ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕНТРАМ ПРИБЫЛИ

ПРЕДПОСЫЛКИ ВВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕНТРАМ ПРИБЫЛИ В РАЗРЕЗЕ ПРОДУКТОВЫХ ГРУПП  [c.83]


Конечно, любая подобная схема расчета должна иметь юридическое обоснование, если отделения предприятия являются самостоятельными юридическими лицами, например обществами с ограниченной ответственностью. Кроме того, необходимо учитывать особенности налогового законодательства для концернов, прежде всего международных. Однако налоговые нормы, регулирующие финансовые расчеты, следует рассматривать отдельно от плановых расчетов, относящихся к сфере контроллинга. Целью контроллера при организации управления по центрам прибыли является получение прибыли как таковой. Он должен сделать так, чтобы каждый руководитель был заинтересован придерживаться одного направления движения в соответствии с собственными критериями результативности. Планирование распределения прибыли, которым занимается финансовый отдел, прежде всего предполагает, что прибыль уже получена. На этой завершающей стадии планирования ориентируются на использование данных прошлого периода, а расчеты контроллера должны служить базой для принятия решений, касающихся структуры объемов реализации продукции и затрат в будущем. В схеме расчета управленческого результата (см. гл. 7) финансово-экономические задачи контроллера и финансиста разделяются и рассматриваются параллельно. Информационная система контроллера включает данные об управленческом результате, а балансовый результат (консолидированный балансовый результат в концерне) появляется в финансовой области согласно бухгалтерским расчетам.  [c.88]


Центр прибыли — это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить организация, занимающаяся разными видами деятельности (заготовки, торговля, производство и др.). Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав производственного объединения, состоит из производственных цехов, участков и т. д.  [c.122]

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план - организация - учет - контроль -анализ - регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг.  [c.221]


Стратегия единой политики. Производственным отделениям предоставляются широкие права в области калькуляции издержек производства как основы цен, в особенности при разработке новой продукции. Они сами могут определять требования к сырью и материалам, закупаемым у внешних контрагентов или получаемым по внутрикорпорационным поставкам, и в своих калькуляциях определять возможный уровень этих цен, расходы на изучение рынка, организацию системы сбыта, рекламу, административные и другие накладные расходы по центру прибыли. При определении предполагаемого уровня цен на новую продукцию в основу кладутся результаты комплексного исследования рынка и перспектив его развития, которые содержатся в программах маркетинга по каждому отдельному продукту или группе товаров, входящих в номенклатуру соответствующего центра прибыли. Предложения относительно уровня цен на новую продукцию представляются высшему руководству фирмы, которое на их основе разрабатывает единые цены на конечную продукцию с учетом таких факторов, как норма прибыли по каждому подразделению и фирме в целом, произведенные затраты на научные исследования и разработки, совершенствование аппарата управления и др.  [c.301]

Для российских вузов кроме организационных структур (в системе управления) большое значение приобретают финансовые структуры, которые дают иное разбиение организации, на основе других критериев - по центрам финансового учета. И это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяет ставить учетную политику, предназначенную для счета денег, и, следовательно, для ведения самого бизнеса. Какая из этих структур важнее Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-либо видов деятельности, а получение прибыли. И организационная структура в определенном смысле должна подчиняться финансовой. В современных вузах (где самые злободневные вопросы - вопросы финансирования) - финансовая структура просто отсутствует.  [c.200]

Более того, крупные центры инвестиций и стратегические единицы (т.е. отдельные компании внутри группы) часто имеют собственные центры затрат и прибыли. Независимо от названия подразделение организации может считаться центром инвестиций только тогда, когда затраты, доходы и хотя бы часть капитальных вложений компании имеют к нему непосредственное отношение и, хотя бы в какой-то степени, контролируются его руководителями. Настоящая сегментация свойственна только крупным организациям, где капитальные инвестиции настолько велики, что в интересах эффективности управления их разделяют по центрам ответственности. В небольших организациях полномочия и ответственность могут быть переданы центрам затрат, прибыли или доходов в соответствии с функциями подразделений.  [c.722]

Без коренной перестройки структур управления компании не смогут стать конкурентоспособными. Требуется разработка маркетинговой политики, трансформация мышления руководителей предприятий, ориентировавшихся в прошлом лишь на решение производственных, технологических проблем, переключение их внимания на финансовые, сбытовые условия, эффективный маркетинг. Некоторые российские предприятия уже проводят серьезные организационно-управленческие изменения, в частности реорганизацию маркетинга и сбыта по продуктовому принципу, использование проектных, матричных и сетевых структур. Новая организация финансового учета позволяет оценивать удельные издержки производства на единицу каждого вида продукции и по направлениям функциональной деятельности. Осуществляется переход на оценку прибыли или убытков каждого подразделения компании (принцип центров прибыли). Больше внимания уделяется контролю качества продукции, послепродажному сервису. Повышается роль формальных контрактов в отношениях с наемным персоналом. Разрабатываются инвестиционные и бизнес-планы для каждого подразделения с акцентом на повышении качества уже выпускаемых продуктов и создании новых. Повышается прозрачность компаний для инвесторов, кредиторов и крупнейших торговых партнеров, в том числе на основе использования международных стандартов бухгалтерского учета.  [c.102]

Дочерней компании часто предоставляется полная самостоятельность в решении ключевых вопросов управления международной деятельностью. Она не только определяет политику и стратегию заграничных операций в рамках общей политики и стратегии ТНК, но и обеспечивает весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний финансирование, материально-техническое обеспечение, развитие новых продуктов, совершенствование организации производственных процессов. Поскольку дочерняя компания сама выступает центром прибыли, она имеет возможность перераспределять капиталовложения между подконтрольными заграничными компаниями, устанавливать трансфертные цены на отдельные виды продуктов, поставляемых по внутрифирменным каналам, между отдельными заграничными предприятиями, определять специализацию этих предприятий в рамках единой технической политики, проводить между ними раздел рынков и сфер влияния.  [c.463]

Большое значение при создании центров ответственности имеет производственная структура организации. Результатом поиска более совершенных форм структуры строительной организации явилось введение новых бизнес-единиц, таких как центр управленческих затрат управление бюджетного и финансового планирования отдел по, материально-техническому снабжению отдел труда и зарплаты производственный отдел технический отдел отдел бухгалтерского, налогового учета и отчетности отдел механизации, автотранспорта и энергетики отдел подготовки производства отдел имущественных отношений юридический отдел центр нормативных затрат участки стройки, отвечающие за производственные затраты участок механизации, склады, рабочая бригада центр доходов сметно-договорной отдел отдел компьютеризации лаборатория и отдел контроля качества учебный пункт центр прибыли структурные подразделения и дочерние предприятия, самостоятельно определяющие производственную и централизованную политику и отвечающие за максимизацию прибыли центр инвестиций крупные дочерние предприятия, самостоятельно определяющие производственную и инвестиционную политику и отвечающие за максимизацию прибыли на вложенный капитал. . -  [c.40]

Цель учета Составление финансовых документов для пользователей вне организации Мотивация через максимизацию прибыли Оказание помощи администрации в планировании, соответственно в управлении и контроле Результаты по центрам ответственности, мотивация их прибыльности  [c.142]

Практически доказана эффективность организации управления финансами по центрам ответственности. Различают центры доходов, прибыли, затрат и инвестиций.  [c.11]

В компаниях производятся внутренние трансфертные расчеты с целью финансового управления потоками на разных уровнях. Системы внутрифирменных расчетов являются способом распределения расходов по всей организации. Одновременно они дают возможность распределения ио "центрам прибыли" всех накладных расходов организации, включая накладные расходы недоходных подразделений. Система внутренних расчетов обеспечивает оценки внутренних расходов компании с той же детальностью, что и внешних. Это является наглядным примером взаимоотношений между внутренними поставщиками и заказчиками. Компания должна разработать механизм передачи информации для обсуждения и согласования всех планируемых и уже осуществленных операций внутри компании. При этом руководители утверждают  [c.133]

Перед центральным аппаратом управления крупной децентрализованной организации обычно стоит задача, как оценить и сравнить результаты деятельности своих основных отделений (сегментов бизнеса), рассматриваемых в качестве центров инвестиций. Отделение, обладающее большими активами, будет обычно зарабатывать больше по абсолютной величине, чем отделение с относительно небольшими активами. Поэтому абсолютные величины прибыли не могут быть использованы для сравнения деятельности (исполнения) различных отделений. Чтобы измерить относительную эффективность работы отделений, компания должна использовать специальный показатель — рентабельность активов (РА). Принципиальная формула его расчета такова РА = прибыль/активы. Существует несколько альтернативных методов его определения. Эти альтернативы фокусируются на том, что означают прибыль и активы .  [c.313]

Примерно такую же налоговую льготу имеют и организации, участвующие в реализации целевых социально-экономических федеральных программ или проектов жилищного строительства для военнослужащих. Им предоставлено право уменьшать налоговую базу на сумму прибыли, полученной в период и в рамках реализации указанных программ или проектов от выполнения строительно-монтажных работ по строительству объектов социально-культурного или бытового назначения и сопутствующей инфраструктуры, а также центров профессиональной переподготовки военнослужащих и лиц, уволенных с военной службы, включая членов их семей. Указанные налоговые льготы применяются при условии финансирования соответствующих программ или проектов за счет займов или безвозмездной финансовой помощи, предоставляемых международными организациями или правительствами иностранных государств, иностранными организациями или физическими лицами в соответствии с межправительственными или межгосударственными соглашениями, а также соглашениями, подписанными по поручению российского Правительства уполномоченными органами государственного управления.  [c.230]

В общем случае НКО — это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. Такое определение вполне можно рассматривать как рабочее. Однако оно неконкретно и охватывает организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. НКО — это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей ч(как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, институционализированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).  [c.271]

Руководству предприятия (группы предприятий), а соответственно и центру управления логистической системы легче и эффективнее управлять транспортными и складскими работами, а также организацией сервиса покупателей через учетно-плановые подразделения. В этом случае все работы оцениваются по массе получаемой прибыли.  [c.106]

Организации широко используют две формы управленческого контроля — финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого структурного подразделения отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, финансовое состояние и др. Применение ЭВТ в управлении, в контроле позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. С ложилась система контроллинга организаций, позволяющая осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменениями условий на рынке.  [c.56]

Отличительная особенность организации группового уровня управления в некоторых американских компаниях - наделение производственно-хозяйственных групп финансовой самостоятельностью и превращение их в так называемые "стратегические центры хозяйствования" ("Strategi business units"). В таких случаях группа выступает как самостоятельный производственно-хозяйственный комплекс - центр прибыли и имеет в своем составе наряду с производственными подразделениями различные функциональные службы, в частности, сбытовые, по финансированию продаж, обслуживанию потребителей и др.  [c.99]

Чтобы выжить в условиях обостряющейся конкуренции, нужно все больше инновационных усилий, а сложившиеся организационно-управленческие формы для этого слишком жестки и инертны. Поэтому организации все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов. Возникают промежуточные (между командно-административными и современными стилями и культурой управления) организационные структуры, с помощью которых иерархический контроль заменяется рыночной логикой возникают центры прибыли , идет работа по стимулированию корпоративного предпринимательского духа . Особое внимание уделяется созданию сетевых и сетеобраз-ных структур — внутри организации, между организациями, между сотрудниками или подразделениями разных организаций.  [c.249]