Стратегии для лидеров отрасли

Стратегии для лидеров отрасли  [c.229]

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) -предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сокращение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить  [c.121]


Базой для долгосрочного успеха компании является процесс трансформации. Он включает в себя анализ перемен, происходящих во внешней среде, и формирование концепции развития компании, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого необходимо проанализировать рынки компании и ее конкурентные преимущества, определить стержневые компетенции. Руководитель должен контролировать решение этих вопросов, управлять процессами осуществления новой стратегии и создания новой организации.  [c.495]

В сформировавшихся отраслях промышленности требуется решить, будет ли организация осуществлять стратегию рыночного лидера, претендента на лидерство, рыночного последователя или обслуживания рыночной ниши. Компании-лидеры должны установить, уделять ли основное внимание расширению совокупного объема рынка, защите своей доли рынка или ее увеличению. Компании-претенденты на лидерство принимают решение о том, кому они будут бросать вызов лидерам рынка, другим фирмам, сравнимым с ними по размеру, или более мелким фирмам. Компании-последователи выбирают, за кем они будут следовать и на каком расстоянии. Компания, ориентированная на обслуживание рыночной ниши, определяет основу стратегии занятия ниши. Ключевая идея для занятия ниши — специализация. Организации необходимо иметь навыки и ресурсы, для того чтобы успешно удовлетворять специфические требования ниши и защищать свое положение от основных конкурентов. Ниша должна быть достаточно велика, должна иметь потенциал роста и не представлять интереса для основных конкурентов. Стратегия одновременного обслуживания нескольких ниш является наиболее эффективной и самой безопасной стратегией для мно-  [c.379]


Преобладающие стратегии и конкурентные условия определяются стадией жизненного цикла, на которой находится отрасль (появление, быстрый рост, зрелость, затухание), структурой отрасли (расчлененная или сконцентрированная), природой и относительной силой пяти конкурентных сил и широтой конкурентного соперничества (особенно тем, присутствует ли на рынке компании глобальная конкуренция). Основные и определяющие для конкретной компании соображения сводятся к следующему 1) чем является компания лидером отрасли, только  [c.197]

Уборка урожая . В этом случае фирма озабочена не столько расширением доли рынка, сколько оптимизацией потоков денежных средств. Данная стратегия подразумевает сокращение издержек, повышение цен, рационализацию ассортимента, клиентуры и каналов распределения и представляется наиболее привлекательной для компании, занимающей сильные позиции на рынке. Если же производитель не принадлежит к лидерам отрасли, стратегия уборки урожая обычно быстро приводит к резкому сокращению объемов продаж, что перечеркнет все прочие возможные положительные результаты.  [c.198]

Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые соответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.  [c.83]


Для того чтобы понять роль, которую может играть структура капитала в формировании и воплощении в жизнь стратегии компании, обратим наше внимание на способность компании придерживаться выбранной стратегии, которая впоследствии по тем или иным причинам может быть изменена. Прекрасным примером подобной стратегии является обещание компании, являющейся лидером своей отрасли, о том, что она в ближайшее время собирается удерживать под своим контролем 70% рынка. Очевидно, что подобное обещание может повлечь за собой массу неприятностей для компании. Главная неприятность - это возросшая активность конкурентов. Сомнительно, чтобы кто-нибудь в отрасли остался равнодушен к подобному обещанию. Все игроки начинают оценивать свои шансы. Может быть, заявление лидера - блеф и у него на самом деле нет достаточных возможностей для удержания под контролем такого крупного куска рынка Может быть, я именно тот, кому это под силу Если хотя бы один из конкурентов компании решит, что это он и есть, и попытается отхватить кусок рынка у действующего лидера, то разразится ценовая война, которая неминуемо обернется значительными убытками как для текущего лидера отрасли, так и для его конкурентов.  [c.146]

Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимо го опыта и средств. В связи с тем что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правилам стать признанным лидером отрасли.  [c.228]

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции являются значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек по сравнению с выпуском небольших партий разнородной продукции. Главным преимуществом является дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) аналогичных изделий. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Лидер по себестоимости обладает также большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты. Низкая себестоимость позволяет ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне. Все это создает имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.  [c.153]

Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.  [c.14]

Фирме необходимо хорошо знать своих конкурентов, поскольку успехи ее деятельности определяются созданием более высокой по сравнению с ними потребительской ценности. С этой точки зрения рассмотрены методы анализа конкурентов и способы создания конкурентного преимущества. Обсуждены факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее долговременную прибыльность, а также интенсивность соперничества конкурентов в одной отрасли. Показано, что необходимым условием эффективного функционирования фирмы в условиях конкуренции является использование либо стратегии дифференцированного маркетинга (предложение продукта, обеспечивающего наиболее высокую потребительскую ценность) либо стратегии минимальных издержек. Потенциальными источниками конкурентного преимущества фирм являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы, используемые для создания новых продуктов или выхода на новые рынки. Анализ "цепочки ценностей" - деятельности, связанной с проектированием, изготовлением, выведением на рынок, распределением и обслуживанием продукта - позволяет создавать и поддерживать фирме положение лидера на рынке по минимальным издержкам.  [c.147]

Для достижения и сохранения конкурентного преимущества (как необходимого условия эффективного функционирования фирмы) можно использовать стратегию дифференцированного маркетинга, то есть предложения продукта, обеспечивающего наи-более высокую потребительскую ценность, либо стратегию минимальной себестоимости поставки (минимальных издержек). Исследования конкурентных стратегий двух ведущих фирм в каждой из восьми крупных отраслей, характеризующихся низкими темпами роста и интенсивной конкуренцией, показали, что во всех случаях эти два лидера проводили политику либо высокой дифференциации продукта, либо минимальных издержек.  [c.161]

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высоки слабых сторон предприятия, а также очевидных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии продолжать инвестирование в бизнес пока отрасль продолжает расти для того, чтобы защитить свои ведущие позиции увеличить капиталовложения до уровня большего, чем может быть обеспечено за счет собственных активов продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.  [c.191]

Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.  [c.192]

На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.  [c.43]

Каковы перспективы мировой индустрии управленческого консалтинга в обозримом будущем На этот счет среди специалистов нет единого мнения. Одни из них утверждают, что отрасль будет развиваться в таком же ускоренном темпе и в ближайшие десятилетия. Они считают, что лидеры мирового консалтинга, наконец, нашли магическую формулу бескризисного развития с одной стороны, успешно продавая продукты, ориентированные на рост, в условиях высокой макроэкономической конъюнктуры и продукты реинжиниринга во времена спадов, с другой — преодолевая циклические проблемы за счет деятельности в самых разных секторах экономики и глобальной географии операций. Менее оптимистичные исследователи настаивают на том, что быстрые темпы развития могут сохраниться только для весьма узкой группы крупнейших консалтинговых фирм, которые сумеют освоить и предложить клиентам полный набор продуктов управленческого консультирования — от разработки стратегии до внедрения информационных систем. Остальные же компании будут либо раздавлены конкуренцией этих гигантов, либо поглощены ими. Наконец, существуют и весьма скептические оценки перспектив развития отрасли, утверждающие, что ее ускоренная экспансия в ходе истекше-  [c.203]

Однако в реальности, фирмы должны делать компромиссный выбор между увеличением роста выручки и повышением маржи. Когда фирмы поднимают цены на свои продукты, они увеличивают операционную маржу, но снижают темпы роста выручки. Майкл Портер, один из ведущих мыслителей в области корпоративной стратегии, предположил, что, когда речь идет о ценовой стратегии, то у фирмы есть два основных пути. Она может принять решение стать лидером по объему, снижая цены в надежде увеличить выручку в степени, достаточной для компенсации пониженной маржи. Для того чтобы эта стратегия работала, фирме необходимо преимущество перед ее конкурентами в плане издержек — для предотвращения ценовых войн, способных ухудшить положение всех фирм в отрасли. С другой стороны, она может попытаться быть ценовым лидером, поднимая цены в надежде на то, что влияние на объем будет меньше по сравнению с увеличением маржи. Степень, в которой снизится рост выручки, зависит от эластичности спроса на продукт, а также от того, насколько конкурентным будет общий рынок этого продукта. Чистый эффект будет определять ценность.  [c.1127]

Это, конечно, хорошо. Но существует и обратная сторона вопроса. Перемены, о которых говорилось в начале этой главы (расширенное предложение продукции, конвергенция технологий, исчезновение традиционных границ между отраслями, глобальная конкуренция, быстрое старение информации, растущая взаимозависимость участников рынка, рост профессионализма, чередование побед и поражений, увеличение разрывов), в конечном счете делают стратегию постепенного совершенствования все менее и менее привлекательной, особенно для компаний, стремящихся занять положение лидера на рынке или хотя бы добиться значительного прироста рыночной доли. Когда новые участники применяют инновации, а прежние конкуренты обновляют свои стратегии, любая компания, выбирающая стратегию постепенного совершенствования, действительно ставит свое выживание под сомнение. Например, чтобы конкурировать в бизнесе гостеприимства, даже самые простые отели класса постель и завтрак , располагающиеся в отдаленных уголках мира, теперь применяют интерактивные веб-сайты, выделяют номера телефонов для бесплатных звонков, используют цифровые технологии коммуникации и предоставляют услуги на заказ.  [c.56]

Преимущество активного управления состоит в том, что новаторские стратегии могут стать ключом к долгосрочному улучшению работы. История бизнеса показывает, что хорошо работающие предприятия чаше выступали с инициативами и выполняли роль лидера, а не просто защищались или предпринимали ответные действия. Они осуществляли стратегические действия, направленные на то, чтобы предложить более совершенную, чем у конкурентов, продукцию, они стремились обыграть конкурентов и завоевать устойчивое конкурентное преимущество, а затем использовать его для достижения выдающихся финансовых результатов. Агрессивная реализация творческой, учитывающей все возможности стратегии может выдвинуть компанию на лидирующие позиции, создать условия для того, чтобы ее продукция или услуги стали стандартом качества в отрасли.  [c.25]

Стратегия укрепления и обороны больше всего подходит компаниям, которые уже достигли доминирующего положения и не желают рисковать, навлекая на себя антимонопольные санкции. Она также хорошо подходит к ситуациям, когда компания хочет извлечь максимальную выгоду, с точки зрения прибылей и потоков денежных средств, из достигнутого ею положения, потому что перспективы роста отрасли невелики или потому что дальнейшее увеличение доли рынка не принесет таких прибылей, за которые стоило бы бороться. Однако подобная стратегия всегда предполагает рост, не отстающий от роста отрасли в целом (для предотвращения сокращения рыночной доли), и требует достаточного реинвестирования капитала в бизнес для защиты способности лидера к конкуренции.  [c.231]

В тех отраслях, в которых большие объемы производства обеспечивают низкие удельные издержки и дают имеющим значительную долю рынка компаниям важное преимущество в затратах, у компаний с малой долей рынка имеется только две реальные альтернативы постараться увеличить свою долю рынка (и достичь паритета в затратах с крупными конкурентами) и уйти из бизнеса (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии большинства таких компаний предусматривают создание рыночной доли на базе 1) снижения затрат и использования низких цен для привлечения потребителей слабых и имеющих высокие издержки конкурентов 2) использования стратегии дифференциации на основе высокого качества, технологического превосходства, лучшего обслуживания потребителей и совершенствования продукции. Достижение лидерства в издержках обычно возможно только тогда, когда один из рыночных лидеров еще не утвердился окончательно в позиции производителя с самыми низкими издержками в отрасли. Однако и компания с небольшой долей рынка может уменьшить свое отставание в затратах путем слияния или приобретения малых фирм, так как суммарная доля рынка может обеспечить необходимый эффект масштаба. Другой вариант — перестройка цепи издержек для получения необходимой экономии затрат и обеспечения лучшего управления носителями издержек.  [c.232]

Вы когда-нибудь слышали о компьютерной компании под названием omputervision A ведь она крупнее IBM... в области рабочих станций для AD (автоматизированное проектирование). Это классическая партизанская стратегия сконцентрироваться на нише или сегменте рынка, который вы можете защитить от лидера отрасли.  [c.57]

Какова должна быть стратегия в отраслях вновь возникающих Пожалуй, выстраивать стратегию компании в отрасли, которой еще нет, которая только зарождается, дело самое интересное и привлекательное, особенно для тех, кто носит в своем менеджерском портфеле маршальский жезл олигарха . На наших глазах развивалась сотовая связь, создавался и делился ее рынок, появлялись признанные лидеры отрасли и исчезали те, кто, казалось бы, был обречен на успех. Какова же была стратегия тех, кто начинал Почему у одних что-то получилось лучше, чем у других Как увидеть стратегические ошибки, допущенные различными компаниями в этой отрасли и не допустить их, когда придется работать в новой, пока еще только зарождающейся отрасли Инструмент для такого анализа достаточно полно дается в учебнике Томпсона и Стрикленда.  [c.427]

Стратегия ценового лидера, другие названия — стратегия следования за ценами лидера на рынке или в отрасли, стратегия следования (англ. follow pri ing). При ее применении цена на товар устанавливается в соответствии с ценой, предлагаемой главным и устойчивым конкурентом на рынке. Данная стратегия широко используется теми организациями, которые не имеют возможности проводить свои собственные разработки ценовой стратегии. Ее существенный недостаток состоит в том, что стратегические цели лидера и тех, кто следует за ним, чаще всего не совпадают, поэтому данная стратегия не может быть в большинстве случаев оптимальна для последователей и скорее является для них вынужденной, чем наилучшей.  [c.194]

Стратегии как сорняки. Какая интересная метафора А многие ли из нас, особенно в контексте развитых компаний, готовы и способны дать вырасти сорнякам Слишком немногие, и это одна из причин, почему значительное число лучших новых стратегий в любой отрасли принадлежит предпринимателям, работающим вне стен общепризнанных лидеров рынка. Послушайте еще одного эксперта в области стратегий, Дайне Мохаджер, основательницу Hard andy, - хотя она, наверное, посмеялась бы над тем, что мы называем ее экспертом в области стратегий. Но дела говорят лучше слов (или смеха). Она основала компанию, выпускающую лаки для ногтей, еще не достигнув 20 лет, и всего за два года вырастила ее с нуля до уровня, когда объем продаж составил 10 миллионов долларов, предложив новые, радостные цвета, которых не было в ассортименте гигантов этого бизнеса. Вот как она и ее молодые товарищи разрабатывали свою доморощенную рыночную стратегию  [c.43]

Ограничивающее ценообразование. Ценовой лидер не обязательно выбирает такую цену, которая максимизирует краткосрочную прибыль для отрасли. Причина состоит в том, что отрасль может не хотеть вхождения новых фирм. Если барьеры для вхождения основаны на преимуществах в издержках (эффекте масштаба) существующих фирм, то эти барьеры могут быть преодолены вновь входящими фирмами, если цена продукции установлена на достаточно высоком уровне. Новые фирмы, которые относительно неэффективны из-за своего небольшого размера, могут выжить и вырасти, если цены в отрасли высоки. Чтобы отвадить новых конкурентов и поддерживать текущую олигополистическую структуру отрасли, цена может быть установлена ниже уровня, максимизирующего краткосрочную прибыль. Стратегия установления цены, которая предотвращает вхождение новых фирм, называется ограничивающим ценообразованием.  [c.581]

Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.  [c.241]

Ключом к достижению наивысшей эффективности в работе компании является завоевание и удержание конкурентного преимущества. Фирмы могут получить конкурентное преимущество за счет дифференциации предложения своего товара, которое обеспечивает наивысшую потребительскую ценность, или же посредством управления с целью достижения преимущества по издержкам. Очевидность такого утверждения была доказана Холлом (Hall, W. К.), исследовавшим конкурентные стратегии двух лидирующих фирм (на основе дохода на вложенный капитал) для случая восьми зрелых отраслей, характеризующихся медленным ростом и сильной конкуренцией [8]. В случае каждой отрасли две лидирующие фирмы предлагали либо высокую дифференциацию товаров, либо самые низкие фактические издержки. В большинстве случаев доход на вложенный капитал отраслевой фирмы-лидера оказывался оптимальным при применении одной из стратегий, в то время как фирма, занимающая второе место, использовала другую стратегию.  [c.489]

Бенчмаркинг (Ben hmarking). В 90-е годы начал развиваться новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии, — бенчмаркинг. Цель данного подхода — изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей для использования их в деятельности собственной компании и повышения эффективности. В процессе изучения конкурентов исследователь сравнивает сою фирму с лидерами для оптимизации собственной деятельности. В настоящее время бенчмаркинг становится важным инструментом принятия стратегических решений, анализа рыночной ситуации, оценки конкурентных позиций фирмы. Однако тезис учиться у конкурентов не означает бездумного копирования опыт"а других, а служит для приобретения нового креативного потенциала на основе полученной информации.  [c.109]

Мы видели, что барьеры входа в отрасль играют важную роль в определении стратегии доминирующей фирмы. Барьеры, их особенности для каждого конкретного рынка, их высота могут не зависеть от политики фирмы-лидера, будучи объективной характеристикой рынка. Не стратегические барьеры входа были проанализированы нами во второй главе. Но барьеры входа могут создаваться путем стратегической политики доминирующей фирмы. Стратегические барьеры возникают благодаря сознательной деятельности самих фирм, их стратегическому поведению, препятствующему проникновению новых фирм в данную отрасль. В качестве стратегических барьеров могут использоваться сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы.  [c.77]

Пример удачной коммерческой стратегии - выход фирмы IBM на рынок персональных компьютеров. Он показывает, что, несмотря на позднее проникновение IBM на этот рынок (спустя несколько лет после того, как фирма Эппл и другие создали эту отрасль), IBM стала явным лидером на этом рынке. Успех фирмы - результат детализированного и успешно реализованного коммерческого плана и готовности использовать необычный для себя подход на основе тщательного анализа внешней среды для прогнозирования действий конкурентов, рыночной конъюнктуры, научно-технических достижений, оценки различных сегментов рынка, выявления их характеристик и потребностей.  [c.17]