Три вопроса для составления бюджета шоу

В главе обсуждаются вопросы составления бюджета, анализа оценки и контроля затрат, а также моменты, связанные с офисным персоналом.  [c.211]


Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом. Есть вариант создания специализированного подразделения, например, бюджетного отдела, который будет заниматься исключительно вопросами составления бюджетов и управления ими. Для того чтобы определить, кого выбрать, кому все же лучше отдать на откуп управление бюджетами, необходимо разобраться с распределением функций между различными службами финансово-экономического блока и сферой их компетенции, позволяющей эффективно решать те или иные вопросы, связанные с бюджетированием.  [c.273]

Но в больших компаниях, особенно в тех, где производственная деятельность децентрализована, руководитель каждого отдельного производственного подразделения или даже главный мастер на рабочем -участке играет роль в подготовке бюджета. В таких компаниях бухгалтерские отделы предприятия и начальники производства работают сообща, готовя наметки расходов по каждому производственному отделу или рабочему участку. В некоторых случаях центральное финансовое подразделение обеспечивает каждого управляющего производством (или лицо, ответственное за производство) бухгалтерскими данными о производственных возможностях, стоимости рабочей силы и материалов, а директор по вопросам составления бюджета координирует эти данные.  [c.588]


Большинство кассовых бюджетов являются простыми прогнозами суммы наличных средств, потребующейся компании для финансирования ее производственных планов в течение определенного периода в будущем. Для разработки такого плана финансовый отдел должен изучить предыдущие финансовые отчеты компании, с тем чтобы сравнить ее настоящее положение с прошлым. Он должен определить и наметить тенденции предыдущего и настоящего финансового положения, чтобы определить финансовое положение компании на три, шесть, десять или двенадцать месяцев вперед. Финансовый отдел должен наметить все поступления и расходы наличных денег на бюджетный период на основе ожидаемого уровня хозяйственной деятельности, предполагаемого темпа оборачиваемости средств и сезонных факторов, могущих оказать влияние на движение наличных. Прогноз движения наличных денег может быть простым или весьма сложным в зависимости от размера компании, ее потребностей, предусмотренных планами и бюджетом, и точки зрения руководства на вопросы составления бюджетов.  [c.602]

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства. выполнить контрольные показатели.  [c.294]


Все это позволяет утверждать, что система управленческого учета должна концентрироваться на основных видах деятельности организации, позволяя тем самым выделять те из них, которые не создают стоимости, и предпринимать действия по сокращению затрат. Мы обсудим вопросы калькулирования, составления бюджетов и управления затратами на основе видов деятельности в гл. 4, 12 и 13 соответственно.  [c.89]

Поведенческие аспекты управленческого учета. Глава 12 посвящена методам составления бюджетов, особое внимание уделяется аспектам классификации информации для бюджетирования. В начале этой книги отмечалось, что планирование малоэффективно, если оно не сопровождается функцией контроля, которому и посвящены гл. 13 и 14. Далее в гл. 15 обсуждаются важные, а иногда и спорные, вопросы оценки результатов деятельности организации, в частности обосновывается точка зрения об ограниченности финансовых показателей. В главе 1 мы обратили ваше внимание на то, что выполнение функций управленческого учета сопряжено с проблемами коммуникации, т.е. человеческим фактором. Обсуждению некоторых поведенческих аспектов управленческого учета и посвящена последняя глава книги.  [c.537]

Мы определили бюджет как "количественно детализованный план", но как следует этот план количественно детализировать Следует ли принимать во внимание текущие события или нужно забыть о них и составлять план "с чистого листа" Как следует классифицировать расходы и доходы при составлении бюджета Обсудим эти вопросы.  [c.595]

Цель по рентабельности 15% не достигнута, но, поскольку при составлении бюджета должны одновременно и предъявляться определенные требования к руководителям, и ставиться реалистичные цели, встает вопрос не слишком ли были завышены цели на следующий год или, может быть, участники заседания заслонились друг от друга и стали создавать свои резервы  [c.106]

Бюджетирование - термин, известный в России. Последние несколько лет его популяризации уделялось большое внимание. По нашему мнению, наступила пора от слов перейти к делу, т.е. к рутинной (другими словами - регулярной) работе по наведению порядка, что является первейшей целью внедрения бюджетирования на предприятии. Бюджетирование - процесс коллективный - позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты и показатели помогут менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом - проанализировать состояние дел в компании как прошел текущий период - принес прибыли или убытки, есть ли деньги на счету что можно ожидать в ближайшем будущем - целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет, и ответить на многие другие вопросы. Что очень важно, бюджетирование позволяет реализовать управление по отклонениям систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и т. д. анализируют работу своих подразделений, руководитель предприятия - может увидеть всю картину целиком и более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему. Предлагаемая вниманию читателей книга практическое руководство по составлению бюджетов подразделений разного типа, по объединению бюджетов в систему, отслеживанию фактических данных, прогнозированию финансово-экономической ситуации на предприятии. Книга написана практиками - независимыми аудиторами и предназначена для нефинансовых менеджеров, что позволяет руководителям, не имеющим специального экономического образования, применять методы и схемы, описанные в книге, в повседневной работе. Книга но бюджетированию  [c.493]

На каждой стадии бюджетного процесса решаются вопросы, которые не могут быть решены в другое время. Так, вопросы бюджетного регулирования за счет процентных отчислений от федеральных и региональных налогов, а также вопросы финансовой поддержки территорий, распределения дотаций и субвенций территориям решаются в момент составления бюджета. Окончательно процентные отчисления от регулирующих источников для нижестоящих территорий и вопросы финансовой поддержки, дотаций и субвенций утверждаются вышестоящими представительными органами в момент утверждения вышестоящего бюджета. Этим на стадии принятия закона о бюджете достигается сбалансированность показателей бюджета.  [c.100]

Составление проекта бюджета — важный этап первой стадии бюджетного процесса, на котором решаются вопросы объема бюджета, налоговой и денежно-кредитной политики, определяются основные направления использования средств.  [c.421]

Если руководитель ЦФО принимает сделанные замечания и поправки к своему бюджету или неформальным образом до и даже после получения уведомления согласовывает свою позицию с ПЭО (руководством компании), то это означает, что конфликт интересов улажен и вопрос о бюджете закрыт. Иначе оборачивается дело в том случае, когда руководитель ЦФО не может достичь приемлемого решения неформальным путем и идет что называется на принцип . Регламентом бюджетирования предусматривается организационная процедура, которая, с одной стороны, не позволяет затягивать процесс составления и принятия бюджета (и для ЦФО, и для компании в целом), а с другой — дает возможность найти то решение, которое будет в последующем исполняться.  [c.269]

Бюджеты ЦФО. Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в компании. Исполнение бюджетов (подведение итогов за бюджетный период или его часть, например, за один месяц) осуществляется одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды. Новые скорректированные бюджеты и данные о фактическом исполнении бюджетов за прошлые периоды представляются на утверждение руководителям ЦФО, ответственным за составление бюджетов и контроль за их исполнением. После этого они передаются в службу заместителя генерального директора компании по экономическим вопросам для подготовки сводных бюджетов.  [c.278]

Отдел взаимодействует с планово-экономическим отделом, бухгалтерией и отделом сбыта ПО по вопросам составления сводных бюджетов ПО и контролирует их исполнение.  [c.388]

Бюджетное планирование включает бюджетный процесс как порядок составления и исполнения бюджета, его нормативно-правовую и организационную основу, а также вопросы теории и методологии составления бюджета страны. Основы бюджетного планирования определяются конституцией и законами страны.  [c.247]

В ходе составления бюджета происходит длительный обмен сведениями, предложениями, оценками между главой государства, министерством финансов (или специальным органом), министрами и иными главами государственных ведомств. Решение спорных вопросов иногда требует вмешательства главы государства. При принятии решений о бюджете учитываются перспективы экономического развития, степень инфляции, уровень занятости, число пользующихся социальной поддержкой. Согласованные бюджетные решения принимаются с учетом данных исполненного ранее утвержденного бюджета, включая бюджет текущего года. Затем министерство финансов (специальный орган) начинает разрабатывать бюджетные показатели и другие бюджетные документы.  [c.249]

Умение ценить и эффективно использовать время. Каждый здравомыслящий человек понимает, что время жизни, отпущенное нам, ограничено, однако многие стараются не думать об этом. В связи с этим полезно помнить ряд правил при составлении бюджета своего времени. Следует использовать время исключительно на решение проблем, представляющий наибольший интерес. Избегайте людей, отнимающих у Вас время или стремящихся выиграть его за ваш счет. Никогда не откладывайте работу на потом, а решайте вопросы немедленно.  [c.14]

Отдел взаимодействует с финансовым отделом (бухгалтерией), отделом маркетинга и рекламы, планово-диспетчерским отделом и отделом сбыта по вопросам составления сводных бюджетов АО и бюджетов структурных подразделений.  [c.511]

Рассмотреть вопрос о применении новых компьютерных методов и современных информационных технологий, призванных оптимизировать процесс составления бюджета.  [c.71]

Совершенно очевидно, что методы финансовой отчетности, составления бюджетов, детализация показателей, необходимых в процессе социалистического планирования, не могут ориентироваться на простоту американских приемов, часто уходящих корнями в такую же простоту , а вернее, идеологическую пустоту американского понимания прибыли как начала, вокруг которого вращается вся наука организации и управления в США. Капиталистические методы руководства финансами предопределяются самой сущностью капиталистической системы. Но их простота, четкость и разработанность не могут не пробуждать у советского читателя, даже не искушенного в финансовых вопросах, здорового творческого желания совершенствовать эффективность и упрощать методы управления финансами социалистических предприятий и учреждений.  [c.7]

Другим основным требованием для успешного составления бюджетов является правильная организационная структура компании, при которой четко определено разделение ответственности и прав. Составление бюджета дает результаты только там, где существует ответственность за получаемые результаты. Не должно возникать вопроса о том, кто является ответственным за каждый крупный расход и достижение каждого желаемого результата. Лица, ответственные за достижение определенных результатов, должны иметь все необходимые права для выполнения стоящих перед ними задач. Принцип передачи власти соразмерно передаваемой ответственности должен неуклонно претворяться в жизнь на всех уровнях руководства.  [c.579]

Ответственность за составление и исполнение бюджета должна быть четко определена. Одно лицо, обладающее соответствующей властью, должно контролировать весь ход разработки общего бюджета. Это лицо устанавливает для всей компании процедуру составления общего бюджета, координирует и соединяет в единое целое все бюджетное планирование. Естественно, что это является делом финансового отдела. Однако вопрос, на кого из финансовых руководителей возлагается главная ответственность, зависит от текущего финансового положения компании, распределения работы внутри финансового отдела и многих других факторов. Если компания имеет управляющего или директора по вопросам бюджета в ее центральном финансовом подразделении, то, несомненно, что он будет непосредственно нести ответственность за составление бюджетов. Но взять на себя эту ответственность могут и контролер, и главный бухгалтер или даже вице-президент по финансам.  [c.579]

Составление бюджетов оказывает громадную помощь в научно обоснованном планировании финансов. При координации бюджетных усилий - финансовый отдел должен ставить и отвечать на множество вопросов. Основным из них является вопрос о возможности финансирования целей и заданий, поставленных высшим руководством, за счет имеющихся у фирмы ресурсов.  [c.580]

Например, комитет обычно рассматривает бюджетные наметки отделов или отделений и дает рекомендации о внесении изменений, разрешает споры между отделами или отделениями, помогает установить общую для компании процедуру составления бюджетов и в случае необходимости вносит предложения о пересмотре бюджета. Через посредство бюджетного справочника или каким-либо другим путем финансовый отдел компании должен ознакомить всех руководителей с целями и техникой составления бюджетов. Каждое лицо, имеющее отношение к бюджету, должно понимать свои обязанности. Многие компании устраивают регулярные заседания по вопросам бюджета, позволяющие директору по бюджету и другим лицам из финансового отдела разъяснять всем заинтересованным лицам вопросы, касающиеся составления бюджетов.  [c.583]

См. Финансово-кредитный энциклопедический словарь/ Под общ. ред. А.Г. Грязновой. - С. 152. Вопросы составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджетов государственных внебюджетных фондов будут изложены в главе 15.  [c.373]

Вопросы составления, рассмотрения, утверждения и исполнения региональных бюджетов регламентируются бюджетным законодательством субъектов РФ. Бюджетный процесс на местном уровне регулируется решениями представительных органов местного самоуправления.  [c.374]

Таким образом, бюджетные полномочия представительных и исполнительных органов власти и органов местного самоуправления строго разграничены права исполнительных органов ограничены в основном вопросами составления и исполнения соответствующих бюджетов, включая ведомственный контроль за исполнением бюджетов, в то время как к компетенции законодательных (представительных) органов относятся вопросы рассмотрения и утверждения бюджета, а также последующего контроля за его исполнением.  [c.376]

Выбор, т.е. финансовое решение — процесс, состоящий из двух этапов. Первый этап — это решение о том, сколько нужно привлечь капитала. Ответ на этот вопрос — результат процедуры прогнозирования и составления бюджета денежной наличности. Однако эти действия являются лишь началом решения задачи. За ними следует тщательное изучение финансовых рынков и условий привлечения капиталов.  [c.100]

Многие руководители относятся к планированию бюджета с пренебрежением, как к неизбежной черной работе. Прозорливые руководители проявляют интерес к этому вопросу, рассматривая составление бюджета как возможность получить окончательную поддержку своих планов. Усилия, затрачиваемые на составление четких, согласованных и хорошо обоснованных предложений по бюджету, окупаются сторицей, когда начинается конкуренция с другими руководителями за получение ресурсов.  [c.223]

Отнесение всех прочих затрат к прямым или косвенным влияет на правильное составление бюджета. При этом возникает ряд вопросов следует ли относить к прямым издержкам расходы на оплату времени, потраченного на обучение самих проектировщиков или обучение ими другого персонала, участвующего в проектировании Как быть с пересмотром соглашений о требованиях или участием членов технической ревизионной комиссии по проектам, не закрепленным за тем или иным членом комиссии Кем должно оплачиваться время, затраченное на помощь пользователям Целесообразно организовать учет прямых и косвенных издержек с нарастающим итогом или просто частично относить их к накладным расходам, но и в том и другом случае делать это надо  [c.225]

На каждой стадии бюджетного процесса решаются вопросы, которые не могут быть решены в другое время. Так, вопросы бюджетного регулирования за счет процентных отчислений от федеральных и региональных налогов, а также вопросы финансовой поддержки территорий, вопросы распределения дотаций и субвенций территориям решаются в момент составления бюджета. Окончательно отчисления от регулирующих источников для нижестоящих территорий и вопросы финансовой поддержки, до-  [c.210]

В этой главе мы рассмотрим общие принципы бюджетирования почему организации составляют бюджеты, как изменяются бюджетные системы отчетности в зависимости от организационной структуры и времени и какие стратегии могут применять руководители для составления бюджета. В этой главе мы опишем шесть возможных причин составления бюджета в фирмах и, в частности, обратим внимание на вопросы планирования и контроля в бюджете.  [c.434]

Возникает и второй вопрос. Если судить по опыту прошлых лет, то профицит бюджета достигнет к концу года порядка 300 млрд. рублей. Такой просчет, предсказанный заранее, является следствием допущенных при составлении бюджета ошибок. Сегодня это достаточно ясно. Но как быть с профицитом По логике, он должен включаться в доходы бюджета 2002 г. и подлежать распределению по его расходным статьям. К сожалению, этот вопрос не получил какого-либо отражения в работе Правительства и законодательных органов власти. Судьба колоссальных средств, составляющих более 30% всех федеральных доходов, оказывается вне контроля законодательных органов России.  [c.16]

После того как необходимые формы бюджета продаж будут составлены, можно переходить к следующему этапу — составлению бюджетов производства и запасов готовой продукции. Но помните, что составленный бюджет продаж — всего-навсего проект или проформа, которую, возможно, придется корректировать после составления других операционных бюджетов, а возможно, и позднее — после составления БДиР, БДДС или всех трех основных бюджетов. Так что процесс составления бюджета продаж можно считать выполненным на данной стадии едва ли наполовину. Вопросы оптимизации бюджета продаж с учетом различных факторов влияния можно осуществить также только зная параметры основных бюджетов (структуру себестоимости, ограничения по ресурсам, ликвидности и т. п.).  [c.79]

Если в компании есть планово-экономический отдел (на большинстве российских предприятий он сохранился), то все вопросы, связанные с бюджетированием, могут быть возложены на это подразделение. Хорошо зная технологическое нормирование и производственное планирование (определение нормативов затрат сырья, материалов, человеко-часов рабочего времени в расчете на единицу готовой продукции — все в натуральном выражении), ПЭО может составлять БДиР и организовывать соответствующую работу на различных уровнях управления. Что же касается БДДС и тем более расчетного баланса, то без надлежащей подготовки в области разработки и применения технологий бюджетирования и соответствующих методических рекомендаций ПЭО такие документы составлять сложно. У руководителей компании может возникнуть также идея поручить бюджетирование этой службе или (что еще хуже) распределить составление, согласование, консолидацию, контроль и оценку исполнения различных бюджетов по разным структурным подразделениям. Например, вопросами составления БДиР будет заниматься ПЭО, БДДС — финансовый отдел, а расчетным балансом — бухгалтерия предприятия. Ничего не может быть хуже.  [c.275]

После этого можно приступить собственно к составлению графика документооборота, пример формата которого приведен в табл. 11.3. В процессе составления может обнаружиться необходимость внесения корректив как в сроки, так и в последовательность составления отдельных бюджетов отдельными структурными подразделениями. К этому нужно быть готовым. Как и в случае с финансовыми планами, приступить к оптимизации можно только тогда, когда на руках имеются завершенные варианты всех документов, а не отдельные документы или их фрагменты. Составить сбалансированный финансовый план можно только тогда, когда у вас есть все три основные бюджета (БДиР, БДДС и расчетный баланс). Заниматься оптимизацией бюджета продаж компании не имея всех трех основных бюджетов — глупо. Точно так же оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составления графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены. Нужно лишь отдавать себе отчет в том, что, как любая оптимизация, усовершенствование процессов организации бюджетирования — итерационная процедура, а график документооборота — всего лишь инструмент такой процедуры.  [c.281]

СЕКВЕСТР (от лат. seqvestro - ставлю вне, отдаляю) - 1) сокращение расходов при исполнении отдельных статей или всего государственного бюджета. Обусловливается разными причинами просчетами при составлении бюджета, возникновением форс-мажорных обстоятельств и др. 2) временная передача спорного имущества, на которую претендует две стороны, третьей стороне до решения вопроса о том, кому оно должно принадлежать. По законодательству РФ может осуществляться по взаимной договоренности или по решению суда.  [c.499]

Составление бюджетного справочника. Большинство фирм подготавли- вают бюджетные справочники, чтобы помочь оперативному персоналу, в составлении бюджетов. Эти справочники обычно подготавливаются ди- 1 ректором по вопросам бюджетов они включают все необходимые инструк- 1 ции, а также такие сведения, как ожидаемый сбыт, ожидаемая прибыль ч по отдельным заказам или по разным изделиям и ожидаемая потребность J в рабочей силе,  [c.582]

Несмотря на то, что при разработке ежегодных бюджетов всегда есть какие-либо новые и неизведанные опасения, тем не менее, большинство крупных фирм придерживаются одного и того же хорошо проверенного на практике подхода. Чаще всего этот подход упоминается как "метод компании Pro ter Gamble" и, в сущности, представляет собой достаточно традиционный набор рекомендаций по составлению бюджетов, требующих некоторого обособления и более четкого распределения ролей между сотрудниками, занимающимися вопросами медиапланирования, и персоналом, отвечающим за маркетинг торговых марок.  [c.657]

Конечно же, сторонний наблюдатель может задаться вопросом действительно ли корпорация вникает во все детали предстоящей рекламной кампании, не имея под рукой утвержденных ранее и совершенно конкретных вариантов бюджета (тем более, что процесс составления бюджета происходит непосредственно перед началом оптовых закупок рекламных ресурсов) "Ни в коем случае", — саркастически улыбается мистер Линн. Он обосновывает свою уверенность тем, что поскольку бюджет на четвертый квартал текущего года к данному моменту уже всегда утвержден (причем всегда имеется возможность аннулировать уже совершенные закупки рекламного времени на 50%), то корпорация может совершенно безболезненно осуществить авансовые покупки рекламного времени без утвержденного бюджета. Более того, все общенациональные телеканалы всегда с готовностью внесут изменения в ранее утвержденные графики размещения рекламы корпорации, исходя из наличия или отсутствия повторных подтверждений на размещение рекламы со стороны прочих  [c.660]

Тщательно спланированная выставка может как часть маркетинговой программы принести значительную прибыль (см. ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ АССИГНОВАНИЙ). При разработке стратегии участия в выставках необходимыми этапами являются определение целей, выбор типа выставки, составление бюджета, деятельность, связанная с предвыставочной подготовкой, решение вопросов, связанных с оформлением и размещением бокса фирмы на выставке, мероприятия по привлечению внимания посетителей, мероприятия после окончания выставки и оценка эффективности выбранной стратегии.  [c.746]