Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации). [c.122]
В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационная структура менеджмента. [c.122]
К теме 5. Организационные структуры менеджмента [c.598]
Сформулируйте определение организационной структуры менеджмента. [c.598]
Развитие организаций происходит путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, как правило, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента. [c.24]
Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут быть известны и использоваться в других организациях, но там, где они еще не освоены, их внедрение является новым делом и может привести к немалым трудностям. Восприимчивость к инновация различна. Их инновационный потенциал существенно зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-произ-водственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов. [c.24]
Позитивное влияние на инновационный потенциал организаций оказывает децентрализация в принятии решений, низкий уровень формализации и регламентации управленческих работ, способность организационных структур менеджмента гибко перестраиваться в соответствии с изменениями задач и условий деятельности. [c.26]
Инновационная деятельность носит творческий характер, она плохо сочетается с жесткой регламентацией работ и централизацией принятия решений, трудно вписывается в формализованные организационные структуры менеджмента. Для последних характерны тенденции поддержания стабильных отношений и процедур менеджмента, противодействия инновациям, активное сопротивление любым новым формам и методам менеджмента. [c.26]
Возникновение бюрократических преград на пути инноваций является одним из характерных признаков формализованных и централизованных организационных структур менеджмента. Инновациям трудно пробивать стену бюрократической защиты, однако если это все же удается, их реализация в рамках бюрократических организационных структур управления проходит более организованно, чем в гибких, неформализованных структурах. [c.26]
Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно-экономическим новшествам. [c.27]
Создание более гибкой и комплексной системы менеджмента инновационных процессов — нового экономического механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции и технологии, перестройку организационных структур и функций менеджмента, а также стиля менеджмента, — стимулирует создание и внедрение инноваций, обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что подразделения, занимающиеся реализацией технической политики и менеджмента инноваций, рассредоточены по разным уровням организационной структуры менеджмента и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации. [c.36]
В инновационной организации взаимодействие на уровне организация — внешняя среда осуществляется с помощью органического подхода. Взаимодействие на уровне подразделение — подразделение ( группа — группа ) реализуется различными типами департаментизации в традиционных организационных структурах менеджмента — дивизиональных и матричных, а также в целевых творческих коллективах (ЦТК). На уровне индивид — организация взаимодействие носит индивидуалистический характер. [c.92]
Дивизиональная организационная структура менеджмента вырастает из департаментизации, которая нацелена на определенный конечный результат продукт, потребитель, рынок, прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства. Внешний уровень в такой организации осуществляет планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные прибыли. [c.93]
К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента относят [c.93]
Указанные недостатки дивизиональных организационных структур менеджмента преодолеваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур менеджмента менеджмент программы, целевые творческие группы (коллективы), постоянные комплексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспечивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, неформальных и косвенных связей. [c.93]
Как правило, эти группы или целевые коллективы, исходя из их временной природы и высокой степени динамичности, не включаются в формальные организационные структуры менеджмента. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у менеджеров специальных знаний, навыков и умений в сфере менеджмента инновационных процессов. [c.95]
Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив функциональной и программной. Основной задачей менеджмента в этих условиях становится поддержание баланса между двумя формальными схемами организационных структур менеджмента в матричной организации. [c.95]
Организационная структура менеджмента инновационного коллектива должна устанавливать четкую взаимосвязь различных задач внутри коллектива, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом логично задуманной организационной структуры является общее повышение эффективности работы инновационной организации. [c.155]
При проектировании организационной структуры инновационным коллективом учитывается вся совокупность факторов рационального построения структуры. Исходя из иерархии целей инновационного коллектива определяется необходимость создания новых подразделений, расширения задач и функций существующих подразделений. Состав самостоятельных подразделений и определение их статуса может осуществляться с использованием типовых норм времени на исследовательские, инженерные и технические работы при проектировании организационной структуры менеджмента коллектива. [c.155]
С проектированием организационной структуры менеджмента инновационного коллектива непосредственно связана проблема [c.155]
Интегральной оценкой организационной структуры менеджмента инновационного коллектива считаются издержки на содержание персонала, которые зависят от качества и квалификации специалистов, методов организации их работы, нормы менеджмента для ученых и специалистов соответствующего уровня иерархии, уровня использования ЭВМ при решении тех или иных задач. [c.156]
Эффективным средством оценки организационной структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирование ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы. [c.157]
Исходя из разнообразных требований, предъявляемых к организации деятельности инновационного коллектива, формирование организационной структуры менеджмента может быть представлено в виде следующей экономико-математической модели. [c.157]
Последовательность этапов и операций при формировании организационной структуры менеджмента инновационного коллектива представлена следующим образом [c.158]
Организационная структура менеджмента ЦП формируется с учетом приведенных выше особенностей программ как объектов менеджмента. Основным звеном системы становится менеджер программы — лицо, наделенное управлением организаций особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущий и оперативный менеджмент программы, не нарушая взаимоотношений в рамках сложившейся линейно-функциональной структуры, управляя специалистами подразделений или целевым временным коллективом. [c.278]
Ц каждой программе можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха программы в целом, например, членов высшего менеджмента организации, контролирующих программу, специалистов, обладающих специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов программы, и т.п. В любом случае организационная структура менеджмента должна обеспечивать прямой контакт менеджера программы с данными специалистами. [c.342]
Дивизиональная организационная структура менеджмента — организационная форма менеджмента, направленная на достижение высокой [c.458]
Матричная организационная структура менеджмента — организационная форма, требующая органического подхода к ее проектированию, обеспечивающая необходимые условия для разработки и координации горизонтальных, неформальных и косвенных связей. Основой матричной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональной и программно-целевой структур. Для матричных структур характерно обязательное назначение конкретного менеджера инновационной программы. [c.462]
Организационная структура менеджмента ЦП формируется с учетом приведенных выше особенностей программ как объектов менеджмента. Основным звеном системы становится менеджер программы — лицо, наделенное менеджментом организаций особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущее и оперативное управление программой, не нарушая взаимоотношений в [c.162]
Концепции Всеобщего качества (TQM) представляют особый интерес для постсоветских компаний, так как позволяют построить модели преобразований стиля, методов и организационных структур менеджмента, а также решить многие социальные проблемы работников компании на основе TQM. Модели преобразований представлены в виде концепции пяти звезд — пяти шагов к мировому классу бизнеса. [c.112]
Методы реструктуризации и реинжиниринга не являются альтернативными, их применение имеет одинаковую цель, следовательно, усовершенствование деятельности предприятия целесообразно строить на базе согласованного применения обоих методов. Анализ существующих организационных структур менеджмента производственных фирм показал, что они имеют важные специфические отличия, в основе которых лежат функциональные принципы управления. Одним из ключевых постулатов концепции реинжиниринга бизнес-процессов является переход к процессно-ориентированной организационной структуре менеджмента фирмы вместо функциональной. [c.7]
Анализ существующих организационных структур менеджмента КО (кредитные организации) показал, что они имеют важные специфические отличия, в основе которых лежат функциональные принципы управления. Одним из ключевых постулатов концепции реинжиниринга бизнес-процессов является переход к процессно-ориентированной организационной структуре менеджмента банка вместо функциональной. [c.75]
Тема 4. Организационные структуры инновационного менеджмента. [c.90]
ОБЪЕКТЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В КАДРОВОЙ РАБОТЕ -процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых служб организационных структур различного уровня (федерация, регион, отрасль, организация). [c.209]
В современный период составляющие организацию индивиды, личности, персоны или ключевые работники могут быть как причиной возникновения кризисных ситуаций в организациях, так и главной силой по их преодолению. Поэтому персонал, как и менеджмент организации, нельзя рассматривать в отрыве от ее внутренней структуры, поскольку именно они являются главными действующими лицами в организационной структуре. [c.116]
Более подробно этот процесс будет рассмотрен в главе 5 при изучении организационных структур менеджмента. В рамках настоящей темы при рассмотрении функции организации отметим только основные направления и подходы к формированию подразделений (к департаментации). В практике менеджмента используются различные подходы к созданию подразделений. Наибольшее распространение получили функциональный и ди-визиональные подходы, отражающие название соответствующих организационных структур (рассматриваются ниже в главе 5). [c.84]
Дивизиональная организационная структура менеджмента находит применение главным образом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы менеджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в рамках целого относительно небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Ди-визиональные структуры чаще используются для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики. [c.92]
В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adho ra y — специальный, устроенный для данной цели). Они проектируются для выполнения нестандартных и сложных работ. Организационные структуры менеджмента эдхократическими организациями характеризуются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в них основана на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии менеджмента. [c.96]
Следует отметить, что инновации в крупных корпорациях осуществляются в условиях централизованных и инерционных организационных структур менеджмента. В этих корпорациях происходит лишь постепенное довольноv медленное улучшение качества продукции, тогда как радикальные инновации, как правило, создаются в мелких фирмах. Эти явления известны в западной литературе как эффект Эрроу . [c.121]
Организационная структура менеджмента инновационного коллектива отражает его особенности Численность подразделений и организации в целом, издержки на содержание специалистов, длительность и трудоемкость исследований и разработок, уровень автоматизации решаемых задач, а также количество специалистов по квалификационно-должностным категориям, уровень их заработной платы, технически обоснованные нормы времени на работы, помогающие установить непосредственную их взаимосвязь с параметрами проводимых исследований и разработок. Это позволяет проводить количест- [c.156]
Реализация данного метода требует скоординированной работы персонала компании по усовершенствованию технологий производства (нужны, в первую очередь, технологические инновации), НИОКР и логистики, организационной структуры, менеджмента персонала. Компании, которые выбирают такой путь усиления конкурентных позиций, постоянно занимаются анализом издержек ( ost-analysis) на всех стадиях разработки, выпуска и реализации продукции. Важна роль и маркетологов на [c.12]
И, действительно, первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с тейлоризмом , был основан на положении о том, что управлять можно научно . Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность тейлоризма . Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении принципов управления , сформулированных А.Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом науки администрирования в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение формальных организационных структур и систем. Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента. Надо сказать, что поиски рациональных форм управления предприятиями в нашей стране велись в то время с некоторым учетом этих достижений. Так, например, решением партийной конференции функционалка (по Тейлору) была упразднена в пользу линейно-функциональных оргструктур (по Файолю). Но за всем этим стояли отнюдь не научные аргументы, над страной уже витал призрак жестко контролируемых иерархических систем управления, основанных на беспрекословном подчинении низовых уровней вышестоящим, на универсализме, стандарте и обезличенное , что стало политической и хозяйственной реальностью на многие-десятилетия. [c.11]
ВЕБЕР МАКС (Weber Max) — известный немецкий социолог, историк, экономист, юрист. Был профессором политэкономии в университетах Фрайбурга, Гейдельбер-га, Мюнхена. Рассматривая становление западно-европейского капитализма, решающую роль в его становлении В. отводил протестантизму, что нашло отражение в работе "Протестанская этика и дух капитализма" (1904—1905). В. — сторонник идеи рациональности в менеджменте. Для менеджмента наибольший интерес представляют его идеи о рациональной природе человека и организационных структур в силу их значения для принятия управленческих решений. Эти идеи изложены в книге "Теория социальной и экономической организации" (1921). В. сформулировал принципы т.н. "бюрократических методов управления кадрами" (четко определенные должностные обязанности, определение иерархии взаимодействий, единообразные формальные процедуры в [c.27]
Как уже отмечалось, управление качеством из рядовой функции контроля к настоящему времени развилось в тотальную (всеобщую) идеологию управления, проникающую во все структуры фирмы в массу руководящих и рядовых работников. В той или иной степени решать вопросы повышения или обеспечения качеством приходится каждому исполнителю. Однако это не означает, что менеджмент качества может быть полностью рассредоточен между традиционными организационными структурами управляющей системы фирмы. Это грозит потерей координирующего воздействия на все блоки системы управления качества, обезличкой функциональной деятельности, распылением ответст- [c.115]