Организация управленческого учета по центрам ответственности [c.75]
Организация управленческого учета по центрам затрат, ответственности и рентабельности требует определенных условий. [c.300]
При организации учета по центрам ответственности нужно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, так, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной. [c.302]
В предыдущих главах предметом рассмотрения были преимущественно количественные данные. Это неудивительно, ведь они являются основным средством обмена управленческой информацией. Однако не следует забывать, что главную роль в осуществлении процесса управления играют люди. Их реакция на числовые показатели, систему управления, создающую их, установки организации — все жизненно важно и не должно упускаться из виду при создании и в работе систем управленческого учета. Как, в частности, специфика культуры организации и соответствующего стиля управления (см. пример 16.1) может отразиться на функционировании системы учета по центрам ответственности [c.769]
Как отмечалось, предметом управленческого учета является производственная деятельность центров ответственности (сегментов организации), поэтому иногда управленческий учет называют учетом по центрам ответственности, или сегментарным учетом. Однако отождествлять эти понятия неправомерно, поскольку сегментарный учет является важнейшей составляющей управленческого учета. [c.21]
Третьим направлением учета производственных затрат является учет по центрам ответственности. Как отмечалось выше, центр ответственности может быть определен как сегмент предприятия, за результаты работы которого отвечает его руководитель. В управленческом учете каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности. Цель организации учета по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы (плана, утвержденного для центра ответственности) могли возлагаться на ответственное лицо. Фактические данные по центрам ответственности отражаются бухгалтером-аналитиком в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени. Из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов. [c.77]
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план - организация - учет - контроль -анализ - регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг. [c.221]
Учет затрат по процессам с объединением их в центрах финансовой ответственности Закупка , Производство , Сбыт , Управление наилучшим образом подходит для организации управленческого учета. Таким образом построенный управленческий учет дает возможность применить к оптимизации результатов деятельности предприятия системный подход, что, безусловно, ведет к повышению эффективности функционирования предприятия. [c.280]
Важная цель управленческого учета - помочь руководству организации контролировать затраты. Иногда контроль облегчается прослеживанием затрат до подразделения или центра затрат, где они возникают. Такой вид учета называется учетом затрат по центрам ответственности. Затраты, которые могут быть отнесены к отдельному подразделению, называются прямыми затратами подразделения. Например, зарплата автомеханика - это прямые затраты подразделения автосервиса. Стоимость краски, используемой в цехе окраски автомобилей, можно считать прямыми затратами цеха окраски. [c.16]
Без нормативного хозяйства невозможна организация системы управленческого учета и контроля за состоянием запасов и фактических затрат. Нормы как основа системы, контроля классифицируются и группируются по центрам ответственности, продуктам и операциям. [c.49]
Детализация по центрам ответственности позволяет индивидуализировать оценку работы исполнителя, определять право сотрудников на материальное поощрение. Выделение центров ответственности является одним из ключевых элементов организации системы управленческого учета на предприятии. [c.97]
В системе бухгалтерского управленческого учета применяются иные подходы к оценке эффективности бизнеса. Объектом учета здесь являются отдельные сегменты организации — центры ответственности. Их вклад в формирование конечного финансового результата организации неодинаков. Следовательно, появляется необходимость отдельно проанализировать доходы и расходы по каждому структурному подразделению. [c.34]
Одна из основных задач сегментарной отчетности — предоставить отчеты об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. Если руководство своевременно обратит внимание на виды отклонений, причины их возникновения, то можно скорректировать отрицательные последствия, вызванные ими. Разработку бюджетов и смет ведет бухгалтер-аналитик в непосредственном контакте с директорами отделов. Применяются следующие приемы планирования анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования направлена на организацию контроля затрат и получения прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах всего предприятия. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Отчеты, бюджеты и сметы составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений ответственными должны быть предоставлены объяснения. Далее в автоматическом режиме, по команде бухгалтера-аналитика программа формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений. Такой сводный отчет об остатках товара в аптеках может иметь следующий вид (см. табл. 31). [c.101]
Представительства обеспечивают условия взаимоотношений головных структур с государственными органами, другими организациями и учреждениями на территории Российской Федерации. Представительства не являются самостоятельными юридическими лицами, наделяются имуществом головными организациями и действуют от их имени на основании Положения по доверенности, выданной директору. Таким образом, представительство является структурным подразделением головной организации и с точки зрения управленческого учета может рассматриваться как центр ответственности. [c.117]
Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. [c.15]
Этап III. Организация плановой и отчетной работы по каждому сегменту. С вводом в действие системы управленческого учета появляется возможность планировать затраты и доходы центров ответственности и, как следствие, разрабатывать ценовую политику сегментов бизнеса, выявлять отклонения фактических показателей от плановых, устанавливать их причины. [c.428]
Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непосредственном контакте с директорами отделов с использованием таких приемов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лицами, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть представлены объяснения. Далее в автоматическом режиме бухгалтер-аналитик формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений, один из которых может иметь вид, показанный в табл. 7.22. [c.429]
В организационной схеме должна содержаться большая часть информации, необходимая для решения проблем определения ответственности. В некоторых организациях (компаниях), не имеющих формальной схемы организации, разработка системы управленческого учета требует соответствующего усилия со стороны управленцев. Но даже если такая схема существует, она часто признается неадекватной, либо потому, что не отражает всех уровней и центров ответственности, либо в силу неточного описания фактического порядка разделения ответственности и полномочий внутри данной организации. Может возникнуть необходимость пересмотра самой организационной структуры с тем, чтобы границы сфер компетенции и ответственности четко просматривались. В некоторых случаях усилия по решению других проблем оканчиваются неудачей именно потому, что эти проблемы являются лишь симптомами негодной организационной структуры. [c.160]
Большое значение при создании центров ответственности имеет производственная структура организации. Результатом поиска более совершенных форм структуры строительной организации явилось введение новых бизнес-единиц, таких как центр управленческих затрат управление бюджетного и финансового планирования отдел по, материально-техническому снабжению отдел труда и зарплаты производственный отдел технический отдел отдел бухгалтерского, налогового учета и отчетности отдел механизации, автотранспорта и энергетики отдел подготовки производства отдел имущественных отношений юридический отдел центр нормативных затрат участки стройки, отвечающие за производственные затраты участок механизации, склады, рабочая бригада центр доходов сметно-договорной отдел отдел компьютеризации лаборатория и отдел контроля качества учебный пункт центр прибыли структурные подразделения и дочерние предприятия, самостоятельно определяющие производственную и централизованную политику и отвечающие за максимизацию прибыли центр инвестиций крупные дочерние предприятия, самостоятельно определяющие производственную и инвестиционную политику и отвечающие за максимизацию прибыли на вложенный капитал. . - [c.40]
Внутренняя учетная система предприятия представляет собой систему по учету расходов и доходов, как в рамках центра ответственности, так и между отдельными центрами. Поэтому к объектам управленческого учета относятся не только затраты, но и результаты, которые могут также учитываться по местам возникновения затрат и по носителям затрат. Показатели выполнения работ помогают оценить вклад каждого структурного подразделения (центра ответственности) в прибыль предприятия, а также то, насколько его деятельность соответствует поставленным целям организации. [c.28]
На научной основе должна базироваться организация коллективных трудовых процессов в бригаде. Она должна быть тесно связана с задачами управленческого учета. Ведь управленческий учет представляет собой часть информационной системы предприятия, а также деятельность, направленную на обеспечение руководства информацией для принятия решений и планирования, оперативного управления и контроля, стимулирования работников предприятия в выполнении намеченных программ, оценки деятельности подразделений, аппарата управления и отдельных сотрудников внутри организации. Напомним, что объектами управленческого учета являются так называемые центры ответственности, центры затрат по услугам и изделиям, предприятие в целом, отдельные цехи, участки, отделы. [c.182]
В ходе реализации защитной тактики решаются следующие задачи установление жесткого контроля затрат с целью устранения убытков определение порога рентабельности сокращение доли накладных расходов и фиксированных издержек, норм расхода ресурсов всех видов снятие с производства убыточной продукции анализ по причинам и центрам ответственности продажа или передача в аренду лицензий, патентов, имущества бесперспективных производств, объектов незавершенного строительства реализация долгосрочных финансовых вложений, сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей установление обоснованных цен на продукцию с учетом норм рентабельности и эластичности спроса франчайзинг выявление и использование внутрипроизводственных резервов проведение перепрофилирования производства, реструктуризация и погашение просроченной задолженности списание безнадежных долгов кадровые перестановки, высвобождение персонала укрепление дисциплины труда и производства совершенствование организации труда улаживание дел с кредиторами истребование дебиторской задолженности повышение культуры труда аудит и совершенствование бухгалтерского учета, учетной политики, формирование управленческого и финансового учета на предприятиях и т.д. [c.577]
Сферой управленческого учета являются учет производственных затрат, исчисление и контроль себестоимости продукции, определение финансовых результатов по различным центрам ответственности организации, получение оценочных данных по моделям хозяйствования для будущих отчетных периодов. Данные управленческого учета о величине и составе затрат на производство продукции (работ, услуг), о себестоимости продукции используются в финансовом учете. [c.22]
Создание системы управленческого и налогового учета по каждому участнику общего процесса производства продукции или предоставления услуг Управленческий учет, который организует специальная служба, предназначен для оперативного принятия решений менеджерами организации. Поэтому он ведется в реальном времени, т.е. ежедневно, а не за прошлый месяц или квартал, раздельно по всем видам продукции и услуг, центрам финансовой ответственности внутри организации, инвестиционным проектам, сегментам рынка, Налоговый учет необходим для планирования наиболее рациональной структуры хозяйственной деятельности, позволяющей оценить долю налогов в добавленной стоимости при соблюдении действующего законодательства. Он включает учет налогооблагаемых доходов, расходов, фонда оплаты труда, имущества, добавленной стоимости. Составленный по общему регламенту управленческий отчет включает информацию из разных звеньев единой цепочки и позволяет выявить причины отклонений по каждому участку. Такой подход очень важен для телекоммуникационных систем, где каждая предоставленная услуга является результатом деятельности отдельных участков общей системы. Переход от учета по организации в целом к раздельному учету — основа реструктуризации организации [c.40]
Изменение финансовой структуры организации. В ее составе выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО самостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет) и о выполнении дополнительных заказов. Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета и функции структурных подразделений. На первое место в этом случае выходят стратегический и финансово-инвестиционный менеджмент. [c.107]
Трехбалльная оценка включает требования предыдущей вариации и дополнена процедурой нормирования на предприятии накладных расходов, что позволяет контролировать и влиять на их уровень. При выполнении вышеназванных элементов управленческого учета с выделением центров ответственности организации учета по ним уровень оценивается в 4 балла. Такая вариация является высшей и обеспечивает [c.58]
Например, в учебнике И.НЛерчиковой находим ... управленческие решения принимаются в системе менеджмента на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений [5, с. 14]. При этом не конкретизируется, какая именно информация используется для принятия решений, какими службами она готовится. В главе под названием Информационное обеспечение менеджмента , правда, отмечается роль бухгалтерской информации, однако об управленческом учете упоминается лишь однажды — ему отводится роль информационного обеспечения финансового менеджмента. Среди задач последнего (в числе которых — разработка и реализация финансовой политики организации с использованием различных финансовых инструментов принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизация и выработка методов реализации оценка инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций) в учебнике выделяется информационное обеспечение — составление и анализ финансовой отчетности по фирме в целом и ее центрам ответственности финансовое планирование и контроль [5, с. 205]. Из этого еле- [c.15]