Эти несоответствия создают трудности методического и психологического характера как при оценке результатов работы руководителей отдельных подразделений и направлений бизнеса, так и в процессе стратегического управления компанией. Выше уже отмечалось, что чем больше капитала приписано данному направлению деятельности, тем сложнее ему заработать экономическую прибыль. Если капитал, размещенный по направлениям деятельности, в сумме будет превышать фактически имеющийся, то линейные руководители могут счесть это несправедливым, так как этот фиктивный , с их точки зрения, капитал будет занижать рентабельность капитала в каждом из направлений деятельности. Избыток размещенного капитала по сравнению с реально располагаемым вносит искажения и в процесс стратегического планирования и управления предприятием, так как в этом случае экономическая прибыль по банку в целом не будет равна сумме экономических прибылей составляющих его подразделений . Теоретически вполне возможна ситуация, [c.578]
Несмотря на все свои достоинства, показатель ПнИ имеет существенный недостаток являясь относительным показателем, он не позволяет оценить важность существования отдельной бизнес-единицы для компании в целом. Кроме того, использование только этого показателя для оценки деятельности подразделений может привести к тому, что менеджеры, принимая управленческие решения, будут отдавать предпочтение так называемой политике управления знаменателем. Другими словами, они будут работать лишь в направлении снижения размера инвестированных в их подразделение средств (в попытке поддержать краткосрочную прибыль) вместо того, чтобы сконцентрироваться на числителе — прибыли. Из этого следует, что показатель ПнИ целесообразно применять в сочетании с абсолютным показателем дохода, рассмотренным выше. [c.39]
Таким образом, использование в качестве критерия оценки деятельности подразделения показателя остаточного дохода мотивирует действия, направленные недостижение согласованности целей компании и его отдельного сегмента. [c.41]
В табл.14 выполнен расчет показателей ПнИ и ОД для каждого подразделения отдельно и компании Альфа в целом. (Нераспределенные активы не участвуют в оценке деятельности сегментов). [c.46]
Принцип финансового контроля Деятельность предприятия в целом, его подразделений и отдельных работников должна периодически контролироваться. Системы контроля могут быть построены по-разному, однако практика показывает, что финансовый контроль является наиболее эффективным и действенным. В частности, одним из важнейших способов контроля за конгруэнтностью целевых установок собственников компании и ее управленческого персонала является проведение аудиторских проверок. Аудиторская деятельность представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг (бухгалтерский учет, оценка, налоговое планирование, управление корпоративными финансами и др.). Внутренний финансовый контроль осуществляется путем организации системы внутреннего аудита. [c.20]
Чтобы обеспечить перманентную эффективность гибкой оплаты труда, необходимо периодически пересматривать ее цели, структуру, критерии оценки деятельности, анализировать степень ее восприятия и одобрения работниками. Например, многие компании и учреждения ежеквартально анализируют ход выполнения поставленных заданий, чтобы убедиться в их реалистичности. С одной стороны, это не слишком сильно стимулирует сотрудников, но с другой позволяет избежать деморализующего влияния, если не удается реализовать те или иные задания. Проводится мониторинг финансовых результатов и издержек, чтобы удостовериться, во-первых, в способности компании выплачивать обусловленные вознаграждения, а во-вторых, в наличии значимой связи между программой гибкой оплаты труда и темпами роста стоимости акционерного капитала на уровне компании и ее отдельных подразделений. [c.59]
Оценивая результаты деятельности компании, комиссии по оплате труда всегда испытывали сложности с теми показателями, которые не входят в состав финансовой отчетности. Однако времена меняются, и эти показатели получают все большее распространение. Сейчас многие компании используют сбалансированные системы показателей, чтобы на единой методологической основе оценить результаты деятельности компании в целом, отдельных хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников. Концепция сбалансированной системы показателей основана на том, что успешное выполнение нефинансовых показателей сегодня ведет к блестящим финансовым результатам завтра. Поэтому нефинансовые показатели заслуживают не меньшего внимания и требуют такого же постоянного контроля, как и финансовые. Их необходимо включать и в методику оценки результатов труда для премирования, иначе она не сможет служить эффективным инструментом мобилизации усилий коллектива в нужном направлении. Например, разработка новых видов изделий часто имеет решающее значение для обеспечения роста объема продаж в будущем. Более подробный анализ использования концепции сбалансированной системы показателей в программах премирования приведен в главе 3. [c.183]
Оценка экономического эффекта деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений на основе показателя EVA имеет ряд несомненных [c.539]
В книге были выделены две проблемы. Во-первых, MVA зависит от определения рыночной цены акций, и поэтому данный метод могут использовать только компании, прошедшие листинг на фондовой бирже. Во-вторых, MVA не может быть использована для оценки результатов деятельности стратегических бизнес-единиц, так как не существует рыночной цены акций для отдельных подразделений компании. Однако существует также и третья причина, по которой данный подход не может быть подходящим инструментом для использования в целях внутреннего управления. Цена акций может значительно колебаться на протяжении короткого промежутка времени, и это будет препятствовать оценке работы менеджеров. [c.559]
Существующим и будущим акционерам и кредиторам требуется надежная информация, на основании которой можно было бы оценить результаты хозяйственной деятельности фирмы. Государственным органам эта информация требуется для того, чтобы устанавливать соответствующий уровень налогов. Руководству компании она необходима для оценки эффективности функционирования компании в целом и отдельных подразделений. Владельцам капитала надежная информация необходима для сравнения результатов деятельности компании в прошлом и ее возможностей в будущем с альтернативными объектами вложения своих средств. Компании, намеревающиеся открыть совместные предприятия, нуждаются в ней для оценки возможных партнеров. [c.470]
Используя системы оплаты труда, которые сочетают жесткую и гибкую системы, компании могут увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Некоторые видят новую тенденцию в снижении значения количественных показателей при оценке эффективности трудовой деятельности, а также в увеличении значения показателей, связанных с достижением стратегических целей — например, повышением доходности отдельных сбытовых территорий. Недавно проведенное исследование показало, что все большее число компаний использует для определения размера заработной платы эффективность работы подразделений и/или отдельных коллективов работников. Доля компаний, осуществляющих вознаграждение эффективной деятельности своих подразделений, выросла с 13 % в 1991 г. до 22 % в 1994 г. Кроме того, все больше и больше компаний делает акцент на удовлетворении потребителей как составной части улучшения качества работы. И в то же время они стараются использовать этот показатель при определении размера вознаграждения. [c.752]
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. [c.262]
КОЛЛЕКТИВ (от лат. olle tivus — сборный) — соц. организация, для которой характерно совместная социально значимая деятельность. Вместе с тем К. — это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на др. и одновременно находится под его влиянием. К. выполняет определенные функции по отношению к отдельной < личности. Быть членом какого-то К. позволяет человеку реализовать одну из своих объективных соц. потребностей — сопринадлежности к группе, коллективу. Человеку необходимо принадлежать к какой-либо группе, особенно при выполнении производственных задач. Получать поддержку и оценку равных (как минимум) ему по квалификации лиц. Именно через К. происходит социализация личности, усвоению ею коллективных норм, правил. К. оказывает вполне определенное влияние на входящих в него людей, формируя их в соответствии с присущими ему законами функционирования и развития. В К. происходит саморазвитие (самореализация) личности. Роль К. в успешной деятельности фирмы давно оценена и находится в центре внимания большинства преуспевающих компаний. При формировании принципов успеха ведущие специалисты в области управления Т. Питере и Р. Уотерман рекомендуют не жалеть сил и средств на поддержание благоприятного климата в К., обращают внимание на особую функцию руководителей подразделений по обеспечению адаптации новых работников в К. и по поддержанию даже в крупных организациях ощущения небольшого коллектива, одной семьи. Это благоприятно сказывается как на снижении уровня конфликтности К., так и на эффективности деятельности компании в целом. Признаки К. совместная деятельность наличие общих интересов, целей, задач единая организация и управление, относительная устойчивость и длительность функционирования. К. бывают трудовые, общественно-политические, спортивные, воинские, бытовые и пр. Основное место в этой системе за- [c.128]
Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить уровень прибыли норма прибыли ежегодный прирост прибыли прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дрчерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств б) как собственные средства плюс долгосрочный долг в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. [c.108]
Разрешением кризиса является осознание руководством невозможности одновременной работы на два фронта и вовлечение непосредственно в бизнес компании руководителей подразделений. Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятельности подразделений с натуральных показателей на экономические, т. е. руководитель подразделения отвечает за доходность, самостоятельно решая вопросы своего подразделения. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопросы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками. Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделения. Руководство компании сосредоточивается в основном на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса. Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций. Связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости Детегированная свобода может привести к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании. [c.29]
Компания разрабатывала программу ежегодных премиальных выплат в рамках управления производительностью персонала. Ее основная задача заключалась в том, чтобы связать общие результаты деятельности компании с финансовыми и нефинансовыми критериями оценки работы сотрудников. Финансовые цели разрабатывались на уровне компании, отдельных подразделений и групп, работников. Нефинансовые цели связывались с совершенствованием отношений с покупателями, повышением производительности труда, разработкой и внедрением новых видов продуктов, развитием компании и устанавливались для групп работников и отдельных сотрудников. Фонд ежегодных премиальных выплат рассчитывался на основе сопоставления фактических и запланированных результатов деятельности. Затем рассчитывались вознаграждения отдельных сотрудников с учетом их личных результатов в освоении технических и функциональных знаний и повышении своей квалификации. Осваиваемые технические и функциональные знания соответствовали текущей работе и обязанностям работника в зависимости от его должности, например менеджер по работе с клиентами, агент по сбыту и т.п. Должностные обязанности включали от 5 до 10 ключевых параметров, наиболее существенных для успешного выполнения работы, причем эти показатели мало изменялись из года в год. К ним относились умение работать в команде, инициативность, понимание целей компании, фокус на потребителя, знание смежных участков работы, умение разрешать возникающие проблемы, коммуникативность, умение планировать свою работу, контроль затрат, способность увлекать коллег, активная реакция на все, что происходит в компании. [c.89]
В силу значительных трудностей, связанных с корректным распределением поступлений и издержек между технологически взаимосвязанными подразделениями, оценка результатов их деятельности с помощью показателей, рассчитываемых только на основе приписываемых им прибылей и затрат, будет заведомо неточной. Реальный вклад в прибыль компании подразделений- до-норов , деятельность которых приводит к снижению издержек или росту дохода других подразделений, будет занижаться (и они будут получать недостаточно инвестиций), а вклад последних, напротив, будет оцениваться завышено. В результате управляющие будут систематически инвестировать недостаточно капитала в подразделения- доноры и избыточно много капитала — в подразделения- выгодополучатели . Игнорирование эффектов взаимосвязи между направлениями деятельности при расчете экономической прибыли приводит к тому, что максимизация показателя EVA руководителями отдельных подразделений вовсе не будет означать максимизацию экономической прибыли организации в целом, что, в конечном счете, и должно являться главной целью применения данного показателя. [c.544]
Переход от устаревшей системы управления R/2 фирмы SAP AG к более современному аналогу — системе R/З — и разработка на ее базе новой системы экономического управления (СЭУ) является одним из приоритетных направлений развития систем информационной поддержки подготовки и принятия управленческих решений в компании. Основная цель создания системы экономического управления в рамках компании — формирование системы управления ресурсами — как материальными, так и финансовыми75. Немаловажно то, что данная система позволяет также осуществлять оперативную оценку отдельных видов деятельности структурных подразделений компании, включая и себестоимость выпускаемой продукции. Данная система базируется на нормативном учете затрат и создании централизованной базы данных представления основных хозяйственных процессов в рамках компании. Следует отметить, что жизнеспособность и эффективность функционирования системы экономического управления на уровне компании во многом зависят от того, как [c.212]
Существуют четыре типа бенчмаркинга внутренний, функциональный, конкурентный и общий (Den e, 1995). Таким образом, бенчмаркинг включает разнообразные сопоставления результатов деятельности в прошлом, бизнес-планов и системы целей, результатов деятельности и процедур других аналогичных подразделений компании, результатов деятельности аналогичных подразделений других организаций, а также сравнение с отдельными конкурентами и другими отраслями. Хотя планы и наиболее популярны в сравнительных оценках, их довольно редко используют в научных исследованиях, и существует тенденция к оценке результатов деятельности по каким-либо субъективным критериям (Лт-blerandKokkinaki, 1997). [c.1046]
Первый параметр — результаты хозяйственной деятельности — включает как финансовые, так и нефинансовые цели, определенные на уровне компании, подразделения, группы работников или отдельного работника. В современной деловой среде оценка результатов деятельности на основе сбалансированной системы показателей стала мощным инструментом коллективного анализа в процессе реализации стратегических целей компании1. Сбалансированная система показателей позволяет анализировать основные стратегические проблемы в нескольких ключевых аспектах. [c.75]
Смотреть главы в:
Оплата по результату Издание 2 -> Оценка деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений