После того как определены объем потребностей в сырье и комплектующих изделиях, а также структура материально-технического снабжения, фирмы выбирают способ действий и организуют поставки. Выше уже упоминались некоторые способы организации поставок (закупок) производственной продукции. Условно их все можно поделить на традиционные и оперативные (основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между поставщиком и потребителем). Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является метод точно в срок (его особенности применительно к вопросам управления запасами описаны в главе 7). Метод возник в середине 1950-х годов в Японии и получил Широкое распространение сначала в Японии, а затем в Европе и США. Многие американские компании модифицировали идею снабжения точно в срок и внедрили собственные разновидности под различными названиями — система производства с нулевыми запасами ,, материалы по потребности и пр. Однако смысл оперативного снабжения остается прежним закупка по долгосрочному контракту и поставка предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии. [c.110]
ПРОИЗВОДСТВО БЕЗ СКЛАДА - см Производство с нулевым запасом [c.206]
Производство с нулевым запасом [c.516]
Для большинства производственных и торговых фирм актуальной задачей является снижение уровня товарных запасов. Апологеты системы ЛТ нередко объявляют запасы корнем всех зол в организации производства и провозглашают как лозунг стремление к системам с нулевыми запасами. Однако все дистрибьютор-ские и производственные фирмы, включая и те, которые стремятся следовать системе ЛТ, имеют различные запасы готовой продукции, сырья и материалов на своих складах. Причина, очевидно, в том, что запасы выполняют некоторые необходимые функции, без которых нормальный бизнес просто невозможен. [c.160]
Правило 3. Если нельзя избежать создания стационарного склада, он должен располагаться на логистической цепи в центре консолидации, расположенном возможно ближе к исходному производственному процессу. Этому правилу должны подчиняться все уровни групповых единиц продукции. В идеальном случае, когда темпы производства соответствуют темпам потребления, можно было бы использовать уплотненные потоки с нулевым запасом во всех звеньях логистической системы, через которые проходит дистрибутивный канал, и с минимальным запасом в конечных торговых точках сбыта. В реальных условиях всегда имеется расхождение между темпами производства продукции и темпами местного потребления (насыщения локального рынка). Поэтому необходим стационарный склад в дистрибутивной сети. Данное правило как раз и отвечает на вопрос, где должен быть расположен стационарный склад. Применение этого правила открывает перспективы выбора, который должен быть сделан между созданием стационарного склада, размещенного на местном рынке, и концепцией мобильного, подвижного запаса. Другими словами, следует выбирать между скоростью и надежностью распределения. [c.520]
Сам подход точно-вовремя возник после Второй мировой войны в японском автомобилестроении, и появление его было, по сути, случайным. Отрасль формировалась с явной оглядкой на Детройт, бывший тогда родительским домом для всех передовых автомобильных компаний, однако оказалось, что японцы не могут позволить себе такие же инвестиции в материально-производственные запасы. В результате простой нехватки капитала инвентарь стали рассматривать как ненужное расточительство, появилось движение в пользу производства без потерь. Таким образом, цель системы точно-вовремя — непрерывное производство (или обслуживание) с нулевыми потерями. [c.207]
Улучшить взаимосвязь цепей издержек компании и ее поставщиков, например, ввести тесную координацию работ компании и ее поставщиков для своевременной доставки продукции и ее использования с колес , что снизит затраты компании на складские работы и управление запасами, а также может позволить поставщику сэкономить на планировании производства, хранении и транспортировании готовой продукции. В результате выиграют обе стороны, в отличие от того случая с нулевым результатом, когда выигрыш компании равен уступкам поставщика. [c.139]
Канбан (см. [К 13]) и МРП(см. [М 126]). Система ОПТ, как и система Канбан, относится к классу "тянущих" (см. [С 95]) систем организации снабжения и производства. Отдельные западные специалисты не без оснований считают, что ОПТ — это фактически компьютеризованный вариант системы Канбан, с той существенной разницей, что ОПТ предотвращает возникновение узких мест в цепи "снабжение—производство — сбыт", а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие "узкие" места. Основным принципом системы ОПТ является выявление в производственной системе "узких" мест или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов. В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность производственной системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производственной системе в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды, с точки зрения конечных результатов, не приносит. Количество критических ресурсов для каждой производственной системы составляет в среднем пять. Исходя из рассмотренного выше принципа, фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Фирмы поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества (см. [К 179]) и т.п. В системе ОПТ на ЭВМ решается ряд задач оперативного управления производством, в том числе формирования графика производства на один день, неделю и т.п. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются следующие критерии 1. Степень удовлетворения потребности производства в ресурсах. 2. Эффективность использования ресурсов. 3. Средства, изъятые из фондов незавершенного производства. 4. Гибкость графика, т.е. возможность его реализации при аварийных остановах оборудования и при недопоставке материальных ресурсов. При реализации графика система ОПТ контролирует использование производственных ресурсов для изготовления заказанной продукции за фиксированные интервалы времени. Продолжительность этих интервалов определяется экспертным путем. В течение каждого интервала принимаются решения по оперативному управлению процессом производства. Чтобы облегчить принятие решений, программным путем определяются приоритеты каждого вида продукции с использованием весовых функций, так называемых управленческих коэффициентов (заказная норма, срок изготовления и др.) и других критериев (допустимый уровень страховых запасов, дата отгрузки изготовленной продукции и т.д.). На основе перечня приоритетов продукции ЭВМ планирует максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции — по убыванию [c.391]
Нулевое время закупок. Компания на основе соответствующих договоренностей с поставщиками должна организовать процесс материально-технического обеспечения производства. Управление запасами позволяет снизить издержки. [c.145]
Тип системы управления запасами влияет на их величину в производстве чем больше интервал времени между поставками и объем заказа, тем выше уровень производственных запасов. С переходом от системы с фиксированной периодичностью заказа к непрерывному управлению запасами по системе канбан величина запасов резко уменьшается от размера, необходимого для производства в течение нескольких месяцев, до теоретически возможной нулевой величины. [c.345]
Разность количества всего суммарно закупленного (операторы 341) и всего израсходованного сырья (оператор 346) моделирует количество существующего сырья на складе МП в каждый текущий момент времени (выход оператора 345). Очевидно, что при равенстве количества израсходованного и закупленного сырья на выходе оператора 345 появляется нулевой сигнал. Он размыкает ключ 348, изменяющий сигнал на выходе с 1 на 0, моделируя ситуацию остановки производства продукции из-за отсутствия этого вида сырья. При наличии всех видов сырья на складе величина выпускаемой продукции зависит от спроса на нее. Причем количество запасов сырья не влияет на интенсивность производства. Производство продукции сразу прекращается, как только исчерпывается любой из используемых видов сырья (сигналы на выходе одного из операторов 348 и 350 становятся равными нулю). В результате прекращаются расходы всех видов сырья (оператор 317 и другие), т.е. останавливается накопление расходов на операторах 346 и других для всех видов сырья одновременно. Производство продукции не начнется до тех пор, пока на складе не появится (после его закупки) отсутствующее сырье. [c.261]
ПРОИЗВОДСТВО С НУЛЕВЫМ ЗАПАСОМ, производство без склада (zero inventory produ tion) — концепция орг-ции произ-ва и материально-технического обеспечения, предполагающая значительное сокращение запасов, а в перспективе — и их ликвидацию Практически эта концепция частично реализована в 70-е гг и позднее фирмами, работающими по системе "точно вовремя", однако сама идея П с н з была выдвинута значительно раньше Напр, Генри Форд в начале 20-х гг отметил, что при равномерном подвозе материалов "было бы вообще излишним обременять себя складом Вагоны с сырыми материалами поступали бы планомерно в порядке заказа, и их груз прямо со станции отправился бы в производство Мы столь же мало можем себе позволить держать на складе большое количество сырья, как и готовых изделий Все должно непрерывно двигаться к нам и от нас" (Форд Г Моя жизнь, мои достижения М Финансы и статистика, 1989, с 118, 136) См также Снабжение "с колес " [c.206]
ПРОИЗВОДСТВО С НУЛЕВЫМ ЗАПАСОМ — это форма производства и материально-технического снабжения, при котороигфедполагается существенное уменьшение производственных и товарных резервов, а в будущем и их ликвидация. На практике эта форма производства частично используется рядом машиностроительных фирм, реализующих в своей работе принципы системы канбан ( точно вовремя ). [c.516]
Использование права. дополнительно конкретизировать направление движения нефтепродуктов от пунктов распыления дает системе возможность оттянуть окончательное решение о конкретных адресах потребителей на срок движения нефтегру-за от пункта отгрузки до пункта распыления. Этот срок составляет в среднем двое-трое суток. В напряженной обстановке дополнительное время на принятие решения может оказаться чрезвычайно полезным для уточнения обстановки и прогнозирования запасов у потребителей, которым можно доставлять неф-тегрузы с данного пункта распыления. При частой отгрузке массовых нефтепродуктов на пункт распыления более или менее регулярно подходят составы с нефтепродуктами. Это эквивалентно созданию в районе потребления достаточно большого центрального склада, хотя и с нулевой емкостью, а источник производства как бы приближается к месту потребления, благодаря чему можно быстро удовлетворять срочные нужды транзитных потребителей и нефтебаз. [c.35]
В целом преимущества концепции ЛТ очевидны. Это минимизация незавершенного производства, сокращение длительности производственного цикла, необходимых производственных площадей, затрат на складирование и т. п. Косвенный эффект достригается за счет усиления мотивации и вовлечения всех работников в совершенствование производственного процесса. В результате повышается производительность труда, совершенствуются методы производства. Для работы с низким или нулевым уровнем запасов все проблемы, часто возникающие на практике, должны быть выявлены и разрешены. Так, если запасы на входе материального потока поддерживались для защиты оперирующей системы от сббев поставок, то использование системы ЛТ требует, чтобы эти проблемы были решены, например, привлечением нескольких поставщиков или усилениемконтроля за каналами снабжения (путем покупки крупных пакетов акций предприятий-поставщиков, создания дочерних снабженческих фирм и т. д.). [c.450]
Далее следует определить, что понимается под термином точно в срок и какую необходимую точность по времени под этим следует иметь в виду для подачи, например, деталей-полуфабрикатов к каждому станку (комплектующих изделий на соответствующий участок сборочного конвейера) или поставок материалов на склад отдела материально-технического снабжения (ОМТС). В зарубежных микрологистических концепциях на этот счет предполагаются следующие сроки. Микрологистическая система управления КАНБАН была разработана японской фирмой Toyota и используется в основном производстве. Она основана на микрологистической концепции точно в срок . Основное назначение микрологистической внутрипроизводственной подсистемы (например, КАНБАН . — Авт.) — рациональное перемещение материалов, деталей-полуфабрикатов, комплектующих изделий в производственном процессе в целях максимального сокращения длительности производственного цикла и снижения производственных запасов до минимально возможных значений... Графики разрабатываются с точностью до нескольких минут... Благодаря точному планированию производства и практически стопроцентной надежности поставщиков и заказчиков производственный процесс в большинстве японских фирм протекает при состоянии производственных запасов, близком к нулевому (см. [138, с. 154-155]). Таким образом, во внутрипроизводственной логистике под точностью подачи понимаются сроки в пределах разброса в несколько минут, а в заготовительной логистике (поставки материалов на склад ОМТС. — Авт.) — детерминированные по часам и суткам (см. [137, с. 9]). [c.568]