Помогать высшему руководству в формулировании политики в области кадров по таким вопросам, как наем, продвижение, перемещение, увольнение, сокращение штатов и дисциплина. Положения о политике предприятия должны быть ясными для управляющих и руководи-лей, с тем чтобы помочь им в их работе с кадрами. [c.156]
Подготовка управляющих внутри фирмы тесно связана с оценкой их деятельности и с отбором кандидатов на более высокие управленческие посты, а также с прогнозами потребности в кадрах и планами замещения и продвижения управляющих. Кандидаты на выдвижение, как правило, проходят продолжительный и разнообразный курс обучения, который дает им необходимую теоретическую и практическую подготовку. Стремление повысить свою квалификацию стараются стимулировать. Поэтому работники, прошедшие курс подготовки, имеют преимущество в продвижении по службе, а иногда это имеет вообще тесную связь с таким перемещением. Они включаются в резерв на выдвижение, получают повышение и надбавку к заработной плате. [c.225]
На основе моделей личной деловой карьеры специалистов, перспектив развития структур управления производством, штатных расписаний, анализа динамики роста потребности в кадрах управления и моделей руководителей разрабатываются планы должностного движения (мобильности) управленческих работников в пределах предприятия, организации, отрасли. Целесообразно составлять цеховые и общезаводские планы перемещения и продвижения работников по служебной лестнице. При этом считается неправильным планировать продвижение руководителей, минуя несколько иерархических ступеней. Следует предусматривать поэтапное прохождение всех необходимых должностей. [c.220]
Таким образом, система управления профессионально-квалификационным ростом работников призвана обеспечить более обоснованные подбор, расстановку, обучение и продвижение кадров применительно к конкретным условиям производства. Она учитывает поэтапность трудовой деятельности работника трудоустройство, адаптацию в коллективе, внутризаводское и внутриотраслевое движение кадров. Организационной основой такой системы является разрабатываемое на предприятии, в организации Положение о системе движения кадров, которое определяет порядок организованного перемещения работников на открывающиеся вакансии [17]. При этом предусматривается как прямое назначение работников на вышестоящую должность (движение "по вертикали"), так и его продвижение по равноценным должностям (движение "по горизонтали"). [c.222]
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА — целенаправленные мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников. Преимущества и недостатки планирования привлечения персонала за счет внутренних и внешних источников приведены в таблице (см. с. 249). [c.248]
Все сказанное убеждает в том, что хозяйственным системам совершенно необходимо четкое планирование служебных продвижений с учетом всего нового, что властно вторгается в практику выборности, конкурсов. Система эта должна базироваться на солидной методической основе. В сложнейшем деле перемещения кадров нельзя рассчитывать на то, что время проверяет, время отсеивает . Для упорядочения работы, связанной с планированием карьеры, может быть рекомендован график учета имеющихся возможностей продвижения руководителей. График этот оформляется в виде организационной схемы соответствующего подразделения со всеми управленческими должностями, которые обозначены и зашифрованы таким образом, что создают наглядное представление о перспективах продвижения по службе работников, занимающих каждую из должностей. [c.237]
Правовая регламентация отбора и продвижения руководителей наверняка облегчит своевременное выявление сильных и слабых сторон кандидата на должность. Но не все с этим согласны. Ссылаются, в частности, на невозможность регулирования с помощью права всего многообразия конкретных ситуаций, возникающих в работе с кадрами. По этой причине некоторые считают достаточным опираться на общие принципы кадровой политики, а во всем прочем исходить из складывающейся обстановки, довериться опыту и интуиции людей, уполномоченных принимать решения относительно отбора и перемещения руководителей. Конечно, никакой нормативный акт не в состоянии предугадать и охватить все возможные перипетии кадровой работы, да в этом и нет надобности. И когда говорят о правовом регулировании деловой карьеры , вовсе не имеется в виду попытаться загнать живую жизнь в некую схему. Просто практика дает серьезные основания к разработке документа, предусматривающего некоторый общеобязательный порядок подбора и перемещения руководящих кадров. [c.240]
Наиболее эффективное перемещение кадров обеспечивается тогда, когда оно осуществляется на основе рассчитанной на долгосрочную перспективу специальной программы. Благодаря этому облегчается систематизированная и объективная оценка работников, имеющих убедительные основания претендовать на руководящие должности, точнее выявляются потенциально доступная для каждого руководителя высшая должность и управленческий потенциал хозяйственной системы в целом. Если она (система) не увеличивается в объеме, то продвижение по службе оказывается зависимым [c.200]
Кроме вертикального продвижения персонала по служебной лестнице, следует обеспечивать условия и для его перемещения на горизонтальном уровне. Должна поощряться широта профессиональных интересов и упрощаться проблема подбора кадров для выполнения менее важных функций путем включения в должностные инструкции более высоких уровней описаний тех требований, [c.58]
Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности . Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников. [c.270]
Кадровая работа — деятельность работодателей, системы образования, профсоюзов, правительства и населения по обеспечению подготовки, профотбора, распределения, переподготовки и повышения квалификации, продвижения и перемещения кадров, а также по обеспечению и содействию занятости безработного населения. Важное значение имеют такие направления К.р., как планирование и прогнозирование потребности в кадрах, наём на работу, анализ состояния рабочих мест, расстановки людей, перемещений и увольнений, регулирование доходов, льгот, услуг, охрана здоровья и техника безопасности. [c.287]
В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит помощь руководству в осуществлении кадровой политики предприятия по вопросам найма, продвижения, перемещения, увольнения, сокращения штатов активное участие в разработке структуры предприятия помощь линейным и функциональным руководителям в работе с персоналом с целью получения наиболее эффективных результатов. Подобные услуги и методы работы включают набор работников, беседы с кандидатами на вакантные должности, проверку знаний работников, выполнение программ по обучению и повышению квалификации кадров, обследование и контроль в области оплаты труда, реализацию программ по социальному обеспечению и др. Осуществляя названные функции управления персоналом, менеджеры по кадрам ориентируют работников предприятия на результативную деятельность, способствуют формированию у них чувств удовлетворенности и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и хозяйственной политики [7]. [c.67]
Планирование деловой карьеры особенно важно в работе с молодыми специалистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают запасом теоретических знаний и потенциально способны занять руководящие посты. Фирмами и консультантами изучаются такие специфические аспекты процесса служебного продвижения, как мотивация поведения в зависимости от амбиций, связанных с карьерой, "покровительственные" отношения, стремление к материальному благосостоянию, особенности служебного роста в зависимости от пола и др. Дана классификация скорости служебных продвижений стремительный взлет, медленный, но постоянный рост, медленное продвижение и др. Исследователями предложена формализованная система текущего учета молодых специалистов, способствующая оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих мест и учитывающая потребности производства и желания индивидов. С помощью этой системы, основанной на систематическом наблюдении за служебным продвижением, можно решить многие проблемы молодых специалистов на производстве. [c.165]
Управление процессами внутризаводского перемещения работников предполагает изучение намерений трудящихся, сосредоточение получаемой информации в кадровой службе, ее анализ и плановую разработку мер по внутреннему движению кадров в рамках социального планирования с информированием каждого рабочего о перспективах, связанных с переводом на другую работу. Таким образом, управление мобильностью кадров на производстве направлено на рациональное продвижение работников, стабилизацию трудового коллектива с учетом интересов, личных планов трудящихся и базируется на принципах равных возможностей для всех работающих, очередности в профессионально-квалификационном и должностном росте, а также постоянном расширении возможностей получения работниками различных благ, предоставляемых организацией. [c.214]
Постоянная ротация кадров между линейными и функциональными подразделениями помимо расширения управленческого опыта и роста деловой квалификации способствует развитию понимания руководителями единства цели и деятельности всей организации. На практике, однако, бывает трудно осуществить планомерный переход через все линейные и функциональные линии. В большинстве случаев для этого требуются особые знания и опыт. Поэтому, во-первых, многие компании заботятся о том, чтобы облегчить переход (осуществляя специальную контактную подготовку, ориентированную на специфику должности, прикрепление наставника) во-вторых, ротация проводится заблаговременно, включая все звенья управления в-третьих, осуществляется подбор управленческих должностей, наиболее полезных с точки зрения быстрого приобретения необходимого опыта. При этом часть перемещений должна представлять собой продвижение, часть — чисто горизонтальное движение, а некоторые — смешанное [70]. [c.405]
Исследователи предложили формализованную систему текущего учета молодых специалистов, способствующую оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих мест и учитывающую потребности производства и желания индивидов. Система текущего учета и управления, основанная на систематическом наблюдении за служебным продвижением, позволяет решить многие проблемы молодых специалистов на производстве. [c.432]
Кадровая работа — 1) элемент рынка труда 2) на предприятии, в организации — одна из основных и важнейших составных частей управления персоналом 3) совокупность логически и организационно взаимосвязанных систематических, конструктивных практических действий, призванных обеспечивать реализацию целей и задач кадровой политики в области подготовки, отбора, распределения (расстановки), переподготовки и повышения квалификации, оценки деятельности (в том числе аттестации), продвижения и перемещения кадров, включая резерв на выдвижение. К. р. организуется в соответствии с кадровой политикой. Ее конкретными объектами прежде всего являются действующие кадры руководителей и специалистов народного хозяйства, его отдельных отраслей, министерств и ведомств (федерального, регионального и местного уровней), предприятий, фирм, учреждений различных форм собственности и т. д., а также те лица, которым предстоит трудиться в качестве руководителей и специалистов. Отдельные компоненты самой технологии работы с кадрами — обучение, подбор, оценка, назначение на должность и др. Обычно в к. р. выделяются такие основные функции планирование и прогнозирование потребности в кадрах наем на работу анализ рабочих мест и трудовых процессов расстановка профессиональное обучение и повышение квалификации регулирование доходов и зарплаты предоставление льгот, услуг и других привилегий работникам (охрана здоровья, техника безопасности и пр.) планирование карьеры, продвижение по службе, перемещения и увольнения. Функции к. р. реализуют определенные субъекты, образующие в совокупности одну из подсистем управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятии, в организации, ведомстве и т. д. [c.264]
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ— совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года На основе анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в с.с.-п.п. фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления. К отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно прошедших стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении должности назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях возможны их горизонтальные перемещения. 4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — руководитель высшего звена д я индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для 318 [c.318]
К опытным видам обучения и повышения управленческой квалификации в пределах фирм относится "боковое" перемещение управленческого персонала по японскому образцу ротации кадров по горизонтали "ассистентство" у опытного менеджера выполнение специальных заданий по планированию своего продвижения в конкретных условиях данной фирмы работа молодых и стажирующихся управляющих в комитетах по решению какой-либо проблемы вместе с опытными руководителями командирование на конференции профессиональных ассоциаций по управлению организация юниорских групп для начинающих менеджеров, где они могут "проиграть" свои насущные проблемы и получить опыт управления. [c.185]