перед клиентами, вторая — обязательств перед служащими, третья — перед обществЪм и четвертая — перед акционерами. Основной вывод заключается в том, что в то время, как многие компании, адаптируясь к изменяющейся внешней среде, модифицируют некоторые элементы культуры и стратегии, лидеры рынка хранят верность своей идеологии, уверенно держа курс предприятия в бурных и изменчивых водах рынка. [c.115]
Маркетинговые стратегии лидера, претендента на лидера, нишера и последователя требуют разных реакций фирмы на конкурентную борьбу и рыночный спрос и предлагают различную степень охвата целевого рынка и мер комплекса маркетинга товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики. [c.118]
Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Среди них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы, и такие гиганты, как Unilever, Pepsi и Vodafone. Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении первых признаков агрессивных действий его основного конкурента — в ранней или поздней фазе развития рынка. [c.202]
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]
Такая стратегия, как правило, связана с большими затратами на НИОКР и высокими научно-техническими рисками. Однако успешная реализация такой стратегии может вывести нефтяную компанию в лидеры по выбранному направлению технологического развития и тем самым даст возможность выиграть в конкурентной борьбе. [c.185]
Основной проблемой инновационной малой фирмы в России остается не продвижение продукта, который уже произведен, а поиск места на рынке товаров и услуг при неустойчивой экономической конъюнктуре. Для инновационных фирм сложностью остается то, что помимо творца идеи нужны ее воплотитель и тот, кто профинансирует идею. Однако ныне изобретатель ищет путь к клиентуре, вступая в союз с теми, кто может построить необходимые связи и заплатить за реализацию идеи. Не учитывается и то, что для любой инновации сразу же надо определить круг потенциальных покупателей. Инновационная модель предпринимательства отличается от классической тем, что вместо максимизации отдачи от имеющихся ресурсов она предполагает использование любой возможности для развития производства даже при нехватке соответствующих ресурсов. Инновационный предприниматель изучает внешнюю среду в поисках альтернативных возможностей, затем соотносит свои ресурсы с возможностями и в случае нехватки собственных средств ищет источники во внешней среде. Сегодня помимо материальных ресурсов существуют информированные и интеллектуальные, которыми малая фирма может не обладать в достаточном количестве, и ей приходится привлекать внешние ресурсы, объединяя обладающие данными ресурсами фирмы в единую предпринимательскую сеть. Так, в стратегических союзах предприятий совместные действия обычно проводятся по маркетинговой стратегии и продвижению товаров на рынок. В меньшей степени стратегические союзы связаны с совместными действиями в области технологических лицензий, НИОКР и производственной кооперации. Основная масса быстрорастущих фирм участвует в стратегических союзах с крупными компаниями, и наиболее важным для малых предприятий в стадии роста является стратегическое партнерство с компанией-лидером. [c.150]
До 70-х годов Япония догоняла Запад в области технологии. Когда задача технологического трансферта принципиально была решена и соответствующий механизм отлажен, Япония с середины 80-х взялась за крупномасштабную инновационную стратегию превращения страны в интеллектуального лидера мира. Японским правительством была разработана "шестицелевая программа", среди направлений которой проект "Технополис" стал впоследствии самым известным. Примечательно, что японцы, изучая американский опыт, выбрали то, что наиболее соответствовало их культурно-историческим корням - в технополисах они увидели современное возрождение японских городов-крепостей. [c.236]
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. [c.223]
Наличие своего видения перспектив, вокруг чего он собирает последователей. Вместо управления в чистом виде такие лидеры должны демонстрировать открытость и восприимчивость к проблемам последователей, передавать им ответственность и завоевывать их доверие. В связи с этим представляет интерес высказывание Д. Повейсила, вице-президента по планированию компании Вестингхауз Десять лет назад я считал, что ключом к стратегии [c.768]
Обычно стратегия внедрения новшеств разрабатывается для товаров первой, а отчасти второй и третьей групп новизны. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и другие факторы создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения. Резкое изменение состояния рынка в результате внедрения новых товаров является источником увеличения объема продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (80 из 100) оно заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивая перспектива — быть единоличным лидером на рынке — не останавливает многие компании в реализации проектов такого рода. [c.156]