Для того чтобы хорошо понять организацию финансов, необходимо уяснить цель каждого вида финансовой деятельности и что делает каждый человек в этой организации. Так как эти обязанности различны в каждой компании, то любое описание должно быть в какой-то мере обобщенным. Следующее описание функций касается лиц, работающих под руководством вице-президента по финансам в центральном финансовом отделе довольно крупной промышленной компании. Управляющий финансами ответствен, конечно, за деятельность всех тех, кто работает в этой финансовой организации. [c.545]
Линия руководит заводом, районом или филиалом, куда входят несколько отделений или функций (например, финансы, производство и человеческие ресурсы), управляемые подчиненными контролерами (региональный менеджер по продажам, исполнительный директор небольшой фирмы). [c.75]
Вне зависимости от величины агентства оно должно своевременно выставлять счета-фактуры, оплачивать собственные счета до истечения платежных сроков, контролировать производственные издержки, обеспечивать уверенность, что расходы, производимые в интересах клиента/правильно отражаются в счетах-фактурах, направляемых клиенту, обеспечивать соответствие оплаты труда фонду заработной платы, выплачивать налоги и создавать прибыль в рамках бюджета. Выполнением этих функций управляет финансовый руководитель. В больших агентствах есть управляющий финансами, который отвечает за весь менеджмент денежных средств, наблюдает за инвестированием капитала, не допускает образования просроченных счетов, согласовывает скидки и следит за тем, чтобы в периоды пиковой оплаты счетов оставались резервы средств. [c.162]
Если про отношения с инвесторами можно сказать, что они развиваются, то эволюция происходит и с самими работниками в этой области. В недавнем прошлом отношения с инвесторами рассматривались в первую очередь как одна из функций служб, подведомственных управляющему финансами. Такой подход был особенно логичным в те времена, когда финансисты занимались главным образом проверкой балансовых отчетов и отчетов о прибылях и убытках. Сегодня хорошо информированных специалистов по ценным бумагам интересуют не только цифры, но и подробная информация о планах выпуска новой продукции, стратегических направлениях исследо- [c.272]
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей. [c.34]
Один из руководящих принципов бухгалтерского учета в управлении состоит в том, что каждый управляющий несет ответственность за содействие в решении задач вышестоящих уровней управления. Например, старшие должностные лица организации будут ответственны за структуризацию задач, решение которых будет обеспечивать достижение общих целей организации. Бухгалтер-менеджер подчиняется вице-президенту по финансам и несет ответственность за оказание помощи в решении общей функции управленческого учета. Управляющий по системе обработки данных отвечает за реализацию той доли общих задач, которая относится к отделению обработки данных в целом. Другими словами, каждый управляющий должен иметь свою часть действий по решению задач верхнего уровня. [c.248]
При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя управляющей компании отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всего холдинга (например, финансы, сбыт, персонал). [c.15]
Как глава мозгового центра своей компании, лицо, отвечающее за административные службы, занимает выгодное положение, дающее ему возможность располагать исчерпывающими сведениями о работе всего внутреннего механизма компании. Ни один участок работы не представляет служащему такой возможности для того, чтобы стать квалифицированным управляющим, т. е. человеком, который должен иметь известные знания по каждой функции предприятия, включая производство, сбыт, финансы и контроль, персонал, научные исследования, секретарские обязанности, юридические и внешние отношения . [c.60]
Указание о том, что отделы кадров, обработки данных, разработки систем и методов работы, главная контора и другие подразделения, называемые административно-управленческими, являются вспомогательными или дополнительными к основной и центральной функции компании или предприятия, не означает, что они имеют меньшее значение, чем производственные подразделения. Превращение работников в эффективно работающую группу, деятельность которой будет удовлетворять или превышать ожидаемые нормы, представляет собой работу, которой занимаются все — от высшего руководства до начальников самого низкого ранга. Далее, управление кадрами проникает во все подразделения и функции бизнеса и промышленности производства, торговли, финансов, исследований . Административно-управленческие подразделения, включая отдел кадров, имеют многочисленные задачи — освободить управляющих от несвойственных им задач (например, учет занятости), оказать им другие услуги (например, набор кадров) и сделать это лучше, чем смогли бы сделать сами управляющие производственными подразделениями. [c.154]
Одна из проблем, встречающихся при выдвижении функциональных управляющих в ряды высшего административного руководства, состоит в том, что их1 опыт руководящей работы в таких областях, как производство, финансы или торговля, не всегда достаточен для выполнения функций высших администраторов, разрабатывающих политику. Кроме того, в настоящее время хороший функциональный управляющий в какой-либо отрасли деятельности должен знать, что происходит за пределами конторы или предприятия, на котором он работает. Хороший управляющий в области учета обязан не только знать правила учета, но и уметь понимать учет как часть деятельности всей системы данной компании. [c.184]
Программы массового повышения квалификации управляющих с отрывом от производства. Университетские программы, или курсы, которые в информированных кругах называют программами повышения квалификации управляющих, представляют собой программы, имеющие широкий охват и осуществляемые с отрывом от производства. 0ни касаются различных аспектов общего или коммерческого руководства, применимого к любой сфере коммерческой деятельности. Они не включают программы, ограниченные либо управлением только определенной функцией, например, сбытом, закупками или финансами, либо определенной отраслью, например, банками или коммунальными предприятиями. Кроме того, они требуют по крайней мере двухнедельного посещения занятий с отрывом от производства. Этим требованиям отвечают около 50 программ. [c.191]
Растущая фирма. Расширение небольшой фирмы, естественно, начинается с того, что владелец нанимает двух новых работников одного для выполнения функции сбыта, другого -— для финансовой работы. Владелец-управляющий, заведующий сбытом и заведующий финансами втроем составляют весь управленческий аппарат. Но если фирма продолжает расти, то вскоре к ним присоединяется управляющий заводом, который в правах приравнивается к заведующим сбытом и финансами, а владелец фирмы превращается в управляющего-администратора. [c.231]
Агент по закупкам вместе с 1—2 помощниками — конторскими служащими— могут составить небольшой отдел. При такой организации агент по закупкам обычно подотчетен управляющему заводом. Он поддерживает тесные связи с начальниками цехов и бригадирами, чтобы определить потребности производства в материалах. Закупками по совместительству может заниматься даже управляющий заводом. Функция закупок в крупных компаниях носит более специализированный характер. Начальник отдела закупок здесь обычно называется управляющим по вопросам закупок или директором по закупкам. Иногда он подотчетен непосредственно президенту компании и по служебному положению приравнивается к директорам по производству, финансам и сбыту. Но чаще всего он подчиняется директору по производству и приравнивается к начальнику отдела контроля производства, управляющему заводом, начальнику инженерного отдела и начальнику отдела кадров . [c.316]
Причины разнообразия в организации финансов. Только что приведенные примеры организации финансов поясняют некоторые основные идеи организации финансовой службы на высшем уровне. Конечно, они мало объясняют принципы группировки функций. Например, в схеме, показанной на рис. 101, кредитные вопросы находятся в ведении контролера, в следую щих двух схемах они уже в ведении казначея, а в схеме организации финансов должностное положение управляющего по вопросам кредитования и инкассо такое же, как и положение контролера и казначея. В действительности кредитование чаще всего является функцией казначея, но довольно часто оно оказывается в ведении. контролера. Управляющий кредитными операциями лишь иногда имеет равный статут с контролером или казначеем, подчиняясь непосредственно вице-президенту по вопросам финансов, как это показано на рис. 103. [c.540]
Финансовый комитет. Финансовый комитет постепенно приобретает функции управленческого органа. Фактически любое важное решение в области финансов, которое требует обсуждения и изучения со стороны двух или нескольких должностных лиц компании, является результатом комитетской деятельности. Типичный финансовый комитет — это постоянный "орган, обычно создаваемый советом директоров. Большинство финансовых комитетов не ограничиваются консультативной деятельностью или разработкой политики, а являются также функциональными органами. Некоторые финансовые комитеты функционируют ежедневно, но многие из них собираются лишь раз в месяц или в квартал. Эти заседания, проводящиеся через длительные промежутки времени, обычно имеют повестку дня, подготовленную заранее президентом компании или главным финансовым руководителем. Функции председателя финансового комитета выполняют председатель совета директоров, президент компании или финансовый управляющий. Сам комитет обычно состоит из одного или двух директоров, президента компании и всех старших служащих финансовой группы. В небольших компаниях в него могут включаться все ответственные должностные лица компании (управляющий по сбыту, управляющий по производству и т. д.), [c.547]
Деятельность ФРС направляется и координируется Советом управляющих, состоящим из 7 членов, назначаемых президентом сроком на 14 лет и утверждаемых сенатом. Один из членов Совета назначается председателем сроком на 4 года. До 1935 г. Совет управляющих именовался Федеральным резервным управлением в него входили министр финансов и контролер денежного обращения. Банковским актом 1935 г. они были выведены из состава Совета управляющих, что должно было придать ФРС видимость самостоятельного кредитного учреждения, не зависящего от политики казначейства. К числу важнейших функций Совета управляющих относятся установление норм обязательных резервов, к-рые банки — члены ФРС должны держать на счетах в федеральных резервных банках в обеспечение своих депозитов утверждение учетных ставок разработка политики в отношении операций на открытом рынке (покупка и продажа государственных ценных бумаг) установление максимальных ставок, уплачиваемых банками-членами по срочным сберегательным вкладам общий надзор за деятельностью федеральных резервных банков, а также наблю- [c.465]
КОНТОРЫ СТРОЙБАНКА СССР —учреждения Всесоюзного банка финансирования капитальных вложений, ведающие выполнением его функций на территории соответствующих союзных и автономных республик, краев, областей и города Москвы. Имеют в своем подчинении отделения и пункты уполномоченных в городах и районах, а на территории, где их нет, пользуются услугами учреждений Госбанка, к-рые выполняют их поручения. Конторы областей, краев, автономных республик и Московская городская непосредственно подчинены конторам соответствующих союзных республик. Наряду с руководящей деятельностью К. С. выполняют также операционные функции по финансированию, кредитованию и расчетам. Действуют на основании Положения о конторах и устава Стройбанка СССР, находящегося в ведении Министерства финансов СССР, и поэтому руководствуются его указаниями. Возглавляются управляющими, назначаемыми Правлением Стройбанка СССР. Осуществляя возложенные на Стройбанк операции по финансированию и кредитованию капитальных вложений и связанные с ними расчеты и сосредоточивая предназначенные для этих целей средства бюджета и собственные ресурсы государственных предприятий и организаций, К. С. играют тем самым важную роль в процессе воспроиз-ва основных фондов народного х-ва. К. С. контролируют соблюдение государственной планово-финансовой дисциплины в капитальном строительстве, выполнение планов капитальных вложений, ввода в действие основных фондов и снижения себестоимости строительства, соблюдение проектно-сметной и финансовой дисциплины наблюдают за правильным использованием государственных средств, выделенных на капитальные вложения в соответствии с планом развития народного х-ва СССР, концентрацией средств на пусковых и др. важнейших объектах, а также за эффективностью этих вложений, укреплением хозяйственного расчета и платежной дисциплины в строительстве. К. С. ревизуют подчиненные им учреждения Стройбанка, инструктируют и проверяют отделения Госбанка, выполняющие их поручения. [c.548]
Распределение функций финансового менеджмента в корпорации показано на рис. 1.2. Должность вице-президента по финансам существует только в крупных компаниях, в средних — финансовый управляющий и главный бухгалтер, а в малых — только главный бухгалтер. [c.9]
Нельзя забывать о том, что некоторые функции управления проектом пересекаются с зонами ответственности других функциональных подразделений компаний. Среди таких областей пересечений выделим, прежде всего, финансы, поставки, документы (см. рис. 5.6). Проектные процедуры, соответственно, должны четко регламентировать взаимодействие подразделения, управляющего проектом, с постоянными функциональными подразделениями компании (с финансовым управлением, управлением материально-технического снабжения, юридическим отделом и т. д.). [c.179]
Обычно управление в условиях риска представляют как специализированную область, в которой разбираются лишь немногие из сотрудников, занимающихся координацией и планированием. Хотя менеджмент риска действительно требует специальных познаний в определенных ключевых областях (таких, как страхование и право), он все же является одной из немногих функций внутри организации, пересекающихся почти со всеми другими сферами деятельности компании - финансами, маркетингом, связями с общественностью, оперативным управлением и производством, материально-техническим снабжением, исследованиями и научными разработками, юридическими вопросами и пр. Глубокие знания во всех областях деятельности компании и хорошие рабочие отношения со всеми этими областями необходимы управляющему в области риска для того, чтобы выполнять основную функцию - защиту организации от нежелательных потерь. [c.304]
В первую группу входят центральные органы, объектом управления которых является все народное хозяйство и имеющие многофункциональные задачи. В первый блок данной группы войдет само Правительство (включая Аппарат Правительства), Министерство экономики России, Центральный банк и Министерство финансов РФ. Отличительной особенностью данного блока является наличие таких управляющих функций, как выработка стратегии развития и координация деятельности всех центральных органов с целью реализации этой стратегии. На период проведения реформ в этот блок могут входить и другие структуры, разрабатывающие стратегию реформирования и взаимодействующие с Минэкономики РФ. [c.19]
Что касается структуры блока, связанного с логистикой производственной деятельности компании (линейной структурой), а также функциональной структуры, объединяющей подразделения с функциями, управляющими по отношению к линейным (бизнес-планирование, учет, финансы, персонал), то различные способы их сочетания порождают знакомые всем и.щнлиы < [c.21]
Управляющие высшего уровня отвечают за выработку корпоративной стратегии фирмы, финансы, организационную стратегию, повышение квалификации персонала, правовое обеспечение, развитие информационных систем управления, координацию связей с внешним окружением. Нетрудно заметить, что в этой концепции роли управляющих СХЦ заключаются как в реализации линейных функций, так и ряда штабных. Для того, чтобы создать эффективную оргструктуру, важно правильно распределить зоны ответственности между управляющими разного уровня. Если представить функции производственно-хозяйственной деятельности в виде линейных (производство, маркетинг и сбыт, НИОКР, инновационные проекты, административные проекты) и штабных (ресурсное обеспечение и учет затрат), то роли управляющих по их выполнению распределяются следующим образом. [c.47]
При действительно децентрализованной организации финансов центральный финансовый отдел является в основном группой, определяющей политику. Он разрабатывает финансовую политику компании, следит за точным ее выполнением, оказывает техническую помощь отделам на местах, анализирует и сводит их отчеты. Ответственность за общий финансовый контроль несет, конечно, центральный отдел. Он устанавливает требования к отчетности и методы ревизии и разрабатывает системы учета для использования отделами на- местах. Ответственность за страхование и управление недвижимостью и за правовые вопросы обычно остается за высшим финансовым руководством. Казначейские функции, которые затрагивают общую деятельность компании (такие, как финансирование, операции с наличностью, оценка капитальных расходов), обычно также сохраняются за центральным финансовым отделом. Управляющие 12 подразделений Дюпона (которые несут ответственность за выпуск всего — от взрывчатых веществ до ковровых дорожек) могут истратить по своей инициативе до 150 тыс. долл. без предварительного согласования этих расходов с центральным отделом. Это и есть лучший пример децентрализации — финансовые полномочия передаются туда, где принимаются решения. Это также nosBonHef главному финансовому отделу сосредоточить свои усилия на перспективном планировании и общем финансовом контроле. [c.549]
Успешному и единообразному регулированию и контролю на фондовом рынке препятствует реальное разделение полномочий и функций ФКЦБ и других государственных институтов Центральным банком РФ (клиринговая и депозитарная деятельность), Министерством финансов (регистрация эмиссий ценных бумаг, деятельность инвестиционных фондов и страховых организаций), Государственным комитетом по антимонопольной политике (деятельность бирж), Госкомимуществом (деятельность специализированных инвестиционных фондов и их управляющих), Министерством социальной защиты населения (деятельность пенсионных фондов) и другими ведомствами и организациями. Поэтому целесообразно сосредоточить все полномочия по лицензированию и в целом по регулированию и контролю на фондовом рынке в одном органе - ФКЦБ. [c.420]
Предпосылки формирования Ф. о. были заложены в ходе обобществления капиталистич. произ-ва и обращения, укрупнения размеров предприятий и усложнения функций управления, когда происходит отделение капитала-функции от капитала-собственности. С развитием акц. формы капитала обнаруживается тенденция ...все более отделять этот труд по управлению как особую функцию от владения капиталом, собственным ли, или заемным... (Маркс К., см. Маркс К. и Энгельс Ф., Соч., 2 изд., т. 25, ч. 1, с. 426) функции текущего управления капиталистич. предприятиями, а затем монополистич. трестами и концернами переходят к наёмным управляющим — менеджерам. По мере развития производит, сил и усиления обществ, характера труда происходит парази-тич. перерождение собственника средств произ-ва, превращение его в финанс. капиталиста, т. е. монополиста-рантье, выступающего в качестве опекуна буржуазного общества и прикарманивающего все плоды этой опеки (см. там же, с. 292). Важную роль в подготовке условий для формирования Ф. о. и упрочения её могущества сыграло также протекавшее параллельно с развитием кредитной системы и акц. предприятий разбухание фиктивного капитала, представленного в ценных бумагах — титулах собственности. [c.286]
Для Х.р. внутренних подразделений предприятия характерны учёт затрат и результатов, зависимость заработной платы п др. форм материального вознаграждения от собств. конечных результатов работы. Во внутрихоз. расчёте применяются условные цены, с помощью к-рых определяются объёмы произ-ва филиалов, цехов, участков. Элементы X. р. органов управления объединений, подотраслей и т. п. проявляются в образовании собственных целевых финанс. фондов, размеры к-рых зависят от конечных результатов деятельности управляемой системы в ответственности за обеспечение плановых поступлений в гос. бюджет в материальном поощрении работников аппарата за улучшение конечных результатов. X. р. внутр. подразделений и органов управления является частичным, т. к. не включает в себя реализацию и окупаемость собств. результатов деятельности. Конкретные формы X. р. определяются особенностями произ-ва, а также функциями, выполняемыми данным хоз. органом или звеном управления. [c.353]
Разрабатывая свои первые СРРПЭ, управляющие проектом часто забывают о том, что структура должна быть ориентирована на выпуск продукта. Первые попытки обычно приводят к тому, что СРРПЭ соответствует структуре организации — дизайн, маркетинг, производство, финансы, Бели СРРПЭ повторяет организационную структуру, то в центре внимания скорее окажутся функции и процессы организации, чем продукт проекта или его промежуточные результаты, Помимо этого, СРРПЭ с процессом в центре внимания станет скорее средством учета, которое регистрирует затраты но функциям, а не инструментом для управления выпуском , Дм того, чтобы сосредоточиться на конкретных промежуточных результатах, нужно прилагать все усилия к разработке СРРПЭ, ориентированной на выпуск продукции. Ответственность организационного подразделения можно привязать к СРРПЭ, группируя пакеты работ промежуточного результата в счет издержек, продолжая при этом концентрировать внимание на выполнении промежуточного результата. Этот процесс будет описан далее, [c.87]
Персонал интегрирует несколько функций персонала (например, финансы и руководство, проблемы или события, которые влияют на организационную единицу в рамках отделения). Команда/проект координирует крупные мультидисциплинарные команды или проекты, управляемые подчиненными руководителями. [c.75]
Смотреть страницы где упоминается термин Функции управляющего финансами
: [c.61] [c.43] [c.73] [c.322] [c.95]Смотреть главы в:
Основы управления финансами -> Функции управляющего финансами