Стратегия управления заключается в выборе и обосновании политики привлечения и эффективного размещения ресурсов (в том числе финансовых средств) коммерческой организации, тактика управления — в конкретизации поставленных целей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения по различным параметрам (временному, материально-техническому, информационному, кадровому и т.д.). В зависимости от горизонта планирования состав и структура используемых или планируемых к использованию ресурсов существенно различаются. Так, если весь объем ресурсов на каждом уровне управления (стратегический, тактический, оперативный) условно принять за единицу, то на стратегическом уровне (количественные критерии градации уровней управления по временному фактору весьма условны например, будем придерживаться градации, предложенной на рис. 1.3) большая доля будет приходиться на финансовые [c.19]
Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату. [c.10]
Основным неоспоримым конкурентным преимуществом в финансовой сфере следует признать широкие возможности в оперативном привлечении финансовых ресурсов и привлекательность предприятия для внешних инвесторов. Большое значение имеет понятие качество финансового менеджмента . Это прежде всего стратегические конкурентные преимущества на рынке капиталов. Они могут оцениваться доступностью капитала, взаимной привлекательностью ценных бумаг, стремлением к финансовому сотрудничеству. В то же время качество финансового менеджмента во многом определяет общее качество управления в рамках предприятия. Восприимчивость объекта к финансовому управлению проявляется в оценочных показателях и курсовой стоимости акций. [c.119]
Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации. Не так-то легко увидеть изнутри, за что фирма получает деньги. Необходимо взглянуть на свое дело со стороны. Внимание руководителя, нацеленное только внутрь организации при принятии стратегических решений, не даст эффективных результатов. Внутри себя организация не дает прибыли, там существуют только расходы. Прибыль дают покупатели, рынок. Потребности, финансы, новое оборудование и материалы можно найти только за пределами предприятия. Некоторые сомнения могут возникнуть по отношению к знаниям — важнейшему ресурсу. Но и в этом случае можно отметить, что наращивание знаний связано с привлечением дополнительных специалистов или обучением персонала в других организациях. Кроме того, следует помнить, что знания воспринимаются как общественный ресурс и их нельзя удержать в секрете длительное время. [c.60]
При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать следующие стратегии привлечения внешних финансовых,ресурсов (источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств. [c.66]
Важной стороной управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности, что является российской спецификой (правительство, например, приняло решение о том, что на финансовую поддержку в части инвестиций могут рассчитывать только предприятия, не имеющие задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды). По западным методикам на данном этапе должны определяться возможности фирмы в области инвестиционных ресурсов и планирования денежных потоков, т. е. должны рассматриваться вопросы о перераспределении инвестиций между стратегическими единицами бизнеса, о выплате дивидендов, привлечении долгосрочных кредитов, слиянии и т. д. Реалистическая оценка финансовых возможностей и обязательств предприятия позволяет сделать обоснованный выбор возможных стратегий. [c.59]
Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1—2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить узкие места и нарушения логики функционирования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов является то, что они имеют опыт такой деятельности, используют системные технологии и специальные методики проведения управленческого анализа и выявления стратегических проблем. [c.68]
Издержки планирования являются одним из наиболее существенных сдерживающих факторов развития плановой деятельности на предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на исследования, организацию подразделений планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени — наиболее дефицитного и, как правило, ограниченного ресурса предприятия. [c.278]
Сложившаяся ситуация во многом объясняет пристальное внимание финансово-олигархических и криминальных групп, активно делящих власть и собственность в сфере добычи, транспортировки и переработки нефти, газа и других природных ресурсов. Во многом это обусловлено различием во взглядах на перспективы развития, в частности, нефтяной отрасли. На Международном нефтяном форуме (2002 г.) было высказано предположение, что пик добычи нефти, по прогнозным оценкам, наступит через 20 лет, а через 40 лет начнется спад спроса на нефть в связи с использованием альтернативных видов топлива. На этот срок запасов нефти в России более чем достаточно. А когда потребление нефти в мире существенно снизится, часть запасов нефти, в том числе российских, останется невостребованной. В связи с этим разумно полностью реализовать нефтяной потенциал именно сейчас, а не в отдаленной перспективе. Для этого необходимо решить три фундаментальные задачи (1) привлечение долгосрочных инвестиций (2) диверсификация бизнеса, включая объекты нефтехимии и газовой промышленности (3) налаживание стратегического партнерства с иностранными компаниями. Но перед этим необходимо наладить партнерские отношения между отечественными компаниями Россия - практически единственная страна, где нет тесных контактов между конкурирующими компаниями. Переход от жесткой конкуренции к деловому сотрудничеству необходим объективно компании нефтегазового комплекса могли бы разделить между собой финансовые, стратегические и географические риски. [c.41]
Стратегические решения о производственной мощности связаны с планированием и обоснованием ее экономически целесообразного размера на долгосрочный период на основе прогноза максимального спроса. Такие решения принимаются, как правило, при строительстве новых, расширении, реконструкции и техническом перевооружении действующих цехов, производств, предприятий, их перепрофилировании и реорганизации. Решения такого рода носят долгосрочный характер, сопряжены со значительными единовременными затратами видов ресурсов и требуют привлечения крупных инвестиций. Принятые на этом этапе решения о размере производственной мощности устанавливают верхний предел объема выпуска продукции (т. е. возможности удовлетворения спроса) и нижний предел текущих производственных издержек (т. е. рентабельности производства). [c.181]
Создание банковских синдикатов, как правило, преследует такие цели увеличение масштабов операций путем привлечения дополнительных ресурсов, распределение рисков, сохранение определенного уровня ликвидности. Существенной мотивацией синдицированных объединений является возможность участия в престижной синдицированной сделке, налаживания деловых контактов, поиска новых партнеров, решения стратегических задач банка. [c.461]
Роль отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, [c.182]
Поскольку для финансово-банковских структур характерна тенденция глобализации и высокая интенсивность конкурентной среды, то в подобных условиях как тактическая, так и стратегическая эффективность будет тесно связана с реализуемой концепцией маркетинга. Вследствие данных процессов именно коммуникативная и сервисная концепции маркетинга формирует стратегические конкурентные преимущества и являются приоритетными. Эффективность коммуникативного комплекса характеризует качество обменного процесса между финансово-банковской структурой и ее внешней средой. Финансово-банковская структура и внешняя среда находятся в процессе постоянного информационного обмена и, таким образом, чем выше качество привлечения ресурсов, трансформации, распределение во внешней среде, тем выше эффективность. [c.234]
Очевидное преимущество грамотной аттестационной комиссии — снижение уровня субъективности. (Во многом те же преимущества, что и привлечение к аттестации руководителя непосредственного руководителя.) При этом комиссия должна состоять из людей разумных и авторитетных, и действовать в соответствии с целями аттестации. Кроме того, присутствие на аттестации нескольких руководителей дает возможность лучше оценить ситуацию в компании (провести аудит человеческих ресурсов), особенно в условиях, когда планируются серьезные стратегические изменения. Однако необходимо сопоставить затраты (временные и материальные) и ожидаемый результат. [c.84]
Кроме стратегических, или долгосрочных, решений, администрация должна также принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов фирмы. Такие решения считаются краткосрочными, или оперативными, и обычно яв- [c.44]
Структурно стратегия включает разнообразные стратегические решения относительно миссии, целей, приоритетов распределения ресурсов. Такие решения реализуются в форме стратегических планов, проектов, программ (рис. 15.8). Стратегия - уникальный интеллектуальный продукт, в создании которого участвуют многие специалисты. Причем качественно ее разработать нельзя без привлечения внешних консультантов. [c.260]
В случае осуществления таких форм реального инвестирования, как новое строительство, реконструкция, которые требуют большого объема финансирования и для осуществления которых привлекаются внешние источники финансирования, перечень требований к инвестиционному проекту значительно возрастает. Поскольку это связано с привлечением внешнего финансирования, инвестор или кредитор должен иметь полное представление об инвестиционном проекте, в финансировании которого он принимает участие. В этом случае инвестиционный проект включает в себя стратегическую концепцию инвестирования, основные показатели маркетинговой, экономической и финансовой результативности, объемы необходимых финансовых ресурсов, сроки возврата средств, дополнительно привлеченных из внешних источников. [c.259]
Данные величины базируются на укрупненных методах расчета и являются ориентировочными. Как всегда в таких случаях, они могут оказаться при более детальных расчетах в 1,5-2 раза больше или меньше. Тем не менее такие оценки крайне необходимы для осознания и принятия решений по ряду важных стратегических направлений инвестиционной политики государства, и прежде всего по источникам привлечения требуемых финансовых ресурсов. [c.33]
Стратегический финансовый план определяет цели финансовой деятельности унитарного предприятия, основные показатели его развития, инвестиционную и ценовую политику, соотношение собственных и привлеченных финансовых ресурсов, порядок их перераспределения по различным фондам и т.д. Перспективные финансовые планы составляются как правило на три-пять лет, однако по мере выполнения определенных финансовых задач, оперативных или текущих планов они могут корректироваться. [c.284]
Однако одной скорости для достижения стратегического успеха недостаточно, необходимо проявить решительность при привлечении ресурсов. История свидетельствует, что одно из основных условий получения прибыли и укрепления положения компании на рынке — привлечение значительных ресурсов в производство и сбыт товаров, а также целенаправленная работа по завоеванию рынка. Без этой решительности компании будут оттеснены и обойдены конкурентами, и вынуждены будут следовать в их фарватере. Практика показывает, что небольшие фирмы, не имеющие доступа к значительным ресурсам, должны рассмотреть возможность заключения лицензионных или партнерских соглашений с крупными компаниями, чтобы получить ресурсы, необходимые для успешного освоения рынка. [c.42]
При решении антикризисных задач роль этой формы сотрудничества имеет особое значение, что вызвано рядом обстоятельств необходимостью объединения усилий различных линейных и функциональных органов на решении той или иной антикризисной задачи, имеющей принципиальное значение для выживаемости всего предприятия необходимостью сосредоточения ресурсов того или иного приоритетного производства или осуществления антикризисного стратегического проекта (программы) необходимостью привлечения специалистов разных сфер деятельности для решения антикризисной задачи необходимостью сбора и обработки больших объемов внутренней и внешней информации для нужд самосохранения предприятия, а также требованием всестороннего учета всей совокупности данных в целях обеспечения оптимальности принимаемых антикризисных решений (выбор альтернатив, учет рисков, шансов и т.п.). [c.58]
В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабе производства. Организации, реализующие такую стратегию, обычно используют доступ к дешевым ресурсам, перераспределение финансовых, информационных и иных потоков между производствами в различных странах льготы, предоставляемые правительствами отдельных стран с целью привлечения иностранного капитала возможность деятельности на стратегически важных рынках. [c.204]
Различают оперативную реструктуризацию (реструктуризация материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой внедряются новые схемы поставок материально-технических ресурсов, сбыта продукции, увеличения объемов продаж, сокращения привлеченного капитала, оптимизируются производственные процессы и организационные структуры и др.) и стратегическую реструктуризацию (разработка и внедрение принципиально новых форм организации производства и качественно новых видов продукции, коренная перестройка технологических процессов, стратегии закупок и сбыта и др.). [c.245]
Финансирование реализации отдельных мер плана происходит в рамках индивидуальных схем. При этом меры, вошедшие в план, при прочих равных условиях пользуются приоритетом при выделении средств городского бюджета, лоббировании привлечения федеральных ресурсов и средств международной технической помощи. Кроме того, включение в стратегический план определенного проекта служит дополнительным аргументом при привлечении средств частных инвесторов. [c.74]
Конкурентоспособность — это свойство объекта и системы сервиса его потребителей, характеризующееся степенью потенциального или реального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Другими словами, конкурентоспособность определяет способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической и фактической, по любым объектам купли-продажи или субъектам, реализующим свои цели. В территориальном разрезе конкурентоспособность может быть на местном или локальном рынке (в организации, городе и т.д.), национальном (в данной стране), региональном (в нескольких странах, регионе) и глобальном (мировом) рынке. Основными объектами управления конкурентоспособностью являются персонал, системы, технологии, продукция, услуги, организация, отрасль, регион (в части привлечения капитала, ресурсов, туристов, обеспечения качества жизни), национальная экономика. [c.17]
Кроме базовой структуры СОК должны строиться структуры по видам маркетинга и менеджмента для достижения перечисленных выше целей. При этом структуры первой, третьей и пятой подсистем, а также внешней среды останутся без изменений по сравнению с базовой структурой. Их содержание будет в каждом конкретном случае уточняться. Например, по количеству связей и потребляемых ресурсов наиболее простыми являются структуры стратегического и тактического маркетинга. Структуры подсистем инновационного и производственного менеджмента, безусловно, более сложны за счет большего количества внешних и внутренних связей и расходуемых ресурсов. Однако решение задач по стратегическому маркетингу предполагает больший объем исходной информации, применение методов прогнозирования и оптимизации. Инновационный менеджмент потребует значительных затрат на дорогостоящее лабораторное оборудование, применение научных методов и привлечение высококвалифицированных ученых и специалистов. Решение задач производственного менеджмента связано с применением большого объема материально-технических, топливно-энергетических и трудовых ресурсов. Тактический маркетинг предполагает широкие связи с общественностью (рыночной инфраструктурой) и наличие мобильных образованных кадров. [c.194]
Успешная защита и представление новой идеи перед руководством корпорации необходимы для ее обеспечения ресурсами. Важным этапом развития нового производства является обеспечение стратегического прорыва, который связан с проникновением на рынок и достижением существенного роста объемов производства (даже без особых оглядок на издержки). Совершенно ясно, что для получения поддержки высшего руководства и привлечения к сотрудничеству других подразделений корпорации менеджеры нового производства должны успешно доказать свои выводы. Обратной стороной стратегического прорыва являются упущения в развитии административной структуры нового производства, которое, как правило, пробивается на поверхность за счет усилий небольшого числа генераторов идей . Естественно, что краткосрочный подход приводит к росту издержек, которые нельзя игнорировать. В определенный момент новое направление должно быть обеспечено соответствующей инфраструктурой, а менеджер нового производства должен адаптироваться к новым условиям. Для успешного развития нововведения необходимо как можно больше людей в сфере управления убедить, что новое дело окажется [c.117]
Стратегия элиминации не означает однозначного решения об уходе с рынка или закрытии производства вообще. Возможны следующие решения выявление стареющих товаров разработка мероприятий для функционирования фирмы в условиях стадии спада изъятие товара (товаров) из номенклатуры и продолжение деятельности с оставшимся ассортиментом снятие товара с рынка. При выборе стратегического решения необходимо учитывать то, что производство товара связано с привлечением различных ресурсов фирмы, а также возможность глубокого изучения сложившейся ситуации, для чего могут использоваться данные учета и контроля производственно-коммерческих показателей и стратегического анализа возможной ситуации на рынке. [c.281]
Большие размеры корпораций и соответствующее им планирование тесно связаны с изменениями в управленческих структурах. Один человек, имевший права собственности, уже не может осуществлять сколько-нибудь значительную власть в своей организации. Для принятия любых важных решений требуются коллективные знания и опыт многих людей... Так что классический предприниматель исчез. Новым источником власти стали знания и возможность применять их. Держатель акций, не участвующий в управлении, даже если у него имеется значительное их число, стал в основном пассивной фигурой... Власть перешла к тем, кто обладает относительными знаниями, к некой коллективной единице, которую я назвал техноструктура1. Взаимоотношения между предпринимателем и менеджером, а также их обязанности и характер поведения американские предприниматели и исследователи Роберт Хизрич и Майкл Питере определили так Жизнь предъявляет к предпринимателям и менеджерам разные требования... — тип стратегической ориентации, подход к осуществлению замысла, метод задействования ресурсов, форма привлечения/приобретения ресурсов и разновидность организационной структуры делового предприятия2. [c.19]
Фондообразующая, или источниковая, функция финансов предприятия реализуется в ходе оптимизации правой (т. е. источниковой, пассивной) стороны баланса. Любое предприятие финансируется из нескольких источников взносы собственников, кредиты, займы, кредиторская задолженность, реинвестированная прибыль, пожертвования, целевые взносы и др. Как правило, источники небесплатны, т. е. привлечение любого из них предполагает расходы как плату за возможность пользования средствами. Поскольку источников много, причем стоимость каждого из них различна, возникает естественное желание выбрать наиболее оптимальную их комбинацию. Особенно значим этот аспект при необходимости мобилизации дополнительных финансовых ресурсов в крупных объемах, что имеет место при реализации стратегических инвестиционных программ. Что выгоднее — масштабное реинвестирование прибыли с отказом от выплаты дивидендов, дополнительная эмиссия акций, выпуск долговых ценных бумаг, получение долгосрочного кредита, разработка схемы финансирования за счет пролонгируемых кратко- и среднесрочных кредитов и др.— как раз и оценивается в терминах финансов и в известном смысле представляет собой реализацию распределительной функции финансов. [c.311]
Показатель WA имеет достаточно простую интерпретацию — он характеризует уровень расходов (в процентах), которые ежегодно должно нести предприятие за возможность осуществления своей деятельности благодаря привлечению финансовых ресурсов на долгосрочной основе. Условно говоря, WA численно равен проценту, получаемому в среднем поставщиками капитала, т. е. стратегическими инвесторами. Приведенная формула расчета отражает лишь логику формирования показателя WA что касается практики его исчисления, то соответствующий расчет может быть выполнен с разной степенью условности, зависящей, в частности, от учета особенностей налогообложения доходов различных типов инвесторов. [c.403]
I. Конгломерат (финансовый холдинг). При таком типе организационной структуры бизнес-единицы (дочерние предприятия) объединяет исключительно наличие общего собственника. Бизнес-единицы действуют как независимые рыночные субъекты. Холдинг (управляющая компания) определяет стратегические направления развития, объекты инвестиций, изучает возможности привлечения ресурсов для инвестиционных целей, а также аккумулирует и перераспределяет прибыль бизнес-единиц (то есть является центром инвестиций в рамках конгломератив-ной структуры) (схема 52). [c.497]
РЕЗЕРВЫ (reserves) — материальные и финансовые ресурсы, не используемые в текущей хозяйственной деятельности и сохраняемые для их привлечения в условиях чрезвычайных обстоятельств, ухудшения состояния экономики и т.п. На уровне национальной экономики Р. создаются за счет средств государственного бюджета на случай войны, стихийных бедствий, неурожаев и др. В частности, на случай войны создаются запасы стратегического сырья, топлива, продовольствия. В бюджетах всех стран предусматривается формирование резервного денежного фонда для финансирования выхода из чрезвычайных ситуаций. В деятельности компаний (предприятий) также создаются материальные резервные фонды. Величина резервных фондов сырья и материалов зависит от степени надежности источников снабжения. В условиях высокой степени их надежности можно обходиться с минимальными Р. или вообще без них. [c.335]
Ни один из этих подходов не демонстрирует отчетливого преимущества перед другими, так как общий успех детерминируется множеством факторов. Стратегическое планирование исключительно эффективно для концентрации усилий на создании устойчивых конкурентных преимуществ, а финансорый контроль зарекомендовал себя как весьма действенное средство стимулирования персонала и анализа результатов хозяйственной деятельности. Ориентация руководства на решение стратегических задач облегчает устойчивый рост комдании в будущем, в то время как финансовый контроль позволяет улучшить<е тт >ущие показатели. К тому же в краткосрочном периоде он представляется менее рискованным и обеспечивает высокие прибыли. Выбор метода планирования зависит и от типа отрасли, в которой он реализуется. В динамичных, требующих интенсивного привлечения средств отраслях, таких как электроника и фармацевтика, жесткий финансовый контроль может погубить успешный бизнес. Однако в зрелых отраслях ориентация на получение устойчивой прибыли позволяет сконцентрировать ресурсы для реализации долгосрочной программы роста производства. [c.141]
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (англ, finan ial management) - управление финансовыми ресурсами, обеспечивающее операции по их привлечению и рациональному использованию. Он охватывает выработку стратегической финансовой политики, а также методы, инструменты и тактические приёмы ее практической реализации. Обоснование финансовой политики базируется на анализе основных факторов использования финансовых ресурсов в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Наличие стратегии финансовой политики позволяет концентрировать внимание в процессе практических действий на вариантах решений, соответствующих стратегическим целям, отбрасывая противоречащие варианты. [c.563]
Налоговые льготы могут предоставляться также в зависимости от сроков и размеров иностранных инвестиций, объема обеспечиваемого СП экспорта, в том числе на свободно конвертируемую валюту, степени использования товаров и услуг отечественного производства. Ведь привлечение в народное хозяйство СССР дополнительных ресурсов, развитие экспортной базы страны — стратегические задачи, стоящие перед СП. В других странах, идущих по пути привлечения иностранного капитала для повышения эффективности национальной экономики, такого рода льготы применяются очень широко. Например, в провинции Фуцзянь (КНР) предприятия с иностранным -капиталом производственного характера, срок деятельности которых составляет 10 и более лет, полностью освобождаются от уплаты налогов на два года с начала получения прибыли. Кроме того, совместные предприятия, ориентированные на экспорт (т. е. те из них, доля экспортной продукции которых превышает 70% общего объема производства), могут добиться снижения суммы налога наполовину. В Польше ставка налога с прибыли обратно пропорциональна доле экспорта в общем объеме производства продукции. Налоговые льготы могут предоставляться также при достижении СП определенной абсолютной суммы экспорта. [c.63]