Доля персонала исполняющей организации, участвующего в проектах с полной занятостью практически отсутствует 0-25% 15-60% 50-90% 85-100% [c.248]
Дано новое понимание жизненного цикла проекта. Документ 1987 года определял фазы проекта как подразделения его жизненного цикла. Это отношение было пересмотрено и определено, что жизненный цикл проекта представляет собой набор фаз, последовательность и количество которых определяется нуждами контроля исполняющей организации. [c.5]
Проекты осуществляются на любом уровне организации. Они могут задействовать одного человека, а могут и несколько тысяч, могут потребовать менее ста или свыше десятка миллионов часов для выполнения. Проекты могут задействовать одну организационную единицу, а могут выйти за её границы в случаях с партнерствами и совместными предприятиями. Часто проекты являются важнейшими компонентами исполнения деловой стратегии исполняющей организации. Примеры проектов [c.10]
Тем не менее, с точки зрения исполняющей организации, подпроект видится в большей степени услугой, чем продуктом, причем услугой уникальной. Таким образом, подпроекты обычно относят к категории проектов и управляют ими соответственно. [c.16]
Определение жизненного цикла проекта также будет определять, какие связующие действия потребуются, а какие - нет после исполнения проекта. В этом случае данное определение может быть использовано для увязки проекта с постоянной деятельностью исполняющей организации. [c.18]
Исполняющую организацию (предприятие или учреждение), персонал которой [c.21]
Процент штатного персонала исполняющей организации, вовлеченный в деятельность по проектам Почти нет 0 - 25% 15-60% 50 - 95% 85-100% [c.24]
Структура исполняющей организации часто ограничивает возможности, при которых имеющиеся ресурсы становятся применимыми для проекта. Организационные структуры могут быть охарактеризованы, как спектр перехода от функциональной структуры к структуре для управления проектами с разнообразием матричных структур в промежутке. Рис. 2.6 детально поясняет ключевые характеристики основных относящихся к проектам организационных структур. Организация проекта описана в разделе 9.1 - Организационное планирование. [c.24]
Воздействие на организацию включает в себя потенциальную возможность достижения определенных целей. Важно понимание как формальных, так и неформальных принимающих участие структур - исполняющей организации, клиентов, субподрядчиков и других многочисленных соответствующих организаций. Воздействие на организацию также требует понимания механизмов власти и политики. [c.30]
Соответствие может быть установлено на различных уровнях (например, государственным агентством, управленческим аппаратом исполняющей организации или командой управления проектом). [c.31]
L План проекта. План проекта - официальный и утвержденный документ, используемый для управления и контролирования исполнения проекта. Он должен быть распределен так, как это определено в плане управления коммуникаций (например, управление исполняющей организации может потребовать общего описания с небольшим количеством деталей, в то время как подрядчик может затребовать подробное описание по единственному предмету, вопросу). В некоторых прикладных областях применяется также термин "интегрированный план проект , [c.48]
Во многих случаях исполняющие организации имеют систему контроля изменений, которая может быть принята для использования в проекте "как есть". Но если подходящая система отсутствует, то команде придется создать её как составную часть проекта. [c.51]
Извлеченные уроки. Причины отклонений, обоснование выбранных корректирующих действий и другие виды извлеченных уроков должны быть документально оформлены, для того чтобы стать частью исторической базы данных как для этого проекта, так и для других проектов исполняющей организации. [c.52]
Инициирование - это процесс формального распознавания того, что существует новый проект или что существующий проект должен перейти в новую фазу (см. раздел 2.1 для детального обсуждения фаз проекта). Данное формальное инициирование соединяет проект с постоянной деятельностью исполняющей организации. В некоторых организациях проект обычно формально не утверждается до завершения исследования возможности осуществления, до создания предварительного плана или другой схожей формы анализа, которая была инициирована отдельно. Некоторые типы проектов, а особенно проекты по оказанию услуг внутри компании или проекты создания новых продуктов, обычно инициируются неформально, при этом проводится некоторый ограниченный объём работ для получения одобрений, необходимых для формального инициирования. Проекты обычно утверждаются в результате одного или нескольких нижеперечисленных факторов. [c.55]
Отделы внутри исполняющей организации. [c.56]
Когда проект выполняется в рамках контракта, следует с особой осторожностью различать определение стоимости и ценообразование. Составление сметы включает в себя разработку оценки вероятных количественных результатов (сколько будет стоить исполняющей организации производство продукта или оказание услуги). Ценообразование -это деловое решение (сколько исполняющая организация запросит за продукт или услугу), которое использует определение сметы как один из многих факторов. [c.82]
Извлеченные уроки. Причины отклонений, причины выбора необходимого корректировочного действия и другие типы извлеченных уроков из контроля стоимости должны быть документированы с целью их хранения в исторической базе данных как для этого проекта, так и для других проектов в исполняющей организации. [c.87]
Однако существует одно очень важное различие, которое команда управления проектом должна осознавать временная природа проекта означает, что инвестиции, направленные на улучшение качества продукта, особенно на предотвращение и оценку дефектов, должны часто осуществляться исполняющей организацией, в то время как проект может и не длиться достаточно долго, чтобы получить отдачу. [c.91]
Базирование. Базирование включает в себя сравнение действительных или запланированных процессов проекта с такими же из других проектов с целью создания идей по улучшению и обеспечению стандарта, которым следует измерять выполнение. Другие проекты могут быть как внутри, так и вне исполняющей организации и могут находиться в рамках этой же или другой прикладной сферы. [c.92]
Гарантия может быть предоставлена для команды управления проектом и управления исполняющей организации (внутренняя гарантия качества), или она может быть дана заказчику и другим, тем, кто непосредственно не вовлечен в деятельность проекта (внешняя гарантия качества). Л [c.94]
Инспекция (аудит) качества. Инспекция качества - это структурный пересмотр других работ в управлении качеством. Цель инспекции качества - усвоить полученные уроки с целью улучшения качества данного проекта или других проектов в рамках исполняющей организации. Инспекции качества могут быть запланированными или случайными, могут выполняться хорошо обученными собственными аудиторами или третьей стороной, такой как агентства регистрации систем качества. [c.94]
Организационную структуру исполняющей организации. Организация, чья основная структура является сильной матрицей, означает сравнительно более сильную роль для менеджера проекта, чем та, чья структура является слабой матрицей (см. раздел 2.3.3 для более подробного описания организационных структур). [c.102]
Обеспечение. Управление обеспечением проекта (описано в разделе 12)-может быть использовано для получения услуг специфических индивидуумов или групп для выполнения работ проекта. Обеспечение требуется тогда, когда исполняющая организация испытывает нужду во внутреннем персонале для выполнения проекта (как результат сознательного решения не принимать в штат таких индивидуумов, как результат того, что уже есть необходимые опытные работники, или как результат других обстоятельств). [c.106]
Проекты часто должны иметь свои собственные системы вознаграждения и поощрения, так как системы исполняющей организации могут быть неподходящими. Например, стремление работать сверхурочно в целях соответствия строгому расписанию должно поощряться, а нужда в сверхурочной работе в результате плохого планирования - не должна. [c.107]
Управление обеспечением проекта включает процессы, необходимые для приобретения товаров и услуг за пределами исполняющей организации. Для простоты товары и услуги независимо от их количества будем называть "продуктами". Рис. 12.1 дает обзор следующих главных процессов [c.130]
В этой главе предполагается, что продавец является внешним элементом по отношению к исполняющей организации. Однако основная часть дискуссии равномерно применима к формальным соглашениям между другими подразделениями исполняющей организации. Когда включены неформальные соглашения, тогда более применимы процессы, описанные в главе 9 - Управление человеческими ресурсами проекта и главе 10 - Управление коммуникациями проекта. [c.130]
Когда товары и услуги приобретаются для проекта за пределами исполняющей организации, процессы от планирования обращений (раздел 12.2) до закрытия контракта (раздел 12.6) будут выполняться один раз для каждого товара или услуги. Команда управления проектом может получить поддержку специалистов в сфере заключения контрактов и поставок по мере необходимости. [c.132]
Когда товары и услуги не приобретаются для проекта за пределами исполняющей организации, процессы от планирования обращений (раздел 12.2) до закрытия контракта (раздел 12.6) не будут выполняться. Это часто происходит в исследовательских проектах и проектах развития, когда исполняющая организация с неохотой делится технологией проекта, и во многих мелких, внутренних проектах, когда стоимость поиска и управления внешними ресурсами может превышать потенциальные сбережения. [c.132]
Описание продукта обычно шире, чем документ определения вида деятельности. Описание продукта определяет окончательный конечный продукт проекта документ определения вида деятельности (описанный в разделе 12.1.3.2) описывает часть этого продукта, которая должна быть поставлена продавцом проекту. Однако, если исполняющая организация решит приобрести продукт полностью, то различие между этими двумя терминами становится спорным. [c.132]
Ресурсы обеспечения. Если исполняющая организация не имеет формальной группы по заключению контрактов, то команда проекта должна будет как обеспечивать ресурсы, так и проводить экспертизу этих ресурсов для поддержки работ по обеспечению проекта. [c.132]
Анализ "производить или купить". Эта важная методика общего менеджмента, которая используется для определения того, может ли быть произведен необходимый продукт с малыми издержками исполняющей организацией. Обе стороны анализа рассматривают как прямые, так и косвенные издержки. Например, "купить" включает как действительные прямые затраты (плата за продукт), так и косвенные - управление закупкой продукта. [c.133]
Анализ "производить или купить" должен так же отражать, как перспективы исполняющей организации, так и сиюминутные нужды проекта. Например, покупка капитальных ресурсов (начиная от строительного крана и заканчивая персональным компьютером) обычно менее эффективна в отношении затрат, чем их аренда. Однако, если исполняющая организация имеет непрерывную потребность в ресурсе, то части издержек на покупку, распределенные по проекту, будут меньше, чем аренда. [c.133]
Другие отделы в рамках исполняющей организации. [c.133]
Контракты с возмещением стоимости - эта категория включает платежи (возмещения) продавцу за действительные затраты по контракту. Издержки обычно разделяются на прямые и косвенные. Прямые издержки - издержки, понесенные при работе, направленной исключительно на пользу проекту (например, зарплата штатного персонала проекта). Косвенные издержки, называемые также накладными расходами, -издержки, отведенные проекту исполняющей организацией, как издержки на ведение дела (например, зарплата корпоративного руководства). Обычно косвенные издержки рассчитываются в процентном отношении к прямым издержкам. Контракты с возмещением издержек часто включают стимулы для соответствия или превышения целей проекта, таких как цели расписания или общая стоимость. [c.133]
Если исполняющая организация имеет отдел обеспечения (снабжения), то какие собственные действия команда управления проектом в состоянии предпринять [c.134]
Система платежей контракта. Платежи продавцу обычно производятся в рамках системы оплаты счетов, принятой в исполняющей организации. В больших проектах со многими сложными требованиями по обеспечению проект может развить свою собственную систему. В обоих случаях система должна включать соответствующие обзоры и утверждения командой управления проектом. [c.139]
Ревизии (аудиты) обеспечения. Ревизии обеспечения - это структурный обзор процесса обеспечения от планирования обеспечения до процесса управления контрактом. Цель ревизий обеспечения - выявить успехи и недочеты, которые гарантируют переход к другим элементам обеспечения в этом или других проектах в рамках исполняющей организации. [c.140]
Подструктура управления проектами, включающая процессы, отвечающие за получение товаров и услуг извне исполняющей организацией, состоит из [c.160]
Контракты с возмещением стоимости. Данная категория контрактов подразумевает оплату (возмещение) контрагенту его реальных затрат. Затраты обычно подразделяются на прямые затраты (затраты, предусмотренные непосредственно проектом, такие как заработная плата для членов команды проекта) и косвенные затраты (средства, вложенные в проект исполняющей организацией, такие как затраты на ведение бизнеса, такие как зарплата корпоративным исполнителям). Косвенные затраты обычно рассчитывают в процентном отношении от прямых затрат. Контракты с возмещением стоимости часто включают в себя побудительные мотивы для достижения или перевыполнения избранных целей проекта, таких как запланированные цели или общие затраты. [c.171]
Организационная полшпика. Действия исполняющей организации в связи с набором персонала и аренды или покупки ресурсов и оборудования должны быть рассмотрены в течение фазы планирования ресурсов. [c.82]
Политика качества. Политика качества "это общие намерения и направления в организации в отношении качества так, как это официально установлено высшим руководством" [8.4]. Политика качества исполняющей организации "как таковая" может быть заимствована и использована любым проектом. Но если исполняющая организация не удовлетворяет официальной политике качества или проект включает в себя мультиорганизации (например, СП), то команде управления проектом нужно разработать свою собственную политику качества для проекта. [c.91]
Если члены группы испытывают недостаток технических или управленческих навыков, то такие навыки можно развить в ходе проекта, или следует предпринять шаги по соответствующему "перекадрированию" проекта. Прямые и косвенные издержки на обучение в общем оплачиваются исполняющей организацией. [c.107]
Исполняющая организация (Performing Organization) - Организация, работники которой непосредственно осуществляют деятельность по проекту. [c.170]